Die Burnout-Problematik als Herausforderung für das Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Burnout-Problematik
2.1 Burnout als umstrittenes Phänomen
2.2 Verlauf und Symptomatik

3. Burnout-Management als Führungsaufgabe
3.1 Personalmanagement im Wandel
3.2 Unternehmenskultur und Führungsstil

4. Maßnahmen für das Unternehmen
4.1 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
4.2 Psychodynamische Organisationsberatung
4.3 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Immer mehr Menschen erkranken im Laufe ihres Berufslebens an einem Burnout, zu-mindest entsteht dieser Eindruck bei der Lektüre der täglichen Berichterstattung. Zudemerscheinen regelmäßig Sachbücher und Ratgeber zum Thema Burnout. In den vergan-genen Jahren wurden auch prominente Beispiele bekannt, die die Aufmerksamkeit fürdie Erkrankung erhöhten. Nichtsdestotrotz handelt es sich hierbei um ein sehr umstritte-nes Phänomen, weshalb das Burnout häufig abwertend als „Modeerkrankung“ bezeich-net wird. Dies ändert allerdings nichts an der Tatsache, dass die Krankschreibungen undFehlzeiten aufgrund eines Burnouts kontinuierlich steigen. In der Arbeitswelt ist dieBurnout-Problematik somit längst schon Realität, die nicht zuletzt auch einen wirt-schaftlichen Schaden für ein Unternehmen bedeutet. Inzwischen haben bereits zahlrei-che Unternehmen auf diese Entwicklung reagiert und gesundheitsförderliche sowie prä-ventive Maßnahmen und Konzepte in ihre Unternehmensführung implementiert, um dieProblematik nachhaltig in den Griff zu bekommen. Allerdings gestaltet sich ihre Um-setzung in der täglichen Praxis durchaus als schwierig, etwa weil die dafür nötigen Res-sourcen fehlen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Als vornehmlich arbeitsbezogenes Phänomen stellt die Burnout-Problematik insbeson-dere das Personalmanagement vor eine große Herausforderung. Neben seinen klassi-schen Funktionen muss es heute eine Reihe neuer Aufgaben in den Bereichen Mitarbei-tergesundheit und Personalbeschaffung ausführen. Angesichts diverser externer Fakto-ren, wie etwa der Globalisierung und dem demografischem Wandel, die den Druck aufdas Personalmanagement erhöhen, sind diese Aufgaben mit zusätzlichen Anstrengungenverbunden. Die Voraussetzung für einen adäquaten Umgang mit dem Thema Burnoutist, dass es zunächst sensibilisiert und geschult wird, sodass es über alle relevanten In-formationen, wie etwa rechtliche Aspekte oder mögliche Beurteilungskriterien, verfügt.Auch die Anforderungen an die Führungskräfte eines Unternehmens haben sich in denvergangenen Jahren stark gewandelt. Als Träger des Personalmanagements sind sie ei-nerseits für den Schutz der Mitarbeitergesundheit verantwortlich, müssen aber anderer-seits die Erwartungen und Interessen der Geschäftsführung wahren. Die Burnout- Problematik erfordert zudem ein hohes Maß an Sensibilität und Kommunikationskom- petenz aufseiten der Führungskräfte. Schließlich gilt der Führungsstil eines Vorgesetzten als entscheidender Faktor für die psychische Gesundheit seiner Mitarbeiter.

Ziel der vorliegenden Projektarbeit ist es, diese neuen Aufgaben und Anforderungen andas Personalmanagement zu durchleuchten sowie die unterschiedlichen in der Fachlite-ratur enthaltenen Lösungsansätze für den Umgang mit der Burnout-Problematik aufzu-zeigen.

1.2 Vorgehensweise

In einem ersten Schritt erfolgt zunächst eine kritische Auseinandersetzung mit demBurnout-Begriff. Dabei soll aufgezeigt werden, warum es sich bei der Erkrankung umein kontrovers diskutiertes Phänomen handelt. Anhand eines auf praktischen Befundenbasierenden Modells sollen schließlich Verlauf und Symptomatik des Burnouts, skiz-ziert werden. Kapitel 3 widmet sich anschließend den konkreten Herausforderungen fürdas Personalmanagement, die mit der Burnout-Problematik einhergehen. Neben öko-nomischen und juristischen Aspekten, werden hier auch die Faktoren Unternehmensfüh-rung und Führungsstil miteinbezogen. Abschließend sollen in einem dritten Schritt dreiAnsätze für den adäquaten Umgang mit der Burnout-Problematik dargestellt und erläu-tert werden. Dabei handelt es sich um präventive und gesundheitsförderliche Maßnah-men, ein Modell zur Intervention in einem belastenden Arbeitsumfeld sowie um einKonzept zur Wiedereingliederung erkrankter Mitarbeiter.

2. Burnout-Problematik

In der Fachliteratur existiert keine einheitliche Definition des Burnout-Begriffs. Zwarwurde in der Forschung immer wieder der Versuch unternommen, eine umfassende Be-griffsbestimmung zu finden, jedoch liegt auch nach heutigem Stand der Forschung kei-ne präzise Definition mit allgemeingültigem Charakter vor.¹ Viele Autoren greifen des-halb auf die Definitionsversuche des deutsch-amerikanischen Psychoanalytikers Herbert Freudenberger, der 1974 den ersten wissenschaftlichen Artikel zu dem Thema publizier- te und den Begriff „Burnout“ erstmals erwähnte, sowie auf jene der amerikanischenSozialpsychologin Christina Maslach, die ein Messinstrument zur Erfassung des Burn-outs entwickelte, zurück.² Während beide das „Ausgebranntsein“ zunächst als einenErschöpfungszustand beschrieben, der nur bei Menschen in helfenden, sozialen Berufenauftritt, gerieten rasch auch andere Berufsgruppen sowie der private Lebensbereich indas Blickfeld der Forschung.³ So beschreibt Freudenberger in einer späteren Publikationdas Burnout-Syndrom allgemein als einen „Zustand der Ermüdung oder Frustration,herbeigeführt durch eine Sache, einen Lebensstil oder eine Beziehung, die nicht die er-wartete Belohnung mit sich brachte.“⁴ Maslach hingegen geht von einer chronischenemotionalen Belastung aus, indem sie das Burnout-Syndrom als „ein Syndrom emotio-naler Erschöpfung, Depersonalisation und persönlicher Leistungseinbußen“⁵ beschreibt.Nachdem das Burnout-Syndrom einer breiten Öffentlichkeit bekannt wurde, haben sichzahlreiche Autoren mit der Thematik befasst und eigene Definitionen entwickelt. Derdeutsche Psychologe Matthias Burisch, der sich seit Mitte der 1980er Jahre wissen-schaftlich mit dem Thema Burnout beschäftigt, geht inzwischen von mehr als 10.000Publikationen zu dem Thema aus.⁶ Nichtsdestotrotz bleibt die Forschung eine einheitli-che, verbindliche Definition schuldig.

2.1 Burnout als umstrittenes Phänomen

In den Medien ist im Zusammenhang mit dem Burnout häufig die Rede von einer „Mo-deerkrankung“. Das ergibt sich nicht zuletzt aus der bereits erwähnten Unschärfe desBurnout-Begriffs beziehungsweise aus Mangel an einer einheitlichen Definition.Erschwerend hinzukommt, dass das Burnout keine anerkannte Krankheit ist. Das liegtvor allem daran, dass sich Ärzte in Deutschland laut Sozialgesetzbuch an das von derWeltgesundheitsordnung herausgegebene Diagnoseklassifikationssystem ICD (Interna-tional Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems) beziehungs-weise an die deutsche Fassung, die im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit (BMG) vom Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information (DIMDI) herausgegeben wird, halten müssen. Im ICD-System wird das Burnout nichtin der Kategorie „Psychische und Verhaltensstörungen“ erfasst, wie dies etwa bei derDepression der Fall ist. Es fällt in die Z-Kategorie „Faktoren, die den Gesundheitszu-stand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen.“⁷ Es wirdals eines von neun Problemen „mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewälti-gung“⁸ genannt und steht neben Problemen wie etwa dem „Mangel an Entspannungoder Freizeit.“⁹

Zudem scheint es sich um ein vermeintlich neues Phänomen zu handeln, das plötzlichimmer häufiger auftritt.¹⁰ Zwar weisen zahlreiche Autoren darauf hin, dass bereits imAlten Testament und in der Literatur vergangener Jahrhunderte Zustände beschriebenwurden, die dem entsprechen, was heute allgemein unter einem Burnout verstandenwird.¹¹ Da die Psychologie aber eine vergleichsweise junge Wissenschaft ist und dieBurnout-Forschung erst seit Ende der 1970er Jahre besteht, liegt die Vermutung nahe,dass es in früheren Zeiten zwar die Erkrankung, aber nicht die entsprechende Diagnosegab. Dennoch reißt die Kritik an der Thematik nicht ab. Kritisiert wird unter anderemdie negative Fokussierung auf den Arbeitgeber, etwa wenn von „Ausbeutung“ oder„Arbeitssklaven“ die Rede ist. Die deutsche Unternehmensberaterin Nicole Roschkerspricht von einer einseitigen Berichterstattung, in der das Phänomen überbewertet wer-de und sich erst dadurch in der sozialen Wirklichkeit der Menschen niederschlagenwürde.¹² Laut dem deutschen Arbeitspsychologen Eberhard Ulich hingegen bestehtdurch die häufige Berichterstattung vielmehr die Gefahr, dass das Thema trivialisiertwürde.¹³ Tatsächlich wurden bereits diverse Bücher mit Titeln wie „Die Burnout-Lüge“¹⁴ veröffentlicht. Hierbei handelt es sich jedoch überwiegend um Sachbücher undgerade nicht um wissenschaftliche Abhandlungen. Sie zeigen allerdings auf, dass nochHandlungsbedarf in puncto Aufklärung und Sensibilisierung der Gesellschaft besteht.Insbesondere auch deswegen, weil psychische Erkrankungen in einigen Unternehmen noch immer als Tabuthema gelten¹⁵ oder weil der Zusammenhang zwischen psychischer Erkrankung und Berufsleben nicht zweifelsfrei anerkannt wird.

Auch in der Forschung ist man sich nicht einig über die Ursachen für ein Burnout. Vorallem in der älteren Fachliteratur werden Idealismus und Überengagement aufseiten desBetroffenen als Ursachen für ein beginnendes Burnout genannt.¹⁶ Inzwischen spricht dieForschung von einem überhöhten Energieeinsatz oder auch von Fehlbelastungen.¹⁷ Un-geachtet der möglichen Ursachen, besteht hingegen Konsens darüber, dass ein Burnoutein langsam einsetzender Prozess ist, der durch einen phasenhaften Verlauf geprägtist.¹⁸ Auch hierzu existiert eine Fülle an Modellen und Schemata, die diesen Verlauf inunterschiedlich viele Phasen und Kategorien mit dazugehörigen Symptomen einteilen.

2.2 Verlauf und Symptomatik

Da es weder Ziel noch Gegenstand der vorliegenden Projektarbeit ist, die Vielfalt an bestehenden Definitionen und Modellen zum Verlauf des Burnouts wiederzugeben, wurde vom Verfasser ein Modell ausgewählt, das den Verlauf eines Burnouts skizziert und Aufschluss über die Symptomatik gibt. Für die vorliegende Projektarbeit hat das Modell insofern definitorischen Charakter, als dass es als Grundlage für die weitere Abhandlung der Thematik gelten soll.

Obwohl es weder eine einheitliche Definition noch eine eigenständige Diagnose desBurnouts gibt, wird es in der klinischen Praxis durchaus diagnostiziert. Hierfür werdendie charakteristischen Symptome sowie der langsam eintretende Prozess der Erkran-kung unter anderem mithilfe von in der Burnout-Forschung gängigen Verlaufsmodellenklassifiziert. In seiner Publikation „Das Burnout-Syndrom. Theorie der inneren Er-schöpfung“¹⁹, die als Standardwerk in der Burnout-Forschung gilt, stellt Burisch dieErkrankung als progressiven Verlauf dar, der sich in folgende sieben Phasen gliedert:

1. Warnsymptome der Anfangsphase: überhöhter Energieeinsatz, Erschöpfung;
2. Reduziertes Engagement: für Klienten, Patienten etc., für andere allgemein, für die Arbeit, erhöhte Ansprüche;
3. Emotionale Reaktionen, Schuldzuweisung: Depression, Aggression;
4. Abbau: der kognitiven Leistungsfähigkeit, der Motivation, der Kreativität, Entdifferenzierung;
5. Verflachung: des emotionalen Lebens, des sozialen Lebens, des geistigen Lebens;
6. Psychosomatische Reaktionen: u.a. Schwächung der Immunreaktion, Schlafstörungen, sexuelle Probleme, Engegefühl in der Brust, Atembeschwerden, Muskelverspannungen, Rücken- und Kopfschmerzen, nervöse Tics, Magen-Darm-Geschwüre, Gewichtsveränderungen, mehr Alkohol, Kaffee, Tabak und andere Drogen;
7. Verzweiflung: negative Einstellung zum Leben, Hoffnungslosigkeit, Gefühl der Sinnlosigkeit, existentielle Verzweiflung.²⁰

Der Burnout-Verlauf nach Burisch stellt keine strikte Chronologie dar. So können dieeinzelnen Symptome in unterschiedlichen Phasen auftreten. Diese gehen wiederum flie-ßend beziehungsweise überlappend ineinander über und sollen somit nicht als einzelne,abgeschlossene Stufen verstanden werden. Beim Betrachten des Verlaufsmodells wirddeutlich, warum es sich derart schwierig gestaltet, eine einheitliche Definition für dasBurnout zu finden. Die Ähnlichkeit zur Depression sowie zur Somatoformen Störung istsehr groß und sorgt nicht nur in der Medizin, sondern auch im öffentlichen Diskurs fürVerwirrung. Nichtsdestotrotz gibt das Modell Aufschluss darüber, dass es sich beimBurnout um eine Erkrankung mit einem hohen Leidensdruck handelt, die den Betroffe-nen längerfristig in seinem täglichen (Arbeits-) Leben einschränkt.

An dieser Stelle sei noch anzumerken, dass es ein zweites viel beachtetes Verlaufsmodell gibt, auf das sich die Fachliteratur stets bezieht. Und zwar handelt es sich dabei um das zwölfstufige Phasenmodell nach Herbert Freudenberger und Gail North²¹, das dem oben beschriebenen Modell nach Burisch weitestgehend ähnelt.

3. Burnout-Management als Führungsaufgabe

Laut einer Studie der Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) ist die Anzahl derKrankschreibungen aufgrund eines Burnouts von 2004 bis 2012 um 700 Prozent gestie-gen.²² Zudem weist die Studie darauf hin, dass es sich hierbei um überdurchschnittlichlange Krankschreibungen handelt. Demnach ist die Anzahl an betrieblichen Fehltagenim selben Zeitraum um 1.400 Prozent gestiegen.²³ Daraus ergeben sich negative Folgenauf die wirtschaftliche Leistung sowie auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.Dazu gehören Produktionsausfälle, Lieferschwierigkeiten und Terminverzug aufgrundvon unbesetzten Arbeitsplätzen, Kosten für Lohnfortzahlungen und Neueinstellungenund schließlich auch der Verlust von Fachwissen qualifizierter Mitarbeiter.²⁴ Das Bun-desministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat für das Jahr 2011 einen Produkti-ons- und Wertschöpfungsverlust in Höhe von 16,2 Mrd. Euro ermittelt.²⁵ Schließlichkommen ökonomische Verluste hinzu, die durch nicht diagnostizierte Fälle entstehenund sich beispielweise in dem fehlenden Engagement eines Mitarbeiters niederschlagen.Dabei handelt es sich um jährlich 112 bis 138 Mrd. Euro.²⁶ Angesichts dieser Zahlen istes für Unternehmen inzwischen unerlässlich, die (psychische) Gesundheit ihrer Mitar-beiter auch als Erfolgs- und Produktivitätsfaktor zu begreifen und in die Arbeit des Per-sonalmanagements miteinzubeziehen.

3.1 Personalmanagement im Wandel

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Zeitdruck, Über-stunden, Hektik und nicht zuletzt auch eine steigende Arbeitsplatzunsicherheit scheineninzwischen zur Normalität zu gehören.²⁷ Hinzu kommen Belastungen durch den schnel-len technischen Wandel und die damit einhergehende Bedeutung neuer Kommunikati-onstechnologien. Einst erlernte Kenntnisse und Fähigkeiten sind rasch obsolet. Diewachsende Informationsflut gilt als einer der Hauptstressfaktoren am Arbeitsplatz.²⁸

Zudem wird in unserer Leistungsgesellschaft von Arbeitnehmern ein hohes Maß an Fle- xibilität und Mobilität erwartet. Die zunehmende Angst vor dem sozialen Abstieg sowieder wachsende Konkurrenzdruck auf dem Arbeitsmarkt haben dazu geführt, dass immermehr Menschen arbeiten, obwohl sie krank sind.²⁹ Durch den ständigen Druck, der ausdiesen und anderen Faktoren erwächst, erhöht sich das Risiko an einem Burnout zu er-kranken.

Auch die Anforderungen an das Personalmanagement haben sich in den vergangenenJahren gewandelt. Veränderte Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt, die etwa durchdie Globalisierung oder den demografischen Wandel entstanden sind, haben dazu ge-führt, dass sich Unternehmen in einem starken Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter,dem sogenannten „War of Talents“, befinden.³⁰ In dem Zusammenhang spielt auch dieeigene Reputation eines Unternehmens eine entscheidende Rolle. Ein Unternehmenkann es sich im Internetzeitalter nicht leisten als „Ausbeuter“ dazustehen. Um für po-tenzielle und bestehende Arbeitskräfte als attraktiver Arbeitgeber zu erscheinen, werdenMaßnahmen im Bereich des „Employee Brandings“ beziehungsweise des Personalmar-ketings gesetzt. Ziel ist es, sich im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte durchzuset-zen. Das Personalmarketing ist als eine Erweiterung der klassischen Aufgaben des Per-sonalmanagements zu betrachten.³¹ Für ein besseres Verständnis seien an dieser Stellekurz die klassischen Aufgaben des Personalmanagement erwähnt. Dazu gehören: Perso-nalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und -verwaltung, Entlohnungund betriebliche Sozialpolitik, Personalentwicklung, Personalabbau und Personalcon-trolling.³² Für die erfolgreiche Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter wird das Perso-nalmarketing also zunehmend wichtiger, auch in Hinblick auf den öffentlichen Diskurszum Thema Burnout. Schließlich fordern immer mehr Arbeitnehmer eine bessere Ver-einbarkeit von Beruf und Privatleben. Die sogenannte „Work-Life-Balance“ ist inzwi-schen ein wichtiges Attraktivitätsmerkmal. Zudem gelten Unternehmen mit flachen Hie-rarchien und einem breiten Angebot an „Fringe Benefits“, freiwilligen Zusatzleistungenwie z.B. Benzin- und Restaurantgutscheine, Nutzung des Firmenwagens zu privatenZwecken oder auch Aktienoptionen, für viele Arbeitnehmer als besonders attraktiv.³³ So hat das Personalmanagement durch entsprechende Maßnahmen dafür sorgezutragen, dass das Unternehmen keine Angestellten an die Konkurrenz verliert. Dazu gehören Maßnahmen wie beispielsweise flexible Arbeitszeiten, Home-Office oder die Einrichtung eines Betriebskindergartens.³⁴

Während sich diese neuen Anforderungen auf einen Wertewandel innerhalb der Gesell-schaft zurückführen lassen, haben auch politische Entscheidungen Auswirkungen aufdas Personalmanagement. Denn auch die deutsche Gesetzgebung hat auf den öffentli-chen Diskurs reagiert. Da das Burnout eine Erkrankung ist, die überwiegend im Zu-sammenhang mit der Arbeitswelt auftritt, sind hier vor allem arbeitsrechtliche Aspekterelevant. Grundsätzlich ist der Arbeitgeber laut Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) recht-lich dazu verpflichtet, die Gesundheit seiner Angestellten zu schützen. Die Grundlagehierfür ist das Arbeitsschutzgesetz. Darin heißt es: „Der Arbeitgeber hat (…) die erfor-derlichen Maßnahmen zu treffen, um die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Be-schäftigten bei der Arbeit zu gewährleisten und zu verbessern.“³⁵ Auch die Angestelltenwerden in die Pflicht genommen. So heißt es weiter: „Die Beschäftigten haben ihrerseitsdie Arbeitsschutzanweisungen des Arbeitgebers zu beachten (…). Sie sind ferner ver-pflichtet, festgestellte Mängel, die Auswirkungen auf Sicherheit und Gesundheit habenkönnen, dem Arbeitgeber zu melden.“³⁶ Für die konkrete Beurteilung von möglichenGefahren am Arbeitsplatz ist jedoch laut §5 ArbSchG der Arbeitgeber zuständig.³⁷ Ge-fährdungen können sich unter anderem durch physikalische, chemische und biologischeEinwirkungen, Arbeitsstoffe, Maschinen, Geräte und Anlagen oder auch mangelndeQualifikation ergeben.³⁸ Seit Oktober 2013 müssen auch psychische Belastungen beider Gefährdungsbeurteilung berücksichtigt werden. Andernfalls wird der Arbeitgeberdem Arbeitnehmer gegenüber schadensersatzpflichtig.³⁹ Das hat zu einem Umdenkenim Personalmanagement geführt. So geht die Gesundheitspolitik in einigen Unterneh-men über den klassischen Arbeitsschutz hinaus, hin zu gesundheitsförderlichen Konzep-ten.⁴⁰

[...]

¹ Vgl. Schneider (2014), S. 11.

² Vgl. Scharnhorst (2012), S. 12.

³ Vgl. Burisch (2014), S. 6.

⁴ Freudenberger (1980), zitiert nach Burisch (2014), S. 21.

⁵ Maslach (1982), zitiert nach Burisch (2014), S. 20.

⁶ Vgl. Burisch (2014), S. 6.

⁷ Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information (2015)

⁸ ebd.

⁹ ebd.

¹⁰ Vgl. Scharnhorst (2012), S. 17.

¹¹ Vgl. ebd., S. 12.

¹² Vgl. Roschker (2013), S. 33.

¹³ Vgl. Ulich (2015), S. 79.

¹⁴ Siehe: Allebrand, R. (2012): Die Burnout-Lüge. Ganz normaler Wahnsinn. Wie man mit Coolness sein Leben ruiniert. Bergisch Gladbach 2012

¹⁵ Vgl. Schnetzer (2014), S. 218.

¹⁶ Vgl. Schneglberger (2010), S. 33.

¹⁷ Vgl. Burisch (2014), S. 18.

¹⁸ Vgl. Schneider (2014), S. 23.

¹⁹ Burisch (2014)

²⁰ Vgl. Schneider (2014), S. 23f.

²¹ Siehe: Freudenberger, H., North, G. (1993): Burn-out bei Frauen. Über das Gefühl des Ausgebranntseins, 5. Aufl., Frankfurt/Main 1993

²² Vgl. Bundespsychotherapeutenkammer (2012), S. 3.

²³ Vgl. ebd., S. 3.

²⁴ Vgl. Roscker (2014), S. 27.

²⁵ Vgl. ebd., S. 27.

²⁶ Vgl. ebd., S. 32.

²⁷ Vgl. Dunckl et. al. (2004), in: Steffgen (2004), S. 37.

²⁸ Vgl. von der Oelsnitz (2014), S. 5.

²⁹ Vgl. Wüstner (2014), in: von der Oelsnitz (2014), S. 20.

³⁰ Vgl. Kirchgeorg et. al. (2013), in: Stock-Homburg (2013), S. 75.

³¹ Vgl. ebd., S. 75.

³² Vgl. Lindner-Lohmann et. al. (2012), S. 5f.

³³ Vgl. Badura et. al. (2010), S. 27.

³⁴ Vgl. Lindner-Lohmann et. al. (2012), S. 10f.

³⁵ Bundesministerium für Arbeit und Soziales (o. J.)

³⁶ ebd.

³⁷ Vgl. ArbSchG (2013), S. 3836.

³⁸ Vgl. ebd., S. 3836.

³⁹ Vgl. Buchenau (2013), S. 24.

⁴⁰ Vgl. Dunckl et. al. (2004), in: Steffgen (2004), S. 37.