CRM 2.0. Herausforderungen und Risiken von Customer Relationship Management als strategische Kundenbindungsmaßnahme im Kontext von Social Media


Bachelorarbeit, 2011

50 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstrakt/Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Beschreibung der Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen Customer Relationship Management
2.1 Abgrenzung und Definition
2.2 Wertorientierte Betrachtungen von Kundenbeziehungen
2.3 Strategische Betrachtung des Customer Relationship Managements

3. Theoretische Grundlagen Kundenbindung
3.1 Begriff der Kundenbindung
3.2 Typologisierung von Kundenbindung
3.3 Kundenbindungsstrategien
3.4 Wirkungskette der Kundenbindung

4. Grundlagen der sozialen Medien im Web 2.0
4.1 Kommunikationsprozess in Social Media
4.2 Eigenschaften und Merkmale des Kommunikationskanals Social Media
4.3 Komponenten und Klassifikationen von Social Media
4.4 Bedeutung von Social Media für Unternehmen

5. Social Media: Instrument im Kundenbindungsmanagement
5.1 Kundenbindung im Internet
5.2 Analyse der strategischen Dimensionen
5.3 Kategorisierung und ausgewählte Instrumente zur Kundenbindung
5.3.1 Informationsorientierte Anwendungen
5.3.2 Identitäts- und netzwerkorientierte Anwendungen
5.3.3 Interaktions- und kommunikationsorientierte Anwendungen
5.4 Schlussbetrachtung

6. Ausblick

Literatur-/Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 3: Kommunikationsmodell des Web 2.0

Abbildung 4: Vergleich Push- und Pull-Kommunikation

Abbildung 5: Social Software Dreieck

Abstrakt:

Die vorliegende Bachelor-Thesis wurde im Zuge des Studiums der Wirtschaftskommunikation erstellt. Die zentrale Fragestellung untersucht das Themengebiet der strategischen Kundenbindung innerhalb des Customer Relationship Managements. Dabei werden die veränderten Rahmenbedingungen infolge einer zunehmenden Verbreitung von Social Media dargestellt und ihre Auswirkungen auf den Themenkomplex näher betrachtet. Das Ziel dieser Untersuchung ist es, die Effekte herauszustellen, die Einfluss auf die Pflege von Kundenbeziehungen nehmen. Sie werden dahingehend untersucht wie sie im Sinne der Kundenbindung eingesetzt werden können. Dabei werden die auftretenden Herausforderungen und Risiken, die mit dem Einsatz des Instrumentariums der sozialen Medien einhergehen, dargestellt. Anhand von Literaturrecherchen wird ein breites theoretisches Wissen über das Customer Relationship Management und über die Entstehung von Kundenbindung geliefert.

Im Anschluss werden strategische Betrachtungen ausgeführt und eine Auswahl an Social Media Instrumenten detailliert dargestellt. Als Ergebnis der Arbeit erhält der Leser einen Überblick über das breite Spektrum an möglichen Einsatzgebieten sowie die vielfältigen Chancen sowie den potenziellen Risiken.

Abstract:

This bachelor thesis was created in the course of the study of business communication. The central question analysis the topic of strategic customer loyalty within the customer relationship management. Thereby the changing conditions will be presented due to a proliferation of social media. Especially their impact on the complex of themes will be considered in detail within this exam. The aim of this study is to highlight the effects, which have an impact on the maintenance of customer relationships. Moreover they will have a closer look into how they can be used in the sense of customer loyalty. Here, the arising challenges and risks are presented walking along with the use of tools of social media. Based on literature researches a broad theoretical knowledge is delivered over the customer relationship management and the creation of customer loyalty. In the following strategic considerations are executed and a range of social media tools are displayed in detail. As a result of this work the reader will get an overview of the broad spectrum of potential applications, as well as the many opportunities and potential risks.

1. Einleitung

Die Auswirkungen der Weltwirtschafts- und Finanzkrise sind an Unternehmen nicht spurlos vorüber gegangen. Auftragseinbrüche und stark geschrumpfte Werbebudgets haben Unternehmen zum Umdenken aufgefordert. Stand vor einigen Jahren noch die Akquisition von Neukunden im Mittelpunkt vieler Marketingaktivitäten, ist es seit geraumer Zeit die langfristige Bindung der bestehenden Kunden, die in das Zentrum von marketingpolitischen Entscheidungen gerückt ist. Dabei ist das Ziel, eine hohe Kundenbindung zu erreichen, eine bedeutsame strategische Aufgabenstellung für Unternehmen. Diese Thematik ist bereits seit längerem Gegenstand wissenschaftlicher Literatur. (vgl. Homburg/Bruhn 2010: S.6) Das Internet hat sich in den letzten Jahren zum wichtigsten Medium für den Verbraucher entwickelt. Kein anderes Medium wirkt sich stärker auf Kaufentscheidungen und die Meinungsbildung von Konsumenten aus. Dieser Einfluss geht dabei größtenteils nicht von den Maßnahmen der Unternehmen aus, sondern basiert vor allem auf den von anderen Kunden erzeugten Inhalten im Web 2.0. In den Zeiten von Twitter, Facebook und Co. gilt es für Unternehmen sich den geänderten kommunikativen Herausforderungen zu stellen.

Dabei spielen Social Media und Web 2.0 Anwendungen eine immer größere und bedeutendere Rolle. Die zunehmende Verbreitung von Social Media und die ständige Verfügbarkeit des Mediums Internet hat dazu geführt, dass Konsumenten untereinander hochgradig vernetzt sind und im ständigen Informationsaustausch stehen. Konzerne sendeten vor kurzem ihre Botschaften nur über klassische Kommunikationskanäle oder direkt durch ihre Verkäufer an ihre Abnehmer. Heute kann sich jedoch jeder Kunde über das Internet via Blogs oder über soziale Netzwerke Informationen selbst beschaffen und selektieren. Die einfache Suche nach Produktalternativen, Preisvergleichsdiensten und der Zugang zu einem globalen Angebot haben zudem dazu geführt, dass Wechselbarrieren für den Konsumenten kaum mehr vorhanden sind.

Für eine erfolgreiche Kundenbindung über die sozialen Medien bedeutet dies, die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und gleichzeitig auf geeignete Art und Weise darauf einzugehen. Dabei spielen ein veränderter Kommunikationsprozess sowie unternehmensinterne Prozesse eine entscheidende Rolle. Das Potenzial ist enorm, da die Zahl der Nutzer stetig steigt und Unternehmen mit jedem Kunden Zugang zu einem ganzen Netzwerk an weiteren Interessengruppen besitzen.

Allein in Deutschland sind 40 Millionen Bundesbürger Mitglied in einem Social Network (Bitkom 2011: o.S.). Für Marketingexperten stellt sich folglich nicht mehr die Frage, ob Social Media als ein Bestandteil des Customer Relationship Marketing (CRM) integriert werden sollte, sondern vielmehr, welche Herausforderungen und Risiken damit verbunden sind. Für das CRM ergeben sich durch die Einbindung von Social Media Kanälen in ihr Kundenmanagement eine Reihe von Möglichkeiten hinsichtlich der Interaktion mit den Kunden. In Bezug auf dem Customer Support oder ein effizientes Beschwerdemanagement sind die Einsatzgebiete für Social Media Anwendungen vielfältig. Durch den Einsatz von entsprechender Software können persönliche Informationen, Netzinhalte und das Kaufverhalten zusammengeführt werden.

Ebendiese Kombination aus klassischen und Online-Daten erlaubt mehr über den Kunden zu erfahren und Einstellungen sowie Stimmungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.

Vieles spricht dafür, dass sich die Elemente des Web 2.0 und Anwendungen der sozialen Medien in die klassischen CRM-Tools strategisch integrieren lassen. Zu stark und marktrelevant sind inzwischen die online Netzwerke geworden, als dass Firmen auf diese hochrelevanten, rasant anwachsenden Datenmengen verzichten könnten.

1.1 Ziel der Arbeit

Der Wandel des Kunden vom passiven Informationskonsumenten hin zum aktiven Produzenten und Gestalter von Inhalten ist ein essentieller Aspekt der zunehmend mehr Einfluss auf das Kaufverhalten gewinnt.

Besonders bei den „Digital Natives1 “, aber auch bei den sog. „Silver Surfern2 “, stellt das Internet und im wesentlichen Maße Social Media, ein bedeutendes Instrument für die Wahrnehmung von Unternehmen, Marken und Produkten dar. Kommentare und Bewertungen von Konsumenten über Leistungen sind per Mausklick binnen kürzester Zeit einer enormen Zahl an Kunden zugänglich.

Wenn ein Kunde sich heute für den Kauf eines Produktes entscheidet, ist er über das Internet bereits bestens darüber informiert. Kundenrezensionen und Testberichte, die sich kostenfrei im Netz finden dienen zur Vorabinformation. Diese Auskünfte sind 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche im Internet verfügbar.

Sie können direkt übermittelt werden und sind mobil von allen Orten dieser Erde abrufbar. Diese neue Qualität der Information manifestiert sich in einer nie dagewesenen Transparenz und einer stetigen wachsenden Relevanz von persönlichen Weiterempfehlungen. Besonders negative Bewertungen können dabei spürbare Auswirkungen auf die Reputation von Unternehmen haben. Dies hat zur Folge, dass die Macht der Konsumenten kontinuierlich zunimmt, denn die Inhalte werden nicht mehr von großen Medien- und Wirtschaftsunternehmen diktiert, sondern zunehmend von den Nutzern selbst. Vor allem für die Kundenbindung haben sich Empfehlungen von Freunden via Social Media als langfristig profitabel erwiesen, wie eine Studie von Betriebswirten der Universität Frankfurt und der Wharton School der University of Pennsylvania zeigt. (vgl. Schmitt et al. 2011: o.S.)

Mit Hilfe des Instrumentariums von Social Media ist es möglich erhebliche positive Effekte zu erzeugen. Die positive Wirkung der Dialogisierung und die Einbindung in Wertschöpfungsprozesse können stark dazu beitragen, dass Kunden sich nachhaltig an ein Unternehmen bzw. seine Produkte binden. Mit Blick auf die Trends im Jahr 2011 ist zu erkennen, dass der Einsatz von Social Media Applikationen im Customer Relationship Management zunehmen wird. (vgl. Naujoks 2010: o.S.)

Der Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V. geht für das Jahr 2011 ebenfalls davon aus, dass CRM wesentliche Veränderungen erfahren wird. Es wird prognostiziert, dass in 2011 eine zunehmende Verschmelzung verschiedener CRM-Bereiche mit Social Media Elementen stattfindet. „Leadmanagement, Kundenservice und Kundenbindung sind die ersten CRM-Felder, wo Social Media eine bedeutende Rolle spielen wird.“ (Wassel 2011: o.S.) Aufgrund dieser Annahmen und der steigenden Relevanz von Kundenbindungsmaßnahmen ist es das Ziel dieser Bachelorthesis, die Auswirkungen von Social Media auf die Gestaltung von Kundenbeziehungen zu untersuchen.

Im Nachfolgenden werden die Herausforderungen und Risiken des Customer Relationship Management, vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen durch Social Media, aus wissenschaftlichen Studien und relevanter Literatur herausgearbeitet und dargestellt.

Es werden Anwendungen der sozialen Medien vorgestellt und Möglichkeiten sowie Risiken dargestellt, wie diese Technologien von Unternehmensseite genutzt werden können, um eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. Innerhalb der beschriebenen Problematik sollen dabei die Fragestellungen untersucht werden, ob Social Media die Art und Weise der Pflege von Kundenbeziehungen verändert hat und welche Risiken und Herausforderungen sich mit dem Einsatz ergeben.

1.2 Beschreibung der Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit „CRM 2.0 - Herausforderungen und Grenzen von CRM als Kundenbindungsmaßnahme im Kontext von Social Media“ untersucht die möglichen veränderten Rahmenbedingungen durch Social Media und ihre Auswirkungen auf die Kundenbindungsstrategie innerhalb des CRM von Unternehmen. In der Einleitung wurde bereits auf die Problemstellung eingegangen, sowie das Ziel dieser Arbeit definiert.

Im Kapitel 2 wird zunächst eine Abgrenzung zu dem Begriff des Customer Relationship Management und den in der Literatur verwendeten Begriffen (2.1) erörtert. Nach der Abgrenzung erfolgt eine Definition des Begriffs CRM, um die theoretische Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit zu legen. Im nachfolgenden Kapitel (2.2) erfolgt die nähere Betrachtung der wertorientierten Kundenbeziehung und ihre Rolle im CRM. In einem dritten Schritt werden die strategischen Aspekte des CRM dargestellt (2.3). Dabei wird erkenntlich, dass das CRM die Basis und der Ausgangspunkt für erfolgreiches Kundenbindungsmanagement sein kann.

Es folgt eine theoretische Fundierung der Kundenbindung (Kapitel 3) sowie eine Darstellung der Kundenbindung aus der Managementperspektive (3.1). Mit Hilfe dieser Definitionen wird die Kundenbindung typologisiert (3.2). Im Anschluss werden ihre strategischen Dimensionen (3.3) dargelegt. Das Kapitel schließt mit der detaillierten Interpretation der Wirkungskette in der Kundenbindungsphase (3.4).

Das Kapitel 4 der Arbeit widmet sich den sozialen Medien und dem Web 2.0. Hier wird insbesondere das Phänomen Social Media betrachtet und die Besonderheiten des Kommunikationsprozesses präzisiert (4.1), sowie Eigenschaften und Merkmale des Kommunikationskanals Social Media untersucht (4.2). Es folgt die Klassifikation der Nutzungsdimensionen (4.3). Das Kapitel wird durch die Herausstellung der Bedeutung von Social Media im Unternehmenskontext abgeschlossen (4.4).

Das Kapitel 5 stellt das Herzstück der Arbeit dar. Anhand von Literaturrecherchen wird die Kundenbindung im Internet detailliert untersucht (5.1). Nach der Auseinandersetzung mit den strategischen Blickrichtungen (5.2) wird eine Kategorisierung vorgenommen, die auf mögliche Einsatzfelder schließen lässt. Dies führt zur Darstellung der dabei auftretenden Herausforderungen und Grenzen (5.3). Im Anschluss werden in der Schlussbetrachtung die Potenziale und Risiken der Instrumente allgemein zusammengefasst (5.4).

Ein Ausblick (Kapitel 6) auf zukünftige Entwicklungen schließt die Arbeit ab.

2. Theoretische Grundlagen Customer Relationship Management

Die Wahrnehmung von Kundenbedürfnissen und die entsprechende Reaktion darauf ist Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Sie ergibt sich aus der Erkenntnis, dass langfristige Kundenbeziehungen beträchtlichen Einfluss auf die Realisierung von Unternehmenszielen haben. In den letzten Jahren haben zwei Entwicklungen maßgeblich Einfluss genommen auf den Prozess des Customer Relationship Managements (CRM).

Einerseits die Entwicklung vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing, welche das Ende der Fokussierung auf Einzeltransaktionen bedeutete und eine Gesamtbetrachtung der Kundenbeziehung propagierte. (vgl. Mengue Nkoa 2006: S.32) Andererseits der Trend von der Industriegesellschaft hin zur Informationsgesellschaft bzw. dem Wissensmanagement, welcher eine rasante Entwicklung vor allem auf dem Gebiet der Informationstechnologie ermöglichte und wodurch Anwendungen und Prozessänderungen vielfältigere und effektivere Marketingmaßnahmen hervorbrachten. (vgl. Wirtz 2001: S.5)

Die gestiegene Intensität des Wettbewerbs und der technologische Wandel sind wesentliche Ursachen für diese Entwicklung. Im wissenschaftlichen Kontext setzte sich die Sichtweise durch, dass die Fokussierung auf einzelne Transaktionen sowie der Einsatz der klassischen Marketinginstrumente nicht mehr der effizientesten Form einer Transaktion entsprechen. Dementsprechend wurde die Betrachtung und Bewertung von Geschäftsbeziehungen umfassender und bezog alle ihre Facetten mit ein. (vgl. Homburg/ Bruhn 2010: S.5 in Anlehnung an Gumesson 1997)

2.1. Abgrenzung und Definition

Um in der vorliegenden Arbeit zu einer Definition für das CRM zu gelangen, ist es zunächst sinnvoll, den Begriff in den Kontext der unmittelbar verwandten und manchmal synonym verwendeten Termini zu setzen. Für das problemadäquate Verständnis des gewählten Definitionsmusters ist eine begriffliche Abgrenzung geboten, infolge derer unmittelbar verwandte und manchmal synonym verwendete Termini untersucht und dargestellt werden. Die in der Literatur angewandten Begriffe sind Beziehungsmanagement („Relationship Management“), Beziehungsmarketing („Relationship Marketing“), Kundenbindungsmanagement („Customer Retention Management“) und eben Kundenbeziehungsmanagement („Customer Relationship Management“). (vgl. Leußer et al. 2011: S.19) Die Abgrenzung der Begriffe Beziehungsmanagement und Beziehungsmarketing nimmt Diller wie folgt vor. Unter Beziehungsmanagement versteht er:

„[...]die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“ (Leußer et al. 2011: S.19 in Anlehnung an Diller 1995).

Im Gegensatz zum Beziehungsmarketing beschränkt sich das Beziehungsmanagement nicht nur auf die Pflege von Kundenbeziehungen, sondern umfasst zusätzlich die Beziehungen zu horizontalen (z.B. Vertriebsgemeinschaften), vertikalen (z.B. Zulieferer), lateralen (z.B. Behörden) und internen Interessengruppen. (vgl. Leußer et al. 2011: S.19 in Anlehnung an Diller/Kusterer 1998)

Unter Beziehungsmarketing wird in Anlehnung an Köhler und Wehrli die Erweiterung der Kundenbeziehung auf die vorgelagerten Märkte, d.h. um sonstige, vertikale Beziehungen (z.B. zu Lieferanten) verstanden. (vgl. ebd. in Anlehnung an Köhler 2001 und Wehrli 1994) Dem Kundenbeziehungsmanagement (CRM), als eine Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings, liegt ein gleichartiges Prinzip zu Grunde. Jedoch beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden und muss somit „[...]als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden[...].“ (ebd.) Für ein besseres Verständnis soll die folgende Abbildung den Dimensionsrahmen der einzelnen Begriffe grafisch darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen. (Quelle: Leußer et al. 2011: S.20)

Aus der Abbildung ist erkennbar, dass das Kundenbindungsmanagement als ein Teilaspekt vom CRM gedeutet wird. Homburg/Bruhn verstehen unter Kundenbindungsmanagement:

„[...]die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Homburg/Bruhn 2010: S.8)

Eine ausführlichere Betrachtung des Kundenbindungsmanagements wird im Kapitel 3 der Arbeit folgen. Für die vorliegende Untersuchung wird im Folgenden die Betrachtung der Kundenbindungsfunktion von CRM im Fokus stehen.

Es ist daraufhin zu weisen, dass in der aktuelleren Literatur neben den hier dargestellten klassischen CRM-Definitionen häufig noch ein weiterer Begriff eingeführt wird, der des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements (eCRM). Darunter verstehen die Autoren Eggert/Fassott „[...]die Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehung mit Hilfe elektronischer Medien, insbesondere des Internet[...].“ (Eggert/Fassott 2001: S.5) Da die angewandten CRM Informationssysteme heutzutage bei der Ergänzung der klassischen Vertriebskanäle nicht mehr wegzudenken sind, wird eCRM in dieser Arbeit nicht mehr als eigenständig, sondern vollkommen integriert im CRM angesehen und im Weiteren nicht mehr explizit angesprochen.

Wie bereits angeführt, existiert eine ganze Reihe von kundenorientierten Unternehmensansätzen. Und obwohl das CRM inzwischen eine vorherrschende Stellung einnimmt, ist bisher in der Wissenschaft keine eindeutige und allgemein anerkannte Definition zu finden. Es ist festzustellen, dass in den einzelnen Auffassungen zum Teil sehr unterschiedliche Aspekte des CRM aufgegriffen werden. (vgl. GrabnerKräuter/Schwarz-Musch 2009: S.180) Einig ist sich die Literatur darin, dass der Begriff, sowie das zugehörige Konzept entstanden sind durch das Zusammenwachsen verschiedener anderer Konzepte, wie z.B. dem Relationship Marketing. (vgl. Mengue Nkoa 2006: S.31)

In der Grundannahme des Customer Relationship Management geht es prinzipiell um die „[...]Maxime der Kundenorientierung[...]“.(Leußer et al. 2011: S.17) Das Ziel ist es, mit profitablen Kunden nachhaltige Beziehungen aufzubauen und zu festigen, um langfristig loyale Kunden an das Unternehmen zu binden. Das kurzfristige Gewinnstreben steht, im Gegensatz zum Transaktionsmarketing, nicht im Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Der Schwerpunkt liegt in der Erschließung des gesamten, über den ganzen Kundenlebenszyklus hinweg realisierbaren Kundenwertvolumens. (vgl. Diller 2011: S.249 in Anlehnung an Cornelson 2000)

In der Vergangenheit wurde das CRM „[...]häufig auf seine technologische Komponente reduziert[...]“. (Leußer et al. 2011: S.17 in Anlehnung an z.B. Brill 1998) Dabei wird CRM mit softwaregestützten CRM-Systemen und technischen CRM-Anwendungen gleichgesetzt, deren Aufgabe ausschließlich in der Datenverarbeitung liegt. Dabei besteht jedoch das Risiko, dass die notwendigen Rahmenbedingungen im Unternehmen nicht beachtet werden. (vgl. Leußer et al. 2011: S.17) Des Weiteren sehen GrabnerKräuter/Schwarz-Musch die Gefahr, dass im Fokus die erfolgreiche Implementierung von Software steht und nicht die Gestaltung von Kundenbeziehungen. (vgl. GrabnerKräuter/Schwarz-Musch 2009: S.180 in Anlehnung an Stauss/Seidel 2002)

Inzwischen sind sich die Mehrheit der Autoren einig, dass dem CRM für eine erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen ein ganzheitliches Konzept zugrunde liegen muss, dass von einer Mehrdimensionalität des CRM ausgeht. (vgl. z.B. Greve 2006: S.15) CRM ist zwar ohne fortschrittliche Kommunikations- und Informationstechnologie nicht realisierbar, jedoch greift eine softwareseitige Betrachtung der Thematik zu kurz, da sonst an der konzeptionellen Basis von CRM vorbei gedacht wird. Leußer et al. gehen auf die Dualität des Verständnisses von CRM ein: „Nur die aufeinander abgestimmte Ausgestaltung von kundenorientierter Strategie und kundenorientierten Informationssystemen kann die Potenziale des CRM-Konzepts ausschöpfen.“ (Leußer et al. 2011: S.18) Vor diesem Hintergrund soll die folgende Definition von Leußer et al. dieser Arbeit zugrunde gelegt werden. Die Autoren definieren CRM wie folgt:

„ Customer Relationship Management umfasst den Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Kundenbeziehungen durch abgestimmte und kundenindividuelle Marketing-, Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien. “ (Leußer et al. 2011: S.18)

Aus der Definition ist erkennbar, dass dem strategischen Verständnis eine hervorgehobene Rolle zugewiesen wird auf die im Kapitel 2.3 näher eingegangen werden soll.

2.2 Wertorientierte Betrachtungen von Kundenbeziehungen

Nachdem im Kapitel 2.1 festgestellt wurde, dass die Kundenorientierung das Grundverständnis des CRM darstellt, werden anschließend die ökonomischen Auswirkungen analysiert. Die dargestellten Entwicklungen ermöglichen eine wertorientierte Kundensicht. Ein Schlüsselelement des CRM ist die Betrachtung von Kunden als Vermögenswerte, die gemanagt werden müssen und denen gemäß ihres aktuellen und zukünftigen Wertes Ressourcen zugewiesen werden. (vgl. Götz/Krafft 2010: S.539 in Anlehnung an Blattberg/Deighton 1996) CRM - Aktivitäten müssen sich dem Leitprinzip Kundenorientierung unterordnen und mittel- bis langfristig wertsteigernd wirken. (vgl. Stokburger/Pufahl 2002: S.42). Schließlich lohnen sich aus Anbieterperspektive Investitionen in die Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch längerfristige und profitable Kundenbeziehungen entstehen. Dieses Vorgehen erfordert jedoch eine Erweiterung der ökonomischen Erfolgs- und Steuerungsgrößen um kundenspezifische Größen wie den Kundenwert. Demnach sind Marketingaktivitäten gezielt auf diejenigen Kundengruppen zu richten, die einen hohen Kundenwert versprechen. „Der Kundenwert wird damit zur Steuergröße von CRM-Aktivitäten.“ (Stokburger/Pufahl 2002: S.42)

Der Kundenwert bietet Interpretationsspielraum und kann dahingehend unterschieden werden, ob die Kundensicht („ customer value “ - Wert für den Kunden) oder die Unternehmenssicht („ Kundenwert “ - Wert des Kunden) Ausgangspunkt für weitere Überlegungen ist. (vgl. Leußer et al. 2011: S.22 in Anlehnung an Cornelson 2000)

Im Fokus des CRM steht der Kundenwert aus Anbietersicht, wobei der Anbieter an einer entsprechenden Wertoptimierung interessiert ist. Es ist festzuhalten, dass der Kundenwert ein Ausmaß beschreibt, in welchem der Kunde dazu beiträgt, die monetären und nichtmonetären Ziele eines Anbieters zu erfüllen. (vgl. Cornelson 2000: S.37f) Grundlegend ist zu festzuhalten:

„[...], dass der ökonomische Beitrag eines Kunden für das Unternehmen nicht auf dessen bereits getätigten oder zukünftigen Umsätze reduziert werden darf [denn in gleichen Maße] kommt den indirekten Beiträgen zum Unternehmenserfolg, wie z.B. Weiterempfehlungen durch den Kunden, eine zentrale Bedeutung im CRM zu[...]“. (Leußer et al. 2011: S.23)

Gemäß dem neoklassischen Paradigma der Nutzentheorie ist für den Kunden u.a. das Kosten-Nutzen-Verhältnis entscheidend. Denn aus wertorientierter Perspektive entscheiden sich Kunden beim Kauf eines Produktes für diejenige Alternative mit dem höchsten customer value. (vgl. Cornelson 2000: S.33)

Jedoch finden sich in der Literatur auch gegenteilige Meinungen, denn individuelle Anspruchsniveaus beeinflussen diese Relation. Dabei hängt der Grad der Befriedigung von individuellen Kundenbedürfnissen ebenfalls von produktübergreifenden Elementen, wie flankierenden Dienstleistungen, umfangreicheren Kundenservice, kompetenten Mitarbeitern oder dem Image des Anbieters ab. (vgl. Cornelson 2000: S.34) Deswegen ist davon auszugehen, dass nicht ausschließlich „[...]die Maximierung des customer value´[...]“ im Mittelpunkt von Unternehmensaktivitäten stehen sollte „[...], sondern vielmehr das Erreichen bzw. Überschreiten eines kundenindividuellen Anspruchsniveaus . “ (Cornelson 2000: S.37) „Der Anbieter kann also nur dann einen hohen Kundenwert erzielen, wenn er die kundennutzenstiftenden Bestandteile identifiziert und entsprechend bedient („win-win“-Situation)“. (Cornelsen 2000: S.69ff ) Für ein systematisch betriebenes CRM sind die Wirkeffekte auf die Kundenbindung deshalb relevant, „[...]weil gezielte Aktivitäten [...]zur Erhöhung der Kundenbindung stets mit Kosten verbunden sind, denen man[...]Nutzeffekte gegenüberzustellen hat.“ (Diller 2011: S.250)

Bei den theoretischen Betrachtungen darf nicht außer Acht gelassen werden, dass einige zentrale Problemstellungen vorerst ungelöst bleiben müssen und daher im weiteren Verlauf keine zusätzliche Beachtung mehr erfahren. Dabei handelt es sich z.B. um die Dimensionen der Messbarkeit des Kundenwertes und Aussagen über zukünftiges (Kauf)Verhalten von Kunden. Hier stößt der theoretische Ansatz an seine Grenzen.

2.3 Strategische Betrachtung des Customer Relationship Management

Veränderte Rahmenbedingungen, stetiger Wandel von Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen führen dazu, dass Unternehmen sich regelmäßig und fortwährend in einer Phase der strategischen Anpassung und Reorganisation befinden. Im vorliegenden Bezugsrahmen ist es der Trend zu einer immer stärkeren Orientierung hin zum Kunden, welcher eine zunehmende Gewichtung von Aspekten des CRM in der Unternehmensstrategie erfordert. Im Fokus steht dabei „[...]die Entwicklung eines Konzeptes zur Ausgestaltung der Kundenbeziehungen“. (Leußer et al. 2011: S.32) Bei der Erarbeitung einer CRM Strategie werden Basisstrategien aufgestellt die bestimmen, „[...]auf welche Weise und über welche Kommunikations- und Vertriebskanäle mit den einzelnen Kunden(segmenten) umgegangen werden soll.“ (ebd.)

Diese Komponenten beeinflussen sich sehr stark gegenseitig und müssen daher parallel bearbeitet werden. Um intensive Kundenbeziehungen finanzieren zu können bedarf es einer segmentspezifischen ausgerichteten Ansprache und Behandlung der Kunden. Bei der Entwicklung einer Kundensegmentstrategie müssen dabei einerseits die Marktsegmente definiert werden und andererseits segmentspezifische Strategien (z.B. Multikanalstrategie und Servicestrategie) festgelegt werden.1

Eine erfolgreiche Kundenorientierung bedeutet in diesem Sinne nicht, dass jeder Kunde einen maximalen Kundenservice genießt. Eine differenzierte Segmentierung soll deshalb detaillierte Kenntnisse über Kundenbedürfnisse liefern, die zur Erreichung von hoher Zufriedenheit bei wertvollen Kundengruppen führen soll. (vgl. dazu Kapitel 2.2 wertorientierte Betrachtung)

[...]


1 Als Digital Natives werden Personen bezeichnet, die zu einer Zeit aufgewachsen sind, in der bereits digitale Technologien wie Computer, Internet und Mobiltelefone verfügbar waren.

2 Silver Surfer ist eine Bezeichnung für ältere Internet-Nutzer ab einem Lebensalter von ca. 50 Jahren.

1 Welche Kriterien für die Segmentierung von Kunden im allgemeinen herangezogen werden finden sich z.B. bei Dannenberg, H./Zupancic D. (2008) Spitzenleistungen im Vertrieb: Optimierungen im Vertriebs- und Kundenmanagement, W iesbaden, S.84ff.

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
CRM 2.0. Herausforderungen und Risiken von Customer Relationship Management als strategische Kundenbindungsmaßnahme im Kontext von Social Media
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,7
Jahr
2011
Seiten
50
Katalognummer
V412622
ISBN (eBook)
9783668640146
ISBN (Buch)
9783668640153
Dateigröße
922 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CRM, Kundenbindung, SocialMedia, Customer Relationship Management, Customer Management, Relationsmanagement, Retention Management, Kundenbeziehungsmanagement
Arbeit zitieren
Anonym, 2011, CRM 2.0. Herausforderungen und Risiken von Customer Relationship Management als strategische Kundenbindungsmaßnahme im Kontext von Social Media, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/412622

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