Analyse von Personalentwicklungs- und Organisationentwicklungsinstrumenten in Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Theorie der gesunden Organisation
2.1 Menschliche Perspektive
2.1.1 Leistungsfähige Mitarbeiter
2.1.2 Beziehungen auf Augenhöhe
2.1.3 Gemeinschaftliche Kultur
2.2 Systematische Perspektive
2.2.1 Agile Prozesse
2.2.2 Adaptive Strukturen
2.3 Sinnorientierte Perspektive
2.4 Balancierte Führung
2.5 Resümee der Theorie

3. Methode
3.1 Studiendesign
3.1.1 Vorstellung der gesunden Organisationen
3.1.1.1 Gesunde Organisation in der Finanzbranche
3.1.1.2 Gesunde Organisation im IT - Consulting
3.1.1.3 Gesunde Organisation im sozialen Bereich
3.1.2 Vorstellung der ungesunden Organisationen
3.1.2.1 „Ungesunde“ Organisation in der Finanzbranche
3.1.2.2 „Ungesunde“ Organisation im IT - Consulting
3.1.2.3 „Ungesunde“ Organisation im sozialen Bereich
3.2 Strukturbaum
3.3 Redesign des Strukturbaumes
3.4 Ableitung der Fragen aus den Theoriemodellen
3.5 Begründung der Methode

4. Ergebnisse
4.1 Ergebnisse der gesunden Finanzbranche
4.2 Ergebnisse der gesunden IT – Consulting Branche
4.3 Ergebnisse der gesunden sozialen Branche
4.4 Ergebnisse der ungesunden Finanzbranche
4.5 Ergebnisse der ungesunden IT – Consulting Branche
4.6 Ergebnisse der ungesunden sozialen Branche
4.7 Hypothesenprüfungen

5. Diskussion der Ergebnisse
5.1 Reflexion des eigenen Vorgehens
5.2 Interpretation der Ergebnisse

6. Handlungsempfehlungen
6.1 Menschliche Perspektive
6.2 Systematische Perspektive
6.3 Sinnorientierte Perspektive
6.4 Balancierte Führung
6.5 Zusammenfassung der Instrumente

7. Fazit

Anhang Muster Einverständniserklärung

Anhang Transkribiertes Interviews

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Die Organisation im Kontext der PESTEL Analyse

Abb. 2.2 Die sieben Dimensionen der gesunden Organisation in drei Perspektiven

Abb. 2.3 Auszug Fragebogen Dimension Strategie

Abb. 2.4 Yerkes – Dodson – Gesetz

Abb. 2.5 Akzeptanztreppe nach Wedekind & Georgi

Abb. 2.6 Zustände Organisationaler Energie

Abb. 2.7 Deutero learning nach Argyris & Schön

Abb. 2.8 Die fünf Disziplinen nach Senge

Abb. 2.9 Carroll´s Pyramide der Corporate Social Responsibility

Abb. 2.10 SCARF – Modell nach D. Rock

Abb. 3.1 Selbsteinschätzung der gesunden Organisation in der Finanzbranche

Abb. 3.2 Selbsteinschätzung der gesunden Organisation in der IT – Consulting – Branche

Abb. 3.3 Selbsteinschätzung der gesunden Organisation in der sozialen Branche

Abb. 3.4 Selbsteinschätzung der ungesunden Organisation in der Finanzbranche

Abb. 3.5 Selbsteinschätzung der ungesunden Organisation in der IT – Consulting – Branche

Abb. 3.6 Selbsteinschätzung der ungesunden Organisation in der sozialen Branche

Abb. 3.7 Dimensionen leistungsfähige Mitarbeiter und Beziehungen auf Augenhöhe

Abb. 3.8 Dimensionen gemeinschaftliche Kultur, agile Prozesse und adaptive Strukturen

Abb. 3.9 Dimensionen markt- & ressourcenorientierte Strategie und balancierte Führung

Abb. 3.10 Dimensionen leistungsfähige Mitarbeiter und Beziehungen auf Augenhöhe

Abb. 3.11 Dimensionen gemeinschaftliche Kultur und agile Prozesse

Abb. 3.12 Dimensionen adaptive Strukturen und markt- & ressourcenorientierte Strategie

Abb. 3.13 Dimension Balancierte Führung

Abb. 6.1 Instrumente der menschlichen Perspektive

Abb. 6.2 Instrumente der systemischen Perspektive

Abb. 6.3 Instrumente der sinnorientierten Perspektive

Abb. 6.4 Instrumente der Führungskräfte

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1 Gesunde Organisation in der Finanzbranche in Zahlen

Tab. 3.2 Übersicht Interviewpartner gesunde Organisation Finanzbranche

Tab. 3.3 Gesunde Organisation in der IT – Consulting – Branche in Zahlen

Tab. 3.4 Übersicht Interviewpartner gesunde Organisation IT – Consulting – Branche

Tab 3.5 Gesunde Organisation im sozialen Bereich in Zahlen

Tab. 3.6 Übersicht Interviewpartner im sozialen Bereich

Tab. 3.7 Ungesunde Organisation in der Finanzbranche in Zahlen

Tab. 3.8 Übersicht Interviewpartner ungesunde Organisation Finanzbranche

Tab. 3.9 Ungesunde Organisation in der IT – Consulting – Branche in Zahlen

Tab. 3.10 Übersicht Interviewpartner ungesunde Organisation in der IT – Consulting – Branche

Tab. 3.11 Ungesunde Organisation im sozialen Bereich

Tab. 3.12 Übersicht Interviewpartner ungesunde Organisation im sozialen Bereich

Tab. 4.1 Auswertung gesunde Organisation in der Finanzbranche

Tab. 4.2 Auswertung gesunde Organisation in der IT – Consulting – Branche

Tab. 4.3 Auswertung gesunde Organisation im sozialen Bereich

Tab. 4.4 Auswertung ungesunde Organisation in der Finanzbranche

Tab. 4.5 Auswertung ungesunde Organisation in der IT – Consulting – Branche

Tab. 4.6 Auswertung ungesunde Organisation im sozialen Bereich

Tab. 4.7 Hypothesenprüfung

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungsinstrumenten. Dabei hat der Autor in sechs Organisationen jeweils drei Probanden mit problemzentrieten halbstrukturierten Interviews befragt. Die Theorie wird vom Betrachtungsmodell nach Ingo Kallenbach erhoben. Dabei werden sieben verschiedene Dimensionen unterschieden, welche in der wissenschaftlichen Arbeit jeweils theoretisch untermauert und mit Belegen gestützt werden. Im Fokus der Forschung steht die Frage, ob es einen Unterschied bei den Instrumenten der Organisationen gibt, welcher erklärt, warum manche Organisationen erfolgreicher sind als andere.

Dabei werden insgesamt 18 Personen aus sechs Organisationen in qualitativen Interviews befragt und die Ergebnisse miteinander verglichen. Es werden die gesunden Organisationen mit den ungesunden verglichen, um eine mögliche Unterscheidung zu finden. Dabei müssen in der Replizierbarkeit der Studie einige Anpassungen vorgenommen werden.

Es wurde im Verlauf der Arbeit festgestellt, dass es keine signifikanten Unterschiede im Einsatz der Instrumente gibt. Dies liegt zum Teil auch daran, dass die Einteilung in gesunde und ungesunde Organisationen nicht trennscharf vorgenommen werden konnte. Das Ergebnis der wissenschaftlichen Arbeit ist, dass nicht die Wahl der Instrumente, die im Einsatz sind, entscheidend ist, sondern die Qualität der eingesetzten Instrumente. Dabei sollte in Zukunft ein einzelnes Unternehmen mit der Methode analysiert und individuelle Handlungsempfehlungen erarbeitet werden. Dadurch können bestehende Maßnahmen auf den Prüfstand gestellt und individuell für die Organisation optimiert werden.

Wissenschaftliche Schlagworte:

Personalentwicklungs- und Organisationsentwicklungsinstrumente, Leistungsfähigkeit, VUCA – Welt

Praxisbezogene Charakterisierung:

Analyse in der Finanzbranche, IT – Consulting – Branche und sozialen Branche mit jeweils zwei Organisationen

1. Einleitung

Die Organisationen in der heutigen Zeit sehen sich einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber. Gesundheit, Life – Domain – Balance und gesunde Organisationen sind einige Themen, welchen die Unternehmen begegnen müssen. Dabei rückt die Gesundheit von Individuen, Teams und Organisationen immer mehr in den Fokus der Unternehmen. Dies liegt unter anderem darin begründet, dass der Krankenstand sowie die Duration von Krankheiten in den letzten Jahren gestiegen sind (AOK, 2017). Die hier aufgeführte Statistik der AOK zeigt, dass die Anzahl und Duration von psychischen Erkrankungen zwischen 2004 und 2015 um bis zu 80% gestiegen sind. Weiterhin wird diese Statistik gestützt vom Fehlzeiten – Report 2016 (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016), welcher belegt, dass sich bei AOK – Mitgliedern die Steigerungsquote bei krankheitsbedingten Ausfällen bei 49% lag. Dabei werden beim Fehlzeiten – Report verschiedene Ursachen zugrunde gelegt. Gesamtheitlich kann konstatiert werden, dass die Steigerung des Krankenstandes zu Problemen bei Organisationen führt. Der betriebswirtschaftliche Schaden für die Wirtschaft aufgrund von psychischen Erkrankungen lag 2014 bei 8 Mrd. €. Die Beeinträchtigung der Produktivität aufgrund psychischen Belastungen lag bei zusätzlich 13 Mrd. € (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2014).

Neben der gesundheitlichen Entwicklung muss auch das Commitment der Mitarbeiter betrachtet werden. Dabei kann festgestellt werden, dass die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation sinkt und ein Schaden von bis zu 100 Mrd. € innerhalb Deutschlands durch fehlendes Commitment entsteht (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016) (Nink, Engagement Index, 2014)(Nink, www.gallup.de, 2017). Sowohl die Krankheitstage als auch das fehlende Commitment ziehen einen zunehmend betriebswirtschaftlichen Schaden nach sich. Dabei können noch andere Kennzahlen diesen Trend aufzeigen, weshalb die angeführten Entwicklungen eine Auswahl darstellen. Die Frage, die sich dabei stellt, ist, ob die Organisationen der VUCA – Welt immer weniger gewachsen sind. Dabei steht das Akronym VUCA für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambuguity (Ambiguität, Mehrdeutigkeit). Der Trend zeigt, dass die Unternehmenswelt sich immer mehr dahin entwickelt, volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig zu sein. Die Organisationen benötigen Maßnahmen und Werkzeuge, dieser Entwicklung entgegenwirken und damit handlungsfähig bleiben zu können. Dabei stellt sich die Frage, wie Unternehmen mit dieser Entwicklung umgehen und welche Instrumente sie dafür einsetzen, um das Personal und die Organisation zu entwickeln.

Die vorliegende Masterthesis beschäftigt sich mit Personal- und Organisationsentwicklungsinstrumenten in gesunden & ungesunden Organisationen. Dabei werden nach einer empirischen Aufarbeitung mittels Interviews beide Organisationstypen gegenübergestellt und die Instrumente überprüft. Organisationale Gesundheit definiert sich nicht anhand von Krankenstand oder Fluktuation, sondern beschreibt den Zustand einer Organisation. Befindet sich das Unternehmen in Balance in den sieben Dimensionen, so handelt es sich um eine gesunde Organisation. Wenn eine Dysbalance vorhanden ist, so ist es eine ungesunde Organisation. Anhand der empirischen Analyse werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, welche Instrumente am besten geeignet erscheinen, um in allen sieben Dimensionen nach dem Kallenbach - Modell die Balance zu erreichen (Kallenbach, 2016). Somit sollen Maßnahmen und Instrumente identifiziert werden, welche geeignet erscheinen, in der VUCA – Welt zu überleben. Dabei werden in die Überlegungen auch kreative Ansätze mit eingebunden.

Die Arbeit untergliedert sich in mehrere Kapitel. Zunächst wird im theoretischen Teil die Dimensionen einer gesunden Organisation erläutert. Als Grundlage dient das Veranschaulichungsmodell nach Kallenbach (Kallenbach, 2016), welcher eine gesunde Organisation anhand von sieben Dimensionen definiert. Dabei wird das Modell nach Kallenbach nicht als eigenständiges theoretisches Modell, welches elaboriert ist, gesehen, sondern als Betrachtungsmodell. Jede einzelne der Dimensionen wird beschrieben und anhand von wissenschaftlichen Belegen untermauert.

Im Anschluss an die theoretische Grundlage wird die gewählte Methode für die empirische Aufarbeitung erläutert. Es findet eine qualitative Forschung mit halbstrukturierten Interviews bei sechs verschiedenen Organisationen statt. Es werden insgesamt 18 Interviews geführt, transkribiert und ausgewertet. Dabei werden drei Branchen ausgewählt. So sind die Finanzbranche, die IT – Consulting – Branche und die soziale Branche, die Bereiche, für die der Autor sich entschieden hat. Für die soziale Branche gelten auch die Synonyme sozialer Bereich beziehungsweise Non – Governmental – Organizations.

Die Auswertung der Ergebnisse folgt im Anschluss an die Darstellung der Methode. Hierbei werden die Erkenntnisse der Interviews in einer tabellarischen Zusammenschau dargestellt. Dabei werden auch die aufgestellten Hypothesen überprüft.

Nach der Auswertung der Interviews erfolgt die kritische Diskussion der Ergebnisse. Dabei wird vom Autor in der vorliegenden Arbeit das eigene gewählte Vorgehen sowie die Interpretation der Ergebnisse geprüft und kritisch hinterfragt.

Anschließend werden aus den Erkenntnissen Handlungsempfehlungen abgeleitet und dabei branchenübergreifend dargestellt. Hierbei sollen Instrumente aufgezeigt beziehungsweise entwickelt werden, welche eine gesunde Organisation fördern.

Den Abschluss der wissenschaftlichen Arbeit bildet das Fazit. Hierbei werden die Erkenntnisse allgemein zusammengefasst und ein Ausblick gegeben.

2. Theorie der gesunden Organisation

Die Theorie der gesunden Organisation ist ein Betrachtungsmodell nach Ingo Kallenbach. Die Abbildung 2.1 zeigt die verschiedenen Dimensionen, die bei der Visualisierungshilfe aufgezeigt werden. Dabei sind die blauen Elemente sowie das Zentrum die Definition für eine Organisation nach Kallenbach. Dabei ist das Modell noch eingebettet in die PESTEL Analyse, welches durch die grauen Elemente dargestellt wird (Kallenbach, 2016).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Darstellung zeigt auf, dass jede Organisation sich seiner Umwelt und den bestehenden Einflussfaktoren bewusst sein sollte. Die Abb. 2.1 zeigt, dass die eingangs beschriebenen Herausforderungen, welchen die Unternehmen gegenüberstehen, klassifiziert werden können. Die VUCA – Welt beschreibt, wie sich die Unternehmenswelt entwickelt. Beide Betrachtungsweisen stellen damit einen Indikator für die Herausforderungen dar. Damit wird die Wichtigkeit, dass qualitativ gute Instrumente für Organisationen wichtig sind, unterstrichen.

Der Fokus der Masterthesis liegt auf Organisation, welche sich anhand der Dimensionen in Abb. 2.2 definiert. Dabei handelt es sich je nach Ausprägung innerhalb der Dimension um eine gesunde oder ungesunde Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2 Die sieben Dimensionen der gesunden Organisation in drei Perspektiven

Die Perspektiven geben eine Orientierung, wie die Dimensionen eingebettet sind. Dabei umfasst die menschliche Perspektive die Facetten leistungsfähige Mitarbeiter, Beziehungen auf Augenhöhe und eine gemeinschaftliche Kultur. Die systematische Perspektive beinhaltet die Dimensionen adaptive Strukturen sowie agile Prozesse. Die dritte sinnorientierte Perspektive ist sogleich eine Dimension und spiegelt die markt- und ressourcenorientierte Strategie wider. Die Ausnahme bildet die Dimension Führung, welche sich im Zentrum des Betrachtungsmodells befindet. Die Führung nimmt Einfluss auf die anderen sechs Dimensionen und stellt somit selbst eine eigene Dimension dar.

Eine gesunde Organisation definiert sich als Organisation, welche in Balance in jeder der Dimensionen ist. Weiterhin stellt die Führungsdimension eine Besonderheit dar. Somit wird eine Organisation nicht im medizinischen Sinne als gesund definiert und abgegrenzt, sondern ist ein eigenes Betrachtungs- und Erklärungsmodell und wird deshalb nicht als eigenständiges theoretisches Modell deklariert. Die gesunde Organisation wurde von Ingo Kallenbach aufgearbeitet und dient als Visualisierungshilfe, um für Organisationen mögliche Einflussfaktoren auf die eigene organisationale Leistungsfähigkeit verständlich zu machen. Zu diesem Zweck wird von der Firma „Reflect – Die Strategische Personalentwicklung“ eine Standortbestimmung durchgeführt. Dabei wird jede Dimension anhand eines Fragebogens mit einer Skala von -5 bis +5 ermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3 Auszug Fragebogen Dimension Strategie (Kallenbach, 2016)

Die Abbildung 2.3 zeigt einen Auszug des Fragebogens als Beispiel, um eine Vorstellung von der Standortbestimmung zu bekommen. Als Beispiel wurde die Dimension markt- und ressourcenorientierte Strategie gewählt. Außerdem gilt dabei, dass die Mitte (entspricht dem Wert 0) als Optimum angesehen wird. Der Fragebogen wird in einem Unternehmen durchgeführt und spiegelt somit den aktuellen Zustand der Organisation wider. Dabei werden alle Dimensionen exklusive der Führung abgefragt.

Nach der Evaluation der Ergebnisse werden Handlungsempfehlungen für die Organisation abgeleitet. Dabei stehen im Fokus der Firma „Reflect – Die Strategische Personalentwicklung“ die Führungsinstrumente. Somit werden den Mandanten verschiedene Programme und Seminare angeboten, um die Führungskräfte zu entwickeln und damit die gesunde Organisation zu etablieren. Das Ziel der Firma Reflect ist, dass die Organisation sich immer näher zum Optimum und damit zum Wert null entwickelt. Die Organisation gilt dann als gesund, wenn der Wert Null in allen Dimensionen nahezu erreicht ist. Die Abfrage der Dimension Führung findet nicht statt, da dies als Schlüssel zur Entwicklung der Organisation gesehen wird und dies ein Geschäftsfeld der Firma darstellt.

Im Fokus dieser wissenschaftlichen Arbeit stehen die Personal- und Organisationsentwicklungsinstrumente von gesunden und ungesunden Organisationen. Deshalb wird Führung als eigenständige Dimension betrachtet, um neben den bisher empfohlenen Führungsinstrumenten andere „Werkzeuge“ zu identifizieren, welche zu einer gesunden Organisation führen können. Der Autor begründet diese Vorgehensweise darin, dass neben Führungsinstrumenten auch andere Instrumente identifiziert werden sollen und dennoch bestehende Instrumente mit abgeprüft werden. Dabei werden die aufgeführten Dimensionen zugrunde gelegt. Um eine Orientierung zu bekommen, wie eine Dimension zugeordnet werden kann, folgt die Unterteilung in die drei verschiedenen Perspektiven. Anhand dieser Unterteilung werden die einzelnen Dimensionen theoretisch untermauert und mit Studien und anderen Modellen belegt.

2.1 Menschliche Perspektive

Nachdem das Modell nach Kallenbach kein eigenständiges theoretisches Modell ist, werden diese Dimensionen im Folgenden einzeln dargestellt und anhand von Theoriemodellen hergeleitet. Die menschliche Perspektive beinhaltet die Dimensionen leistungsfähige Mitarbeiter, Beziehungen auf Augenhöhe und gemeinschaftliche Kultur. Die Dimension leistungsfähige Mitarbeiter wird als erstes näher erläutert, wobei konstatiert werden muss, dass die Reihenfolge der Dimensionen keine Priorisierung darstellen, sondern jede Dimension gleich wichtig ist.

2.1.1 Leistungsfähige Mitarbeiter

Zu einer gesunden Organisation gehören leistungsfähige Mitarbeiter. Dabei sind die Begriffe Leistungsfähigkeit und Leistung synonym zu verwenden. Die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters kann zwischen zwei Extremen liegen. Mitarbeiter können entweder gelangweilt sein, weil die Tätigkeit zu wenig anspruchsvoll ist oder sie sind gestresst, weil die Arbeit zu schwierig ist. Unter- bzw. Überforderung sind die Stichworte dieser Dimension und lassen sich beispielsweise durch Krankheitstage verifizieren. Eine Unterforderung der Arbeit führt zu einen sogenannten Bore – out. Das Pendant dazu bildet die Überforderung, welche zu einem Burn – out führen kann (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016). Aktuelle Krankenstatistiken zeigen auf, dass in den letzten Jahren (AOK, 2017) eine Zunahme von psychischen Erkrankungen um bis zu 49% stattgefunden hat (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016). Durch diesen Sachverhalt kann konstatiert werden, dass durch Fehlzeiten des betroffenen Mitarbeiters Kosten entstehen. Die Arbeit des Erkrankten muss auf andere Mitarbeiter aufgeteilt werden oder bleibt bis zur Genesung des Mitarbeiters liegen. In beiden Fällen kommt es zu Zeitverzögerungen, welche einen betriebswirtschaftlichen Schaden bei den Unternehmen nach sich ziehen können.

Es stellt sich deshalb die Frage, wie man leistungsfähige Mitarbeiter erhält und fördert. Die beiden Extreme lassen sich theoretisch durch das Yerkes – Dodson – Gesetz untermauern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4 Yerkes – Dodson – Gesetz(http://deacademic.com, 2017)

Das Yerkes – Dodson – Gesetz in Abbildung 2.4 beschreibt, dass das Optimum an Leistung im mittleren Bereich erzielt werden kann. Die Performance ist bei Unter- bzw. Überforderung unterdurchschnittlich. Bei einem ausgewogenen Erregungsniveau, welches eine optimale Belastung für den Mitarbeiter darstellt, sind die besten Ergebnisse zu erzielen (Teigen, 2017). Gestützt wird dies durch die Ausführungen von Kastner, welcher den Umgang mit Stress näher betrachtet hat (Kastner, 1994). Nachdem das Yerkes – Dodson – Gesetz aus dem Jahre 1908 stammt, wurde es im Laufe der Jahre angepasst. In der heutigen Psychologie ist die Komplexität der Arbeitsanforderungen mehr berücksichtigt (Mühlfelder & Steffanowski, 2015). So hat beispielsweise Heckhausen & Heckhausen die Leistung eines Menschen in Zusammenhang mit der Motivation gestellt (Heckhausen & Heckhausen, 2010). Leistung steht somit im Zusammenhang mit der Motivation eines Menschen, auf die es verschiedene Einflussfaktoren gibt. Auch die Arbeitszufriedenheit hängt mit der Beanspruchung zusammen (Fischer, 2006). Die Modelle und Belege sollen aufzeigen, dass die Leistung eines Mitarbeiters komplex zu erklären ist. Auch der Fehlzeiten – Report 2016 zeigt auf, dass eine falsche Beanspruchung zu weniger Leistung führt (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016) sowie die Untersuchungen von Krüger (Krüger A. , 2013). Das Yerkes – Dodson – Gesetz bildet jedoch die Basis der Modelle und wird somit als Grundlage herangezogen.

Es kann somit konstatiert werden, dass die Dimension des Kallenbach Modells mit der Aussage, dass sich durch eine balancierte Beanspruchung eine optimale Performance erzielen lässt, richtig ist. Durch die theoretische Untermauerung der Dimension sowie die Beweisführung kann die Gültigkeit der Dimension bestätigt werden.

2.1.2 Beziehungen auf Augenhöhe

Die nächste Dimension der menschlichen Perspektive bildet die Facette „Beziehungen auf Augenhöhe“. Dabei wird davon ausgegangen, dass wiederum ein Mittelmaß zwischen Unterwürfigkeit und Überheblichkeit das Optimum darstellt. Es stellt sich hierbei die Frage, wie die Mitarbeiter miteinander umgehen und eine Begegnung über die Hierarchieebenen hinweg auf Augenhöhe stattfindet. Wenn es eine Abteilung gibt, welche als „die“ zentrale Stelle des Unternehmens betrachtet wird, so ist diese Abteilung in ihrer Verhaltensweise vermutlich überheblich gegenüber den anderen Abteilungen (Kallenbach, 2016). Im Kontext dazu sind dann die anderen Abteilungen unterwürfig, da sie wissen, dass sie nicht die wichtigste Abteilung sind. Nachdem ein Unternehmen meist aus mehreren Abteilungen besteht, stellt sich die Realität etwas komplexer da, sodass man sagen kann, dass es Abteilungen gibt, die sich selber wichtiger nehmen und von anderen Abteilungen wahrgenommen werden. Die anderen „weniger wichtigen“ Abteilung passen ihr Verhalten dementsprechend an und verhalten sich unterwürfig. Diese Argumentation ist nicht nur auf Teamebene gültig, sondern auch auf individueller Ebene. Das finale Ziel nach der Standortbestimmung dieser Ebene ist, dass jeder Mitarbeiter und jede Abteilung versteht, dass man selbst genauso wichtig ist wie die anderen Abteilungen beziehungsweise Personen. Im Idealfall dieser Dimension sollen die Mitarbeiter und Teams das Verständnis besitzen, dass man sich auf Augenhöhe befindet und dementsprechend verhält und kommuniziert. Es stellt sich somit die Frage, wie festgestellt werden kann, dass Beziehungen auf Augenhöhe etabliert sind. Dies kann nur durch die Entwicklung und Beachtung von Kommunikationsregeln und Verhaltensweisen gelingen. Bereits Rauch (Rauch, 2008) hat festgestellt, dass eine verbesserte interne Kommunikation zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt. Die höhere Arbeitszufriedenheit wiederum führt zu einer verbesserten Leistung der Organisation (Fischer, 2006). Außerdem kann eine asynchrone Beziehung zu Konflikten führen. Diese können offen ausdiskutiert oder unterschwellig gelebt werden. Dabei ist wichtig, dass unabhängig davon, wie der Konflikt geführt wird, dies zu Effizienzverlusten in der Organisation führt und diese am besten präventiv vermieden werden (Schwarz, 2014).

Die Sozialwissenschaftler und Psychologen Wedekind & Georgi haben ein Modell entwickelt, wie eine solche Beziehung auf Augenhöhe hergestellt werden kann. Damit kann eine Gesprächskultur aufgebaut und Konflikte vermieden werden (Wedekind & Georgi, Identität und Aufgabe: Gruppen, Teams und Leitungskräfte in der systemischen Werkstatt, 2014)(Wedekind & Georgi, www.knorr-vieten.de, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5 Akzeptanztreppe nach Wedekind & Georgi(Kallenbach, 2016)

Die Abbildung 2.5 zeigt im Detail die Vorgehensweise zur Etablierung von gesunden Beziehungen. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein respektvoller Umgang die Grundlage bildet und sich im Verhalten beziehungsweise in der Kommunikation ausdrückt. Die Einstellung als nächste Stufe beschreibt, dass nicht nur die Art der Kommunikation wichtig ist, sondern auch, dass man die Arbeit und Funktion des anderen achtet. Im Anschluss an die Achtung und den Respekt bringt die Stufe der Wertschätzung die Empfindung des Gegenübers zum Ausdruck. Somit setzt die Akzeptanztreppe am Verhalten, der Einstellung und der Empfindung an. Es lässt sich bei diesem theoretischen Modell feststellen, dass eine solche Überprüfung nur durch die Kommunikation und das Verhalten verbessert werden kann.

Ein positiver Umgang und somit eine gute Kommunikation miteinander hat einen Einfluss auf die Zufriedenheit und den Erfolg einer Organisation (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016).

Es kann somit konstatiert werden, dass diese Dimension für gültig erklärt werden kann. Die aktuellen Belege sowie die theoretische Untermauerung zeigen, dass eine ausgeglichene Gesprächskultur zu besseren Ergebnissen der Organisation führt.

2.1.3 Gemeinschaftliche Kultur

Die dritte und letzte Dimension der menschlichen Perspektive ist die gemeinschaftliche Kultur. Hierbei unterscheidet das Kallenbach Modell zwischen den Extremen einer altruistischen und egozentrischen Kultur. Bei dieser Dimension wird die Frage gestellt, ob die Menschen altruistisch oder egozentrisch handeln. Das Optimum wird wiederum im Mittelmaß der beiden Dimensionen gesehen. Ein selbstloses Verhalten der Mitarbeiter führt dazu, dass die eigenen Bedürfnisse und Interessen in den Hintergrund geraten und somit das Gleichgewicht gestört wird. Der gleiche Effekt wird erzielt, wenn Personen beziehungsweise Abteilungen immer nur auf die eigenen Interessen bedacht sind und diese (auch zu Lasten anderer) durchsetzen. Somit ist die Balance dieser beiden Extreme der richtige Weg und führt zu einer besseren Leistung der Organisation.

Edgar Schein hat eine Organisationskultur anhand von drei Dimensionen definiert. Dabei drückt sich eine Kultur über Artefakte (sichtbar, aber interpretationsbedürftig), Werte und Normen (teilweise sichtbar, teilweise unbewusst) und Grundannahmen (unbewusst und unsichtbar) aus. Das Modell nach Schein ist ein Erklärungsmodell, um eine bestehende Kultur bewerten zu können und das Bewusstsein zu schärfen (Schein, 2004). Mit diesem Modell kann eine Standortbestimmung stattfinden, ob die Kultur eher egozentrisch oder eher altruistisch geprägt ist.

Ein anderer Ansatz für eine gemeinschaftliche Kultur ist der von Bruch & Vogel mit der Theorie der organisationalen Energie (Bruch & Vogel, 2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6 Zustände Organisationale Energie (Teamwille, 2017)

Die Abbildung 2.6 zeigt die Zustände organisationaler Energie, welche in einem Unternehmen zu finden sind. Dabei wird zwischen den beiden Dimensionen Intensität und Qualität unterschieden. Die Intensität spiegelt das Ausmaß der vorhandenen mentalen, emotionalen und handlungsbezogenen Potenziale wider (Bruch & Vogel, 2009). Die Qualität beschreibt inwieweit diese mentalen und verhaltensbezogenen Potenziale auf gemeinsame, zentrale Unternehmensziele ausgerichtet sind. Die produktive Energie stellt dabei den erstrebenswerten Zustand dar. Die resignative und angenehme Energie ist eine Energie, welche aktiviert werden sollte, um in die produktive Energie zu gelangen. Die korrosive Energie stellt das größte Problemfeld dar, da hierbei die Energie der Mitarbeiter darauf ausgerichtet ist, das Unternehmen aktiv am Erfolg zu hindern. (Bruch & Vogel, 2009).

Aktuelle Untersuchungen von Bruch & Ghosal sowie von Badura zeigen, dass diese Theorie ihre Gültigkeit hat und die produktive Energie ein erstrebenswerter Zustand ist (Bruch & Ghosal, 2003)(Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2016).

Die Theorie nach Edgar Schein zeigt auf, wie sich eine Kultur ausdrückt. Die Theorie nach Bruch & Vogel zeigt auf, wie ein Mehrwert für das Unternehmen nach einer Standortanalyse generiert werden kann. Im Detail stützen die beiden Dimensionen die Theorie nach Kallenbach, welche aufzeigt, dass es in einem balancierten Zustand zu besseren Erfolgen für das Unternehmen führt. Dabei drückt sich eine gemeinschaftliche Kultur durch mehrere Facetten aus. Dabei ist wichtig, dass die Werte des Unternehmens thematisiert werden und eine positive Lern- und Fehlerkultur etabliert wird. Die Theorie zeigt auf, dass eine Kultur weder zu altruistisch noch zu egozentrisch sein darf, um eine produktive Energie freizusetzen.

Die drei Dimensionen der menschlichen Perspektive haben aufgezeigt, wie die einzelnen Problemfelder und somit Dimensionen entstehen. Dabei wurde darauf eingegangen, weshalb die Betrachtungsweise des Kallenbach Modells seine Gültigkeit hat. Alle drei Dimensionen konnten anhand von aktuellen Belegen untermauert werden und stellen somit ihre Gültigkeit unter Beweis.

2.2 Systematische Perspektive

Die systematische Perspektive ist die zweite Perspektive aus der das Kallenbach Modell betrachtet wird. Dabei stehen im Fokus dieser Betrachtungsweise die beiden Dimensionen agile Prozesse sowie adaptive Strukturen. Dabei werden weiterhin aktuelle Belege für die Gültigkeit der Dimensionen aufgezeigt.

2.2.1 Agile Prozesse

Die Dimension der agilen Prozesse aus der systemischen Perspektive beinhaltet die beiden Extreme „aufgedunsen“ und „mager“. Dabei wird davon ausgegangen, dass Prozesse in Organisationen zu viel erklärt werden und damit aufgedunsen sind oder dass sie sehr schlank (mager) sind und der Betreffende den Mehrwert des Prozesses nicht erkennt. Wenn Prozesse zu schlank sind, hat dies zur Folge, dass die Mitarbeiter nicht mehr nachvollziehen können, ob das, was sie tun, sinnstiftend ist. Das Pendant dazu ist, dass die Prozesse zu aufgeblasen sind, mit der Folge, dass zu viel erklärt wird und dies dementsprechend den Prozess verlangsamt. Beide Extremformen sind zu vermeiden und die Mitte stellt das Optimum dar.

Diese Dimension wird von der Theorie der lernenden Organisation nach Argyris & Schön zur Untermauerung herangezogen (Argyris & Schön, 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.7 Deutero learning nach Argyris & Schön (Wahren, 1996)

Die Abbildung 2.7 zeigt das Verständnis, wie in einer Organisation gelernt werden kann. Dabei gehen die Autoren davon aus, dass es drei Formen des Lernens gibt:

- single-loop learning: Bei dieser Art von Lernen wird eine Veränderung der Umwelt wahrgenommen und der Ablauf optimiert. Im Fokus steht eine Fehlerbereinigung und somit eine Optimierung
- double-loop learning: Das gesamte Verhalten wird in Frage gestellt und eventuelle Werte, Annahmen, Normen und Strategien werden auf den Prüfstand gestellt. Im Fokus steht dabei eine Überprüfung des Bezugsrahmens eines Ablaufes
- deutero-learning: Sowohl single-loop als auch double-loop learning sind dabei involviert. Im Fokus steht die Reflexion des bisher Gelernten, sodass die Organisation, um seiner selbst willen lernt

Die verkürzte Darstellung der Theorie von Argyris & Schön zeigt auf, wie ein Prozess besser gestaltet werden kann. In ihren Ausführungen nehmen die Forscher auch Bezug auf die Problematik, wie Prozesse bisher aufgebaut werden (Argyris & Schön, 2008).

Die Gültigkeit wurde bereits zuvor von Reinhardt festgestellt. In seinen Erläuterungen verweist er auf die Problematik, dass Abläufe in den untersuchten Organisationen zu wenig agil und damit träge sind. Er stützt damit die Ausführungen von Argyris & Schön und bekräftigt die Relevanz der Theorie (Reinhardt R. , 1993).

Es stellt sich somit die Frage, wie bestehende und neue Prozesse aufgesetzt werden können, um den Anspruch zwischen mager und aufgebläht zu entsprechen. Die zugrundeliegenden Theorien und Beweise zeigen auf, dass ein Problem der schwerfälligen Prozesse besteht. Um eine Agilität der Prozesse zu gewährleisten, ist ein gesundes Mittelmaß zwischen Aufgeblähtheit und mager sinnvoll. Insofern kann festgestellt werden, dass diese Dimension untermauert ist und damit aussagekräftig in Zusammenhang mit einer gesunden Organisation steht.

2.2.2 Adaptive Strukturen

Die zweite Dimension innerhalb der systemischen Perspektive sind die adaptiven Strukturen. Dabei gibt es die beiden Extreme, dass Strukturen entweder zu „lose“ oder zu „starr“ sind. Im Optimalfall bewegen sich die Strukturen in der Mitte der Dimension. Wenn Strukturen zu starr sind, bestehen keine Freiräume für Mitarbeiter und diese sind damit weder kreativ noch autonom. Die gegenteilige Betrachtungsweise dazu ist, wenn die Strukturen zu lose sind. Dabei gibt es zu viele Freiheiten für die Mitarbeiter und es ist keine klare (Organisations-) Struktur zu erkennen beziehungsweise wird diese nicht gelebt.

Der Wissenschaftlicher Peter Senge hat in seinen Untersuchungen diese Problematik näher betrachtet und dabei die folgende Theorie aufgestellt (Senge, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.8 Die fünf Disziplinen nach Senge (Strasser, 2017)

Die fünf Disziplinen zeigen einen Kreislauf und beschreiben jeweils den Inhalt der einzelnen Dimensionen der Theorie. Senge beschäftige sich mit der Thematik, wie eine Organisation sich anhand einer zunehmend dynamisierenden Welt bewähren kann. Dabei bauen die Dimensionen aufeinander auf und sind voneinander abhängig. Senger erklärt, wie eine lernende Organisation entstehen kann, wenn die Disziplinen eingesetzt werden (Senge, 2011).

Die Forscher Zahra & George untersuchten Phänomene in Organisationen. Damit ist auch die Trägheit und Inflexibilität von Organisationen gemeint. Sie stellten dabei fest, dass Unternehmen sich immer mehr den Herausforderungen der Adaption und Agilität gegenüber sehen und lernende Organisationen werden müssen (Zahra & George, 2002).

Weiterhin gestützt werden diese Untersuchungen und dieses Theoriemodell von Laloux. Dieser beschäftigte sich mit der Thematik, wie sich Organisationen neu erfinden müssen, um weder zu „starr“ noch zu „lose“ zu sein (Laloux, 2014).

Die Theorien der lernenden Organisation, welche auch in Kapitel 2.2.1 dargestellt werden, zeigen auf, dass in Organisation Starrheit und Aufgebläht existieren. Dabei ist entscheidend, dass Strukturen weder zu lose noch zu starr sein dürfen. Auch Prozesse dürfen weder zu schlank noch zu aufgebläht sein.

In beiden Dimensionen ist die Mitte das Optimum und der Schlüssel zu Agilität und zur Adaption. Um dies zu erreichen, können die aufgeführten Modelle einen Mehrwert benennen. Die theoretische Untermauerung zeigt auf, dass die Dimensionen des Kallenbach Modells als gültig angesehen werden können.

2.3 Sinnorientierte Perspektive

Die letzte Perspektive des Kallenbach Modells ist die sinnorientierte Betrachtungsweise. Dabei beinhaltet diese Perspektive nur eine Dimension, weshalb die Begrifflichkeiten synonym zu verwenden sind. In dieser Dimension wird auch davon ausgegangen, dass es zwei Extreme gibt. Das eine Extrem beschreibt den Zustand, wenn eine Strategie zu ausbeuterisch ist. Das Pendant dazu bildet eine verschwenderische Strategie. Dabei seht im Fokus dieser Dimension die Ressourcen, welche finanziell als auch mit Humanressourcen betrachtet werden können. Wird eine Strategie um jeden Preis verfolgt, so kann dies nicht nur zu Lasten der finanziellen und materiellen Ressourcen gehen. Im Falle einer ausbeuterischen Strategie kann darüber hinaus auch ein „Raubbau“ an den eigenen Mitarbeitern stattfinden. Dies hat wiederum Einfluss auf die menschliche Perspektive der gesunden Organisation (vgl. Kapitel 2.1), also z. B. die Leistungsfähigkeit oder Kultur. Das Pendant dazu bildet die verschwenderische Strategie mit dem gleichen Effekt.

Die Theorie, welche die Behauptung des Kallenbach Modell stützt, ist das Corporate Social Responsibilty Pyramide nach Carroll (Küpper, 2011) (Carroll, 1991).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.9 Carroll´s Pyramide der Corporate Social Responsibility (Rode, 2012)

Die Abbildung 2.9 beschreibt die vier Ebenen des Modells nach Carroll. Dabei bildet die ökonomische Verantwortung die Basis der Pyramide. Damit ein Unternehmen nachhaltig wirtschaftet ist eine Gewinnerzielung unabdingbar. Aufbauend auf dieser Ebene ist die zweite Ebene mit der juristischen Verantwortung. Hierbei gilt, dass das Unternehmen die rechtlichen Vorschriften sowie die gesellschaftlichen Gepflogenheiten einhält. Die dritte Ebene beschreibt die ethische Verantwortung der Organisation, wobei hierbei gilt, dass faires Verhalten die Maßgabe ist. Die Spitze der Pyramide zeigt die philanthropische Verantwortung. Dabei soll das Unternehmen „ein guter Mitbürger“ sein, was so viel bedeutet, dass die Organisation sich gesellschaftlich engagieren soll. Die Pfeile stellen die Interdependenzen zwischen den einzelnen Ebenen dar (Arbeit, 2017)(Grün, Corporate Social Responsibility, 2017).

In Bezug auf das Kallenbach Modell bedeutet dies in dieser Dimension, dass bei Beachtung aller vier Ebenen des CSR - Modells ein Mittelmaß zwischen den beiden Extremen der Dimension entsteht. Dies steht im Einklang mit der Argumentation und Sichtweise der CSR – Pyramide.

Neben dem CSR – Modell wird diese These von Senge mit seinem Modell der lernenden Organisation gestützt, da er hierbei beschreibt, dass eine Vision gemeinsam entwickelt werden sollte. Die Strategie stellt den Weg zu der Vision dar und wird in Missionen aufgearbeitet (Senge, 2011).

Diese Dimension wird weiterhin noch von den Wissenschaftlern Gray & Vander Wal gestützt, welche sich auch für eine Strategie im Mittelmaß aussprechen (Gray & Vander Wal, 2014).

Es kann somit konstatiert werden, dass die Dimension beziehungsweise in diesem besonderen Fall zugleich die sinnorientierte Perspektive als gültig erklärt werden kann. Damit bleibt nur das Zentrum (vgl. Abb. 2.2) der gesunden Organisation, nämlich die Dimension der Führung, zu erläutern und theoretisch zu untermauern.

2.4 Balancierte Führung

Den Abschluss des Kallenbach Modells bildet das Zentrum mit der balancierten Führung. Dabei finden alle drei Perspektiven Anwendung, weshalb konsequenterweise alle sechs Dimensionen ebenso angewandt werden.

Im Modell geht der Autor von einer balancierten Führung aus, welche sich wie folgt darstellt:

- Die Führungskraft identifiziert die Stärken der Mitarbeiter und fördert und fordert diese (Dimension: Leistungsfähige Mitarbeiter; vgl. Kapitel 2.1.1)
- Die Führungskraft führt positiv und kommuniziert dementsprechend (Dimension: Beziehungen auf Augenhöhe; vgl. Kapitel 2.1.2)
- Die Führungskraft lebt eine Werteorientierung vor und etabliert so eine gemeinschaftliche Kultur (Dimension: Gemeinschaftliche Kultur; vgl. Kapitel 2.1.3)
- Die Führungskraft baut ein eigenes abteilungsübergreifendes Netzwerk auf und führt somit vernetzt (Dimension: Adaptive Strukturen; vgl. Kapitel 2.2.1)
- Die Führungskraft führt nachhaltig und unterstützt somit marktorientierte Prozesse und Projekte (Dimension: Agile Prozesse; vgl. Kapitel 2.2.2)
- Die Führungskraft führt zukunftsorientiert, indem sie die Tätigkeiten der Mitarbeiter in Einklang mit der Strategie setzt und somit den Sinn der Arbeit vermittelt (Dimension: Markt- und Ressourcenorientierte Strategie; vgl. Kapitel 2.3)

Das theoretische Modell, welches diese Dimension der Führung stützt ist das SCARF – Modell von D. Rock (Rock, SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others, 2008).

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Abbildung 2.10 SCARF Modell nach D. Rock (eigene Darstellung)

Die Abbildung 2.10 zeigt die fünf wichtigen Aspekte nach D. Rock auf. Nachdem die Begrifflichkeiten einzeln in der Grafik aufgegriffen werden, wird auf eine vertiefende Erläuterung verzichtet.

Das Modell stützt die These der balancierten Führung nach Kallenbach. Dabei nimmt das SCARF – Modell fast alle aufgeführten Dimensionen auf und beschreibt wie diese hergeleitet werden können (Rock, Managing with the brain in mind, 2009).

Die Kategorie Status überschneidet sich im Kallenbach Modell mit den Dimensionen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, Beziehungen auf Augenhöhe und Kultur. Die Dimension Certainty hat eine Schnittmenge mit der Kultur, agilen Prozessen und adaptiven Strukturen. Die Dimensionen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und die sinnorientierte Betrachtungsweise lassen sich in der Dimension Autonomie des SCARF – Modells wiederfinden. Relatedness beschreibt im Kallenbach Modell die Kultur, die markt- und ressourcenorientierte Strategie sowie die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Die abschließende Dimension Fairness spiegelt sich in den Dimensionen Kultur, agile Prozesse, adaptive Strukturen sowie in der sinnorientierten Perspektive wider. Somit sind alle Dimensionen des Kallenbach Modells im SCARF – Modell wiederzufinden.

Die Aussage der balancierten Führung wird weiterhin von Bass & Avolio gestützt. Mit der Theorie der transformationalen Führung wird thematisiert, wie durch Führung die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und somit des Teams und der Organisation gesteigert werden kann (Neuberger, Führen und führen lassen, 2002).

Damit kann die Dimension balancierte Führung als gültig erklärt werden. Die theoretischen Untermauerungen zeigen auf, dass durch die balancierte Führung ein Mehrwert für die Organisation entsteht und die Dimension somit korrekt ist.

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