Controlling von Spieltagen in Fußballclubs. Möglichkeiten und Grenzen


Seminararbeit, 2016

18 Seiten, Note: 3,0


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Fußballclubs und Spieltage
2.2 Controlling
2.3 Einordnung des Controllings von Spieltagen

3 Durchführung des Controllings von Spieltagen
3.1 Planungs- und Kontrollfunktion
3.2 Informationsversorgungsfunktion
3.3 Ausgewählte Instrumente
3.3.1 DB- und Erfolgsrechnung
3.3.2 Yield-Management
3.3.3 Risikomanagementsystem

4 Kritische Würdigung

5 Zusammenfassung und Ausblick

1 Einleitung

Anhand von Zuschauerzahlen und TV-Stunden gemessen sind die Fußballigen aus gesellschaftlicher Perspektive die mit Abstand wichtigsten Sport-Ligen Deutschlands.[1] Doch auch aus ökonomischer Sicht gewinnen sie immer mehr an Wert, die teilnehmenden Fußballclubs haben sich zu international agierenden Konzernen mit Umsätzen im neunstelligen Bereich entwickelt.[2] Jedoch zeigen immer wieder auftretende Finanzprobleme ebendieser Clubs mangelnde wirtschaftliche Stabilität. Dass wirtschaftliche Nachhaltigkeit oft nicht ernst genommen wird, äußert sich auch an den bekanntermaßen schwach vertretenen Controllingstrukturen in diesen Unternehmen.[3] Ein Ausbau des Controllings, besonders für das Kerngeschäft Bundesliga, kann für die dringend benötigte Stabilität sorgen. Die gesonderte Betrachtung eines einzelnen Spieltages ist von besonderem Interesse, da jede Begegnung, jede gegnerische Mannschaft und das Umfeld jedes Spieltages anders ist. Eine gute Vorbereitung darauf ist unerlässlich.

Der Ausbau des spieltagesbezogenen Controllings birgt jedoch die Herausforderung zu erkennen, für welche Aspekte des Spieltages eine bessere Vorbereitung möglich und sinnvoll ist. Diese führt einerseits zu der Frage, wie die Ziele des Spieltagescontrollings abgegrenzt werden können. Andererseits wirft es die Frage auf, welche Instrumente die Clubs in der Praxis bei controllingbezogenen Themenstellungen unterstützen beziehungsweise welche dies nicht tun.

Um diesen Fragen nachzugehen, soll in dieser Arbeit nach einer Definition grundlegender Begriffe und der Einordnung der Themenstellung in Kapitel 2 zuerst Verständnis für die Zielfunktionen des Controllings bezogen auf den Spieltag in Kapitel 3 geschaffen werden. Anschließend werden ausgewählte Instrumente vorgestellt, welche ihren Beitrag zu der Erreichung dieser Ziele leisten. In Kapitel 4 wird betrachtet, welchen Nutzen die Fußballclubs durch den Einsatz dieser Instrumente tatsächlich generieren können. In Kapitel 5 folgen die Zusammenfassung und der Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Fußballclubs und Spieltage

Viemann et al. (2005) haben einen Mangel an Controllingstrukturen in den ersten deutschen Fußballligen nachgewiesen. Bei vielen Bundesligisten war zu diesem Zeitpunkt keine eigenständige Controllingstelle vorhanden, wobei dieser Mangel in den unteren Ligen als höher eingeschätzt werden kann.[4] Auch aktuellere Befragungen ergaben weiterhin ein Defizit an organisatorischer Verankerung eines eigenständigen Controllings.[5] Nach Angaben der Vereine unterer Spielklassen liege dies an den zu hohen Kosten für ein eigenständiges Controlling.[6] Daher konzentriert sich diese Arbeit auf die deutschen Ligen mit der höchsten Dichte vorhandener Controllingstrukturen: die erste und zweite deutsche Bundesliga. Diese beiden Ligen bestehen aus jeweils 18 Lizenzmannschaften, auf welche diese Arbeit als Fußballclubs referenziert.[7]

Die betroffenen Fußballclubs nehmen neben der deutschen Meisterschaft an vielen weiteren Wettbewerben wie dem DFB Pokal, dem von der DFL veranstalteten Liga-Cup und dem europäischen Wettbewerb bestehend aus der Champions League und der Europa League teil.[8] Als Kerngeschäft der Clubs kann jedoch die Bundesliga als Garant großer Einnahmequellen wie Fernsehrechte und Zuschauereinnahmen gesehen werden.[9] Zum einen sind diese Einnahmequellen aufgrund des Charakters anderer Wettbewerbe besser planbar. Die Höhe der Einnahmen des DFB-Pokals beispielsweise kann aufgrund eines möglicherweise frühen Ausscheidens durch das KO System[10] bis hin zum Gewinnen des Finals stark variieren.[11] Gleiches gilt für die Champions League, welche zwar selbst bei einem Ausscheiden nach der Gruppenphase relativ hohe Einnahmen garantiert, mit jedem Erfolg oder Misserfolg im anschließenden KO-System variieren die Einnahmen hier jedoch ebenfalls sehr stark.[12] Zum anderen legt die Meisterschaft selbst auch den Grundstein an einer möglichen Teilnahme anderer Wettbewerbe wie der Champions-League. Der Fokus auf das Kerngeschäft legt nahe, die Betrachtung des Controllings von Spieltagen auf jene der Bundesliga Meisterschaft zu beschränken. Ein Fußballclub der ersten bzw. zweiten Bundesliga tritt hier in der Hin- und Rückrunde innerhalb einer Saison an 34 Spieltagen zweimal gegen jeden anderen Club der Liga an.[13] Diese 34 Meisterschafts-Spieltage stehen in dieser Arbeit im Mittelpunkt.

2.2 Controlling

Auch wenn es bis dato oft Unstimmigkeiten und Missverständnisse bei der Interpretation des Controllers und seiner Aufgaben gab, herrscht inzwischen eine einheitliche Auffassung zu diesem Thema.[14] Die Unterteilung des Controllings auf die funktionale Perspektive, also welche Controllingaufgaben zu bewältigen sind, die instrumentale Perspektive, also mit welchen Tools und Hilfsmitteln diesen nachgekommen werden kann und letztendlich die institutionelle Perspektive, also wie die Ablauforganisation des Controllings optimal gestaltet wird, ist in der Beschreibung von Controllingsystemen zu einem Standard geworden.[15] Diese Arbeit beschränkt sich auf die Betrachtung des Spieltagescontrollings auf funktionaler und instrumenteller Ebene, da eine Einbettung geeigneter Möglichkeiten zum Spieltagescontrolling in die Controllingorganisationsgestaltung als nachgelagerte Arbeit betrachtet wird.

Die funktionale Perspektive, also die Controllingaufgaben, wird beschrieben durch die Planungsfunktion, die Kontrollfunktion, die Informationsversorgungsfunktion, die Koordinations- und die Steuerungsfunktion. Die Koordinationsfunktion soll den Koordinationsbedarf decken, der bei der Differenzierung des Führungssystems in Planung, Kontrolle und dem Informationssystem entsteht.[16] Die Steuerungsfunktion beschreibt die Beeinflussung des unternehmerischen Handelns durch die Planung und Kontrolle.[17] Auf die Koordinations- und Steuerungsfunktion des Controllings wird im Rahmen dieser Arbeit nicht detaillierter eingegangen, da sie zur Findung eines geeigneten Spieltagescontrollings nachgelagert sind.

2.3 Einordnung des Controllings von Spieltagen

Die Besonderheit des Themas „Controlling von Spieltagen in Fußballclubs“ wird durch den starken Bezug zum operativen Controlling dieses Feldes deutlich. Das Controlling in Profisportorganisationen hat allgemein einen starken strategischen Bezug.[18] Die unter 2.2 vorgestellten Funktionen des Controllings machen deutlich, dass das Controlling eines Spieltages sich nicht auf Aktivitäten an dem Spieltag selbst beschränkt. So gehört durch die Planungsfunktion auch die Vorbereitung eines Spieltages zu den Tätigkeiten des Spieltagescontrollings. Durch die Kontrolle gehört zudem die im Anschluss an den Spieltag stattfindende Nachbereitung. So muss die Definition eines Spieltages der Meisterschaft der Bundesliga, welcher selbst nur an einem Wochenende stattfindet, aus Controlling-Sicht auf einen Zeitraum ausgeweitet werden, der vor dem Spieltag ausreichend Zeit zur Vorbereitung des Spieltages und ebenso ausreichend Zeit zur retrograden Kontrolle im Anschluss an den Spieltag lässt.

3 Durchführung des Controllings von Spieltagen

Die Wissenschaft legt den Clubs viele Methoden und Instrumente zum Controlling nahe. Aufgrund fehlender Controllingstrukturen und einem Mangel an professionellem kaufmännischen Management werden sie jedoch von vielen Clubs nicht ausreichend angenommen.[19]

3.1 Planungs- und Kontrollfunktion

Die Planungsfunktion des Controllings kann als Ausgangspunkt des Führungszyklus gesehen werden, da sie die Willensbildung determiniert und demnach Primärfunktion der Führungshandlung ist.[20] So bestimmt sie die Handlungen aller anderen Teilsysteme, um über diese die definierten Ziele zu erreichen.[21] Die Zielbildung steht am Anfang des Planungsprozesses.[22] Es sollte hier zwischen sportlichen und wirtschaftlichen Zielen unterschieden werden, da das Verhältnis dieser beiden Ziele nicht immer klar ist.[23] Meist wird die Maximierung des sportlichen Erfolgs als oberstes Ziel gesehen, was auch eine Befragung der Bundesligisten ergab.[24] Der sportliche Erfolg wird jedoch zum großen Teil durch den wirtschaftlichen Erfolg bedingt und umgekehrt.[25] Fußballclubs verhalten sich demnach gewinnmaximierend, ohne dass es ihr primäres Ziel ist.[26] Nichtsdestotrotz sollten neben den sportlichen auch wirtschaftliche Ziele definiert werden.[27] Die Planung der Fußballclubs ist demnach vorrangig auf die Zielfunktion des sportlichen Erfolgs, nachrangig auf die des wirtschaftlichen Erfolgs abzustimmen.

Nach der Zielbildung folgt die Feststellung des Planungsproblems und dessen Beschreibung und Analyse.[28] Es werden Gründe und alternative Lösungsvorschläge für das identifizierte Problem erarbeitet. Anhand dieser Handlungsalternativen können in der Prognosephase mögliche Folgen abgewägt werden und letztendlich durch die Alternativenbewertung die Auswahl der besten Alternative im Entscheidungsakt gipfeln.[29] Besonders die Tatsache, dass die Komplexität der Planung zwar gering, die unter Kapitel 3.3.3 beschriebene besondere Unsicherheit dieser Branche jedoch umso höher ist, lässt eine detailliertere, kurzfristige und spieltagesbezogene Planung umso wichtiger erscheinen.[30]

Durch den systematischen Prozess der Kontrolle sollen Abweichungen zwischen einer zu prüfenden Größe und einer Normgröße ermittelt und analysiert werden.[31] Als Normgrößen werden oft die durch die Planung ermittelten Soll-Werte herangezogen, weshalb die Kontrolle eng mit der Planung verwoben ist. Jedoch ist auch das Heranziehen bereits erreichter Ist-Werte oder anderer Größen möglich.[32] Neben der Dokumentation, dem Erkenntnisgewinn und der Verhaltensbeeinflussung soll die Kontrolle ebenso wie die Planung bei der Entscheidungsfindung unterstützen.[33] Der Prozess der Kontrolle beginnt mit der Aufdeckung eines Kontrollproblems, welches durch die Erwartung einer Abweichung ausgelöst wird.[34] Hierfür muss ein geeigneter Vergleich zwischen der zu prüfenden Größe und der Normgröße definiert und die Abweichung dieser Größen beurteilt beziehungsweise dessen Ursache analysiert werden. So können Anpassungsmaßnahmen entwickelt und die angesprochene Unterstützung bei der Entscheidungsfindung geleistet oder auch die Anpassung des Verhaltens beteiligter Personen erreicht werden.[35] Es lassen sich noch die Kontrollobjekte differenzieren und in Verfahrens-, Verhaltens- und Ergebniskontrollen unterscheiden.[36] So ist neben der reinen Kontrolle der Ergebnisse auch die Kontrolle des Verhaltens der Entscheidungsträger denkbar, was im Fußball zu nützlichen Erkenntnissen führen kann. Aus sportlicher Sicht hat beispielsweise die Betrachtung des Trainerverhaltens während des Spiels oft mehr Aussagekraft über dessen Fähigkeiten als die reine Betrachtung des Spielergebnisses. Des Weiteren lässt sich das Verhalten eines extrinsisch motivierten Trainers durch die Verknüpfung der Kontrolle mit formalen Anreizen wie Prämien steuern.[37]

3.2 Informationsversorgungsfunktion

Die Führung als zielorientierte Einflussnahme auf Personen zeichnet sich durch ein funktionierendes Informationssystem aus, da sie meist durch die Weitergabe von Informationen erfolgt. Aus dem Informationssystem leitet sich das Berichtswesen ab, welches den Informationsbedarf eines Informationsempfängers deckt. Insbesondere für die Spieltagesgestaltung eines Fußballclubs ist eine schnelle Reaktionsfähigkeit gefragt die eine zeitnahe Informationsversorgung mit wirtschaftlichen, aber vor allem auch sportlichen Informationen wie dem Grad der sportlichen Zielerreichung, nötig werden lässt.[38] Ein geeignetes Informationssystem zeichnet sich also durch die zeitnahe Weiterleitung von Informationen zu Umweltänderungen und seine Anpassung an ebendiese aus.[39] Auch das Informationssystem wirkt eng mit Planung und Kontrolle zusammen, da Informationen als Input für Planung und Kontrolle benötigt werden, welche wiederum einem besseren Informationsstand des Managements dienen.[40] Das Informationssystem kann somit als Basis der Planung und der Kontrolle gesehen werden.[41] An seinem Anfang steht die Informationsbedarfsermittlung, also die Definition, welche Informationen zur Erfüllung des Interesses des Clubs benötigt werden.[42] Im Rahmen der anschließenden Informationsbeschaffung werden Informationen aus diversen Quellen erkannt und gesammelt.[43] Durch das Berichtswesen erfolgt schließlich die Informationsbereitstellung an den Informationsempfänger. Sowohl die Dokumentation, die Steuerung, die Kontrolle als auch die Entscheidungsvorbereitung sind Ziele des Berichtswesens.[44]

[...]


[1] vgl. Göke und Wirkes 2010, S. 51.

[2] vgl. Eisenberger 2006, S. 52.

[3] vgl. Viemann et al. 2005, S. 296ff; Reuter 2014, S. 1ff; Mazurkiewicz et al. 2014, S. 76ff.

[4] vgl. Viemann et al. 2005, S. 311.

[5] vgl. Mazurkiewicz et al. 2014, S. 77.

[6] vgl. Viemann et al. 2005, S. 308.

[7] vgl. DFL 2016.

[8] vgl. UEFA 2016a.

[9] vgl. Dörnemann 2002a, S. 170.

[10] vgl. DFB 2012.

[11] vgl. DFB 2016.

[12] vgl. UEFA 2016b.

[13] vgl. DFL 2016.

[14] vgl. Horváth et al. 2015, S. 29.

[15] vgl. Dörnemann 2002a, S. 120.

[16] vgl. hierzu auch ausführlich: Horváth et al. 2015, S. 97f; Weber und Schäffer 2014, S. 24ff

[17] vgl. Kloch 2014, S. 8; hierzu auch ausführlich: Keller 2008, S. 6ff; Thieme 2012, S. 15.

[18] vgl. Dörnemann 2002b, S. 155.

[19] vgl. Mazurkiewicz et al. 2014, S. 77ff.

[20] vgl. Weber und Schäffer 2014, S. 255.

[21] vgl. Göke und Wirkes 2010, S. 71.

[22] vgl. Küpper et al. 2013, S. 131.

[23] vgl. Göke und Wirkes 2010, S. 44.

[24] vgl. Viemann et al. 2005, S. 301; Benner 1992, S. 91.

[25] vgl. Keller 2008, S. 313.

[26] vgl. Swieter 2002, S. 149ff.

[27] vgl. Göke und Wirkes 2010, S. 71.

[28] vgl. Kloch 2014, S. 4.

[29] vgl. Küpper et al. 2013, S. 132ff.

[30] vgl. Haas 2002, S. 84.

[31] vgl. Kloch 2014, S. 5.

[32] vgl. Küpper et al. 2013, S. 258.

[33] vgl. Kloch 2014, S. 5.

[34] vgl. Haas 2002, S. 141.

[35] vgl. Küpper et al. 2013, S. 259; Haas 2002, S. 140.

[36] vgl. Kloch 2014, S. 6.

[37] vgl. Küpper et al. 2013, S. 259.

[38] vgl. Haas 2002, S. 68.

[39] vgl. Haas 2002, S. 103.

[40] vgl. Kloch 2014, S. 6.

[41] vgl. Küpper et al. 2013, S. 183.

[42] vgl. Küpper et al. 2013, S. 222.

[43] vgl. Kloch 2014, S. 7.

[44] vgl. Weber und Schäffer 2014, S. 230.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Controlling von Spieltagen in Fußballclubs. Möglichkeiten und Grenzen
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Unternehmensrechnung und Controlling)
Note
3,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
18
Katalognummer
V413395
ISBN (eBook)
9783668646704
ISBN (Buch)
9783668646711
Dateigröße
428 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Fußball, Spieltag, Instrumente, Fussballclubs, Spieltageserfolgsrechnung, Spieltagserfolgsrechnung
Arbeit zitieren
Felix Hinkelmann (Autor), 2016, Controlling von Spieltagen in Fußballclubs. Möglichkeiten und Grenzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/413395

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