Einzelaspekte des Projektcontrolling

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Projekt, Projekt- und Multiprojektcontrolling
2.2 Abgrenzung zum allgemeinen Begriff des Controlling

3 Funktionale und institutionale Aspekte des Projektcontrolling
3.1 Aufgabenbereiche des Projektcontrolling
3.2 Organisationsformen des Projektcontrolling
3.3 Aufgaben und Methoden des Projektcontrolling
3.3.1 Konzeptionsphase
3.3.2 Realisationsphase
3.3.2.1 Produktionsfaktorbedarfsplanung
3.3.2.2 Prozeßplanung
3.3.2.3 Kostenplanung
3.3.2.4 Projektsteuerung und Kontrolle
3.3.3 Reviewphase
3.4 Instrumente zur Unterstützung des Projektcontrolling

4 Personale Aspekte des Projektcontrolling

5 Kundenprojekt-Contolling bei der AEG
5.1 Aufgaben und Instrumente des Kunden-Projektcontrolling
5.2 Projektübersicht
5.3 Controlling der Auftragsabwicklung

6 Bedeutung des Projektcontrolling

7 Schlußbetrachtung und Ausblick

Literatur

1 Einleitung

Mit ansteigender Dynamik der Umwelt einerseits und zunehmender Größe und Differenzierheit der Unternehmungen andererseits ist die hierarchische Organisationsstruktur vieler Unternehmungen den komplexen Aufgabenstellungen und Entscheidungssachverhalten bereits heute nicht mehr gewachsen.^[1] Daher ist die normale, hierarchische Koordination durch eine projektorientierte, direkte und aufgabenbezogene Koordination zu ergänzen. Projekte treten in den Unternehmungen haben heutzutage eine wesentlich größere Bedeutung als früher.

Die grundlegenden Einflußnahmemöglichkeiten zu einer Ergebnisoptimierung eröffnen sich im Lebenszyklus von Systemen in ihrer Gestaltungs- bzw. Bereitstellungsphase, d.h. in der Projektierungsphase.^[2] So bestehen insbesondere bei technischen Systemen in der späteren Nutzungsphase nur noch in einem vergleichsweise geringen Umfang Ansatzpunkte für eine Ergebnisoptimierung. Projekte beeinflussen damit maßgeblich die Erreichung von Ergebnis- sowie auch Liquiditätszielen in künftigen Perioden. Aus diesen Gründen ist eine projektorientierte Unternehmungsführung die Antwort auf die Herausforderungen kürzerer Innovationszyklen und auf die Notwendigkeit des Managements von Änderungen, Risiken und Krisen.

Die vorgelegte Arbeit widmet sich dem Thema Einzelaspekte des Projektcontrolling. In der Arbeit soll die Fragestellung untersucht werden, wie kann das Projektcontrolling in einem Unternehmen integriert werden und welche Methoden, Instrumente und Aufgabenstellungen werden dabei verwandt. Hierbei geht es auch um eine Abgrenzung zum allgemeinen Controlling sowie um eine Untersuchung funktionalen, institutionalen und personalen Aspekte. Im Lauf der Untersuchung werden auch alle mögliche Organisationsformen des Projektcontrolling unter Berücksichtigung einzelne Vor- und Nachteilen dargestellt.

Die Arbeit besteht aus sieben Kapiteln. Am Anfang der Arbeit werden für die Untersuchung wichtige Begriffe definiert und Abgrenzung zum allgemeinen Begriff des Controlling gegeben. Im nächsten Kapitel werden die Aufgabenbereiche des Projektcontrolling erläutert. Im Kapitel 3 werden funktionale und institutionale Aspekte in einem Zusammenhang mit unterschiedlichen Organisationsformen, der phasenspezifischen Unterteilung der Aufgaben, Methoden und Instrumente des Projektcontrolling untersucht. Im Mittelpunkt des 4 Kapitels stehen personale Aspekte des Projektcontrolling. Im Kapitel 5 wird am praktischen Beispiel der AEG die Anwendung des Projektcontrolling im Praxis gezeigt. In Kapitel 6 werden Bedeutung und Entwicklungsperspektiven des Projektcontrolling dargestellt.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Projekt, Projekt- und Multiprojektcontrolling

Der betriebswirtschaftliche Begriff „Projekt“ erfährt in der Literatur keine einheitliche Definition. Sicherlich war der Bau des Eiffelturms oder die erste Mondlandung ein "Projekt". Doch lassen sich aus geschichtlichem Rang des Bauwerks, Anzahl der an der Erfindung beteiligten Mitarbeiter oder Komplexität des Raumfahrt-Programms nicht die Kriterien ableiten, die wir in Projekten mittelständischer Betriebe wiederfinden.^[3]

Ein Projekt ist nach DIN 69901 ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projekt-spezifische Organisation.“

Der Begriff Controlling kann aus dem Angelsächsischen von "to control" = regeln, steuern, lenken, nicht kontrollieren oder überwachen, abgeleitet werden. Es wird absichtlich von kann gesprochen, da auch eine Herleitung aus dem Französischen von "contreróle" = Gegenrolle möglich ist.^[4] Controlling ist als Unternehmensführungs-Servicefunktion zu verstehen, die für eine Wirkungsverbesserung der Unternehmensführungsteilfunktionen Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information Sorge zu tragen hat.^[5]

Der Begriff des Projektcontrolling läßt sich wie folgt beschreiben: " Sicherung des Erreichens der Projektziele durch:

- Soll/Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen,
- Mitwirken bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle ihrer Durchführung".

Das Projektcontrolling dient als Unterstützung zum Projektmanagement. Madauss betrachtet "Project-Control" als eine Schlüsselfunktion des Projektmanagements und versteht darunter "die kombinierte Funktion, Planung und Überwachung" des Projektablaufs.^[6]

Schmitz definiert die Funktion des Projektcontrolling in pragmatischer Form: „Ausgehend von den Planungsunterlagen werden im Rahmen des Projektcontrolling Ablauf, Termine, Kapazität und Kosten des Projektes überwacht und die sich aus der Projektdurchführung ergebenden Ist-Werte mit den Plan-Werten verglichen. Ergebnisse sind Diagramme und Trendanalysen.“^[7] In diesem Sinne ist das Projektcontrolling eine Funktion, die Planung, Steuerung und Kontrolle besonderer Vorhaben durch die Bereitstellung ergebnisorientierter Informationen zu unterstützen, eine Koordination und Integration der Projektplanung in sich zu gewährleisten sowie für eine Abstimmung mit den Plänen anderer Unternehmungsbereiche und der Gesamtunternehmung sorgt. Welche Bedeutung und welche Beziehungen zwischen diesen Aufgabenkomplexen des Projektcontrolling bei der Projektabwicklung bestehen, wird in den folgenden Ausführungen untersucht.

Multi-Projektcontrolling stellt eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle einer Mehrzahl von Projekten im Hinblick auf die Inanspruchnahme von Projektbereichs- und Funktionsbereichsressourcen sowie sonstiger bestehender Interdependenzen sicherzustellen.^[8] Nach dieser Abgrenzung umfaßt ein Projektcontrolling sowohl die auf ein Einzelprojekt bezogenen Aufgaben als auch diejenigen Aufgaben, die sich auf die Gesamtheit der Projekte beziehen.

2.2 Abgrenzung zum allgemeinen Begriff des Controlling

Es bestehen zwei grundsätzlich verschiedene Arten der Leistungstätigkeit in Unternehmen. Zum einen handelt es sich um Leistungserstellung mit relativ homogenem Zuschnitt und hoher Wiederholungshäufigkeit, zum anderen um Leistungen mit komplexer Struktur, die mit

geringer Wiederholungshäufigkeit erstellt werden. Massen-, Sorten-, Großserienfertigung und

Wiederholungsdienstleistungen sind Beispiele der erstgenannten Art von Leistungstätigkeiten,

während es bei der zweiten Art um Fälle der Einzel- und Kleinserienfertigung, Großaufträge

im Dienstleistungsbereich oder um spezielle Vorhaben etwa auf dem Gebiet der Forschung

und Information geht. Die Leistungen mit dem zuletzt genannten Merkmalprofil werden als Projekte bezeichnet. Aufgrund der Besonderheiten dieses Leistungstyps bestehen spezielle Risiko-, Organisations-, Planungs-, Kontroll- und Bilanzierungsprobleme, die fallweise sehr unterschiedlich auftreten und mit herkömmlichen Controllingmethoden kaum lösbar sind.^[9] Ein weiteres bedeutendes Problem besteht darin, dass es Schwierigkeiten bereitett Einzelprojekte, Projektgesamtheit und Gesamtunternehmensaspekte in einer Controllingkonzeption unterzubringen und so die Kompatibilität der Einzelziele zu gewährleisten. Es gibt keine Unternehmen, deren Handeln die reine Projekttätigkeit ist, da immer Tätigkeitsgebiete bestehen, die unabhängig von der Projekttätigkeit (z. B. Verwaltung) sind.^[10]

Unter Beachtung dieser Tatsache sollte das Unternehmensgeschehen gleichzeitig nach Projekten und Fachfunktionen organisiert werden. Für eine Unternehmensführung unter Projektgegebenheiten reicht ein nur auf das einzelne Projekt gerichtetes Controlling nicht aus. Das Projektcontrolling ist um projektübergreifende Betrachtungen für Projektgruppen und auf die Projektgesamtheit zu erweitern. Zusätzlich sind Aspekte ohne Projektbezug (z.B. die wirtschaftliche Lage des Gesamtunternehmens) in das Konzept zu integrieren. Man spricht dann vom Controlling im Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit oder vom Gesamtunternehmenscontrolling bei Projekttätigkeit (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einzelprojektcontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Multi-Projektcontrolling

- für Projektgruppen
- für Projektgesamtheiten

Abb. 1 : Module des Gesamtunternehmenscontrolling

Quelle: Lachnit, L.: Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München 1994, S. 20.

Wie Abbildung 1 zeigt, ist die organisatorische Verbindung von Projekt- und Gesamtunternehmensebene in Unternehmen mit der Projektleistungstätigkeit eine Grundvoraussetzung für ein ganzheitliches System zur Unternehmensführung. Das Gesamtunternehmenscontrolling stellt die integrierende Klammer für alle Module dar. Genau diese Vielschichtigkeit von Controllingmodulen und dem damit einhergehenden Bedarf und Anfall heterogener Daten (z.B. unterschiedlicher Zeitbezug der Daten im Einzel- und Multiprojektcontrolling) macht einen der Hauptunterschiede des Controllings bei der Projektleistungstätigkeit zum "normalen" Controlling aus.^[11]

Die Abbildung 2 schildert die Einordnung des Projektcontrolling in den Controllingprozess. Es erscheint der Begriff des Produktcontrolling, welches zum Multiprojektcontrolling gehört. Hier wird absichtlich der Begriff Produktcontrolling verwendet, um eine leichtere Vorstellung von der Einordnung des Projektcontrollings in den Controllingprozess zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. : Einordnung des Projektcontrollings in den Controllingprozeß

Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 1994, S. 152.

Das Projektcontrolling ist Bestandteil der untersten Ebene des Controllingprozesses. Es kann als Einzelprojektcontrolling oder noch spezifischer als Abteilungscontrolling implementiert werden. A, B, C, D stellen Produktgruppen oder wahlweise einzelne Produkte dar.

Im nächsten Kapitel werden funktionale und institutionale Aspekte des Projektcontrolling unter Berücksichtigung unterschiedlicher Organisationsformen, Aufgabenbereiche, Aufgaben, Methoden und Instrumente des Projektcontrolling untersucht.

3 Funktionale und institutionale Aspekte des Projektcontrolling

3.1 Aufgabenbereiche des Projektcontrolling

Unter den generellen Aufgaben des Projektcontrolling kann die Sicherung ergebniszielorientierter Projektplanung, -steuerung und -kontrolle verstanden werden. Das Ergebnisziel im Hinblick auf Projekte orientiert sich dabei am Ergebnisoberziel der Unternehmung, d.h. der Maximierung des Unternehmungskapitalwertes, hilfsweise auch der Maximierung des kalkulatorischen Gewinns.^[12]

Abbildung 3 erhält der Leser einen Überblick auf aggregierter Ebene über die Aufgabendimensionen des Projektcontrolling. In der Zusammenschau von Phasenpositionierung, hierarchischem Aggregatzustand und Fachinhalt der Betrachtungssachverhalte lassen sich alle Aufgaben einordnen.

Sicherung der Ergebnisorientierung als generelle Aufgabe des Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Planungs- und Kontrollrechnung als Basis der Sicherung der Ergebnisorientierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgabendimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Dimensionen projektbezogener Controllingaufgaben

Quelle: Alter, R.: Integriertes Controlling, Gießen 1991, S. 141.

Aus systemtheoretischer Betrachtungsweise wird zwischen systembildenden und -koppelnden Aufgaben unterschieden. Auf einer weiteren Betrachtungsebene werden die Aufgaben und Methoden des Projektcontrolling danach unterschieden, in welcher Phase des Projektmanagements sie auftreten.^[13] Eine detaillierte Darstellung phasenspezifischer Aufgaben und Methoden wird im nächsten Kapitel erfolgen. Auf einer weiteren Ebene läßt sich zwischen einzel- und multiprojektbezogenen Controlling-Funktionen und Instrumenten differenzieren.

Die Hauptaufgaben des Einzelprojektcontrollings sind:

1. Projektplanung: Termin-, Kapazitäts-, Wirtschaftlichkeitsplanung (Kalkulation);
2. Projektüberwachung: Wirtschaftlichkeits-, Produktivitäts- und Leistungsmessung;
3. Projektsteuerung: abweichungsinduzierte Entscheidungsfindung;
4. Nachbewertung: Abschlussanalyse, Erfahrungsdaten-, Kennzahlenkreation.^[14]

Für das Multiprojektcontrolling können im Prinzip die gleichen Hauptaufgaben genannt werden, jedoch mit dem Fokus auf die Projektgruppen und -gesamtheit. Daraus ergeben sich vor allem Koordinationsaufgaben mit technisch-organisatorischen Aspekten, wie die Koordination der Projektprogramm- und -ablaufplanung unter der Restriktion beschränkter Kapazitäten.^[15] Eine sehr wichtige Aufgabe im Rahmen der Projektgesamtheitsplanung ist die Kosten- und Finanzplanung, da hierdurch die Unternehmensfinanzlage im wesentlichen determiniert wird. Die wirtschaftliche Aufgabenstellung besteht darin, die optimale Erfolgs- und Finanzwirkung der Projektgesamtheit zu sichern. Auf der Ebene des Einzelprojekts geschieht dies im Zuge des Einzelprojektcontrollings, wobei die Erfolgs- und Finanzgrößen für die Gesamtlaufzeit und für operative Teilperioden des Projekts geplant, gesteuert und überwacht werden. Für die Projektgesamtheit (oder -gruppen) kann dies nicht mehr an den einzelnen Projektlaufzeiten festgemacht werden, da damit keine einheitliche Zeitbasis der Erfolgs- und Finanzgrößen gegeben ist. Der Zeitbezug der relevanten Meß- und Kennzahlen hat daher Periodencharakter (monatlich, ¼ jährlich usw.), um eine projektübergreifende Aggregation einzelner Projektdaten für die Gesamtprojektebene zu ermöglichen.^[16]

Ein system- und entscheidungsbezogenes Projektcontrolling darf nicht nur aus periodischen Aufgaben, bezogen Controllingsystem eines Unternehmens bestehen, sondern muß unter funktionalen und institutionalen Aspekten in das unternehmensbezogene Planungs- und Kontrollsystem integriert werden, um somit eine ergebnisorientierte Steuerung des Gesamtunternehmens zu ermöglichen.

3.2 Organisation des Projektcontrolling

Eine Bedingung für die erfolgreiche Durchführung des Projektcontrolling ist die Schaffung einer Ordnung und Regelung der Verantwortlichkeiten. Für die Erreichung des Ziels wird eine Organisation aufgebaut, damit die Projekte und Arbeitsprozesse geplant, gesteuert und in sich transparent werden.^[17]

Die Projektorganisation ist Aufgabe des Projektmanagements und daher im Zuge der Organisationsfragen zu lösen. Sie ist wichtig, um volle Transparenz der Leistungen des Projektteams in Kosten und Ausbringung abbilden zu können. Den Einsatz der Projektorganisation betreffend sind allerdings Einschränkungen zu machen, wenn das Vorhaben nicht den Grundbedingungen der Projektdefinition entspricht. Ungeeignet sind in diesem Sinne sind somit Aufgaben für die keine klaren Abgrenzungen und Ziele sowie keine zeitlichen Restriktionen der Fertigstellungsterminebestehen.^[18]

Außerdem scheiden alle kleineren Aufträge (< 0,5 Mannjahre) bzgl. einer tiefergehenden Strukturierung im Sinne von Projekten aus.

Folgende Kriterien sind bei der Auswahl der geeigneten Projektorganisationsform:

- Dauer des Projekts,Wertigkeit (Wichtigkeit, Umfang, Konsequenzen),
- Projektart (Innovations- vs. Standardprojekte),
- Qualität des Personals (bes. Projektverantwortliche),
- Zahl der Projekte (Teileinheiten) und Komplexität.^[19]

Nachdem die organisationsrelevanten Eigenschaften des Projekts identifiziert sind erfolgt die Wahl der Projektorganisationsform. Das Management hat die Wahl zwischen der reinen Projektorganisation, der Stab-Projektorganisation und der Matrix-Projektorganisation.^[20]

a) Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisation nach Abbildung 4 ist vorwiegend in projektorientiert arbeitenden Unternehmen anzutreffen. Die Aufgaben dieser Unternehmen sind zeitlich begrenzt, haben jeweils unterschiedliche Ziele bzw. Inhalte und erfordern abgrenzbare Ressourcen.^[21] Beispielhaft können hier Bauunternehmen und Unternehmensberatungen genannt werden. Aber nicht nur ganze Unternehmen können projektorientiert sein, eine Einschränkung auf einzelne Abteilungen ist ebenfalls denkbar. Abteilungen in Unternehmen, die projektorientiert arbeiten, sind Forschung und Entwicklung sowie Informationsverarbeitung. Ausschlaggebend für eine reine Projektorganisation ist die vollständige Zuordnung der Teammitglieder zum Projekt (für die Dauer des Projektes) sowie die damit verbundene disziplinarische Weisungsbefugnis des Projektleiters.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Reine Projektorganisation

Quelle: Michel, T., R.; Köhler, H.: Projektcontrolling und Reporting, Aufl. 2, Zürich 1996,

Vorteile der reinen Projektorganisation:^[23]

- vollständige Zuordnung der Mitarbeiter zum Projekt (100%-Tätigkeit),
- der Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis,
- kurze Kommunikations- und Informationswege,
- keine Priorisierungskonflikte zwischen Projekt- und Linientätigkeit,
- hohe Projektidentifikation.

Nachteile der reinen Projektorganisation:

- Projektteams und -aufgaben als " Fremdkörper" im Unternehmen,
- Gefahren bzw. Probleme durch das Wiedereingliederungserfordernis der Mitarbeiter nach Projektende,
- aufwendige organisatorische Umstellung zu Projektbeginn.

b) Matrix-Projektorganisation

Die Matrix-Projektorganisation nach Abbildung 5 findet in Unternehmen Anwendung, die neben den regelmäßig wiederkehrenden auch projektorientierte Aufgaben zu erledigen hat, (z.B. Banken und Versicherungen). Die projektorientierten Aufgaben bzw. daraus resultierende Ergebnisse sind nicht nur für eine Abteilung, sondern für mehrere Abteilungen bedeutsam. Aus diesem Grund müssen an einem Projekt Mitarbeiter aus den verschiedenen vom Projektergebnis betroffenen Abteilungen beteiligt werden. Ressourcenbedingte Gründe sprechen dafür, die Mitarbeiter nur zu einem Teil ihrer Arbeitszeit für die Projektarbeit von der Linientätigkeit freizustellen.^[24]

Vorteile der Matrix-Projektorganisation:^[25]

- flexible Nutzung der Mitarbeiterressourcen,
- Förderung der Integration und Akzeptanz in der Linie durch Kommunikation zwischen Projekt und Linie ( Doppelzugehörigkeit der Mitarbeiter zu Projekt und Linie),
- Gewährleistung der fachlichen Weiterbildung in der Linie,
- Erhaltung der sozialen Kontakte in der Linie,
- keine grundlegende Veränderung der Aufbauorganisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Matrix- Projektorganisation

Quelle: Michel, T., R.; Köhler, H.: Projektcontrolling und Reporting, Aufl. 2, Zürich 1996, S. 307.

Nachteile der Matrix-Projektorganisation:

- Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Projekt und Linie,
- Doppelbelastung der Mitarbeiter: hohe Anforderungen an ihr Selbstmanagement.

c) Stab-Projektorganisation

Der Anwendungsbereich dieser Organisationsform ist dort anzutreffen, wo wenig Mitarbeiterressourcen in einer regelmäßigen Projektmitarbeit gebunden werden sollen, die Unternehmensleitung den "Projektleiter" im direkten Einflußbereich haben möchte und das Projektergebnis auch ohne direkte Einbindung der Betroffenen erreicht werden kann. Beispielhaft genannt externe Beratungsprojekte werden können.^[26] Eine Unternehmensberatung bekommt den Auftrag, den Ist-Zustand eines Unternehmens festzustellen und Lösungsalternativen vorzuschlagen. Hier wird im Unternehmen ein Mitarbeiter mit Stabscharakter zum Projektleiter ernannt. Er hat eine koordinierende Funktion, dem externen Berater die Informationen über das Unternehmen zu beschaffen.

Vorteile der Stab-Projektorganisation:^[27]

- Einfluß und Unterstützung durch die Unternehmensleitung,
- geringe Veränderung der bestehenden Organisationsform.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Stab-Projektorganisation

Quelle: Michel, T., R.; Köhler, H.: Projektcontrolling und Reporting, Aufl. 2, Zürich 1996, S.307.

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^[1] Steinle, C., Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller-innen und ihre Ausbildung, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S.936 ff.

^[2] Alter, R.: Integriertes Controlling, Gießen 1991, S. 2 ff.

^[3] Schmidt, E.: Controlling: ein Instrument zur ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung, 3. Aufl., Berlin 1992, S. 114 ff.

^[4] Preißler, P.: Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 11 ff.

^[5] Lachnit L.; Lange C.; Palloks M.: Zukunftsfähiges Controlling, München 1998, S. 8 ff.

^[6] Madauss, B. J.: Projektmanagement, Stuttgart 1994, S. 92 ff.

^[7] Schmitz, M.P.: Projektplanung und Projektcontrolling, Düsseldorf 1996, S.110.

^[8] Steinle, C., Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller-innen und ihre Ausbildung, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S. 936 ff.

^[9] Lachnit, L.: Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München 1994, S. 20.

^[10] Burghardt, M.: Einführung im Projektmanagement, 3. Aufl., München 2001, S. 119 ff.

^[11] Lachnit, L.: Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München 1994, S. 50 ff.

^[12] Bleicher, K.; Hahn, D.: Integriertes Projekt-Controlling, Gießen 1990, S. 199 ff.

^[13] Steinle, C.; Bruch, H.: Controlling: Kompendium für Controller-innen und ihre Ausbildung, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S. 928 ff.

^[14] Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management: wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart 2001, S. 152 ff.

^[15] Pradel, M.: Multi-Projektcontrolling, in: Controlling, 3. Jg. (1997), S. 104 ff.

^[16] Lachnit, L.: Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, München 1994, S. 52.

^[17] Schmidt, G.: Organisation - Methode und Technik, 6. Aufl., Gießen 1991, S. 49 ff.

^[18] Riedl, J.: Projekt-Controlling in Forschung und Entwicklung, Berlin 1990, S. 46 ff.

^[19] Warnecke, H. J.: Systeme der Produktion, Kaiserslautern 1996, S. 78.

^[20] Michel, T., R.; Köhler, H.: Projektcontrolling und Reporting, Aufl. 2, Zürich 1996, S. 306 ff.

^[21] Schmidt, G.: Organisation - Methode und Technik, 6. Aufl., Gießen 1991, S. 50 ff.

^[22] Steinle, C.; Lawa, D.: Projektmanagement: Instrument effizienter Dienstleistung, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1998, S. 144 ff.

^[23] Steinle, C.; Lawa, D.: Projektmanagement: Instrument effizienter Dienstleistung, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1998, S. 145 ff.

^[24] Burghardt, M.: Einführung im Projektmanagement, 3. Aufl., München 2001, S. 119 ff.

^[25] Steinle, C.; Lawa, D.: Projektmanagement: Instrument effizienter Dienstleistung, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1998, S. 145 ff.

^[26] Kraus, G.; Westermann, R.: Projektmanagement mit System. Organisation, Methoden, Steuerung, 2. Aufl., Wiesbaden 1997, S.28 ff.

^[27] Steinle, C; Lawa, D.: Projektmanagement: Instrument effizienter Dienstleistung, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1998, S. 147 ff.