Entwicklung eines Prozesses zur Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts bei einem Verpackungshersteller

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Vorstellung des Unternehmens
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und Methodik
2.1 Zentrale Begrifflichkeiten
2.2 Geschäftsprozessoptimierung und -entwicklung
2.2.1 Vorbereitung - Prozessidentifikation
2.2.2 IST-Aufnahme
2.2.3 IST-Analyse
2.2.4 SOLL-Prozessentwicklung durch Restrukturierung .
2.3 Geschäftsprozessmodellierung
2.3.1 Methoden zur Modellierung
2.3.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
2.3.3 Business Process Modelling Notation (BPMN) . .
2.3.4 Unified Modelling Language (UML)
2.3.5 Gegenüberstellung der Methoden
2.3.6 Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung
2.4 Nachhaltigkeitsberichterstattung
2.4.1 Gesetzliche Situation zur Berichtserstattung
2.4.2 Anerkannte Rahmenwerke

3 IST-Situation
3.1 Unternehmensstruktur
3.2 Prozessidentifikation
3.3 Prozessaufnahme
3.3.1 Vorgehensweise zur Prozessaufnahme
3.3.2 Auswertung vorhandener Unterlagen
3.3.3 Experteninterviews
3.4 Prozessmodellierung
3.4.1 Modellierungsmethode
3.4.2 Modellierungstool
3.4.3 Prozessmodelle
3.5 Prozessanalyse
3.5.1 Analyse des IST-Prozesses
3.5.2 Evaluierung von Verbesserungspotentialen

4 Prozessentwicklung
4.1 Auswahl der Prozessentwicklungsmethode
4.2 Herangehensweise zur Umsetzung der evaluierten Verbesserungspotentiale .
4.3 Modellierung des SOLL-Prozesses
4.4 Prozessrealisierung
4.5 Prozessbewertung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Danksagung

Der größte Dank gilt meiner Partnerin Franziska Pförtner, die mich während des Studiums stets motivierte, mir so gut es ging unter die Arme griff und durch ihre fröhliche Art aktiv zum Erfolg des mit dieser Arbeit verbundenen Lebensabschnittes beigetragen hat.

Herzlich bedanken möchte ich mich auch bei meinem Kommilitonen Christian Schwab und seiner gesamten Familie für die wunderbaren Zeiten während des gesamten Studiums in der Hansestadt Stralsund. Die außerordentlich optimierte Teamarbeit in sämtlichen Projekten und Prüfungsphasen hat mir große Freude bereitet und immer zum effizientesten Ergebnis geführt.

Des Weiteren gilt mein Dank Herrn Prof. Dr.-Ing. Hein-Peter Landvogt für die Übernahme der Betreunung dieser Diplomarbeit und den unterbreiteten Anregungen. Ebenso danke ich Frau Prof. Dr.-Ing. Petra Maier für die Bereitschaft, als Zweitgutachter zur Verfügung zu stehen.

All meinen Kollegen der Blaupause KfK GmbH & Co. KG möchte ich für die Möglichkeit der Bearbeitung dieses Themas, den ermöglichten Freiräumen und dem fantastisch unter- stützenden Arbeitsumfeld danken. Vorallem danke ich Stefan Weder und Meggy Weidner für die fachlich sehr konstruktiven und weitreichenden Diskussionen, Stephanie Reich für das Korrekturlesen der Arbeit und Daniel Kurzweg für die ständige Motivation.

Bedanken möchte ich auch bei Iris Brugger und Cornel Müller, die mir als direkte An- sprechpartner der Model AG zu jeder Zeit der Erstellung dieser Diplomarbeit tatkräftig und hilfsbereit zur Seite standen. Außerdem möchte ich mich explizit bei sämtlichen Interview- partnern der Model AG bedanken, die sich sehr bereitwillig und offen für rege Diskussionen zu Verfügung gestellt haben und somit wesentlich zu den Erkenntnissen beigetragen haben.

Zusammenfassung

Die Erstellung dieser Diplomarbeit wurde in Zusammenarbeit mir der Blaupause KfK GmbH & Co. KG und der Schweizer Model AG erstellt. Blaupause kooperiert als Hamburger Marke- ting Agentur mit weltweit führenden Industrieunternehmen und ist spezialisiert auf komplexe B2B-Kommunikation. Als einer der größten Schweizer Papier- und Kartonhersteller hat sich die Model AG dazu entschlossen, in Zusammenarbeit mit Blaupause, die erstmalige Erstel- lung eines gesetzes- und richtlinienkonformen Nachhaltigkeitsberichts umzusetzen. Die dafür notwendige Implementierung eines passenden Prozesses stellt dabei die Herausforderung dar. In diesem Zusammenhang wurde im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit ein bestehen- der Kommunikationsprozess der Model AG durch Anwendung verschiedener Methoden und Darstellungsweisen erfasst. Es handelt sich hierbei um den Prozess der Publikation der Un- ternehmenszeitschrift, der sich durch die Interaktion mit den Anspruchsgruppen und der Art der kommunizierten Informationen und besonders als Grundlage für die Nachhaltigkeitsbe- richterstattung eignet.

Die Erhebung der Informationen rund um den bestehenden Prozess wurde mit Hilfe von persönlichen Interviews durch geführt. Auf Basis der dadurch gewonnenen Erkenntnisse konnte eine umfassende Prozessabbildung zur Analyse des Prozesses und der Evaluierung von Schwachstellen erstellt werden. In Abstimmung mit den prozessbeteiligten Experten wurden die eruierten Verbesserungspotentiale genauer betrachtet und folglich in Form eines optimierten SOLL-Prozesses abgebildet.

Die Umsetzung des modellierten Prozesses zur Nachhaltigkeitsberichterstattung konnte im Rahmen dieser Diplomarbeit aus zeitlichen Gründen nicht realisiert werden. Jedoch steht dem Unternehmen für die Implementierung dieses Prozesses mit den Erkenntnissen und Er- gebnissen dieser Arbeit eine umfangreiche Ausgangsbasis zur Realisierung zur Verfügung. Da die Model AG bis zu diesem Zeitpunkt keine textuell oder grafisch vorgeschriebene Me- thode zur Prozessdokumentation vorweisen konnte, wurde die umgesetzte Vorgehensweise ein deutlicher Mehrwert im Unternehmen geschaffen. Die eingeführte Business Process Modelling Notation kann und wird das Unternehmen für die Abbildung weiterer Prozesse verwenden.

Abbildungsverzeichnis

1 Entwicklung nicht-finanzieller Berichterstattung nach Regionen

2 Struktur eines Geschäftsprozesses

3 Geschäftsprozess- und Workflowmanagement

4 Diagrammbasierte Dastelungskonzepte von Geschäftsprozessen

5 Struktur der Model Group mit Hervorhebung der betrachteten Model AG . .

6 Übersicht des identifizierten Prozesses mit Darstellung der Beteiligten

7 Konstellation der kommunizierten Themen

8 Übersicht der Modellierungssoftware Camunda mit BPMN-Beispielelementen

9 Prozess zur Publikation der Unternehmenszeitschrift

10 Prozess zur Publikation eines Nachhaltigkeitsberichts

11 Bewertung des Geschäftsprozesses zur Publikation eines Nachhaltigkeitsberichts

12 Wesentliche Symbole der BPMN Notation

13 Camunda Modeller XML-Quellcode

14 Unternehmenszeitschrift Teilprozess 1 Inhalt bestimmen

15 Unternehmenszeitschrift Teilprozess 2 Content generieren

16 Unternehmenszeitschrift Teilprozess 3 Layout und Design

17 Unternehmenszeitschrift Teilprozess 4 Produktion und Publikation

18 Nachhaltigkeitsbericht Teilprozess A Inhalt bestimmen

19 Nachhaltigkeitsbericht Teilprozess B Fachinformationen generieren

20 Nachhaltigkeitsbericht Teilprozess C Storys generieren

21 Nachhaltigkeitsbericht Teilprozess D Layout und Design

22 Nachhaltigkeitsbericht Teilprozess E Prüfung

23 Nachhaltigkeitsbericht Teilprozess F Produktion und Publikation

Tabellenverzeichnis

1 Allgemeines Vorgehen zur Geschäftsprozessentwicklung und -optimierung

2 Methoden zur Erhebung der Informationen für die Analyse des IST-Prozesses

3 Gegenüberstellung gängiger Methoden zur Geschäftsprozessmodellierung

4 Ablauf der Prozessaufnahme

5 Definierte Kategorien mit zugehörigen Fragen als Interview-Leitfaden

6 Interviewergebnisse des Hauptprozesses 7 Bewertung des Geschäftsprozesses zur quartalsweisen Publikation der Unter- nehmenszeitschrift

8 Rahmenbedingungen des IST- und des SOLL-Prozesses

9 Interviewergebnisse Teilprozess 1

10 Interviewergebnisse Teilprozess 2

11 Interviewergebnisse Teilprozess 3

12 Interviewergebnisse Teilprozess 4

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Zum 1. Januar 2017 hat sich für eine Vielzahl von deutschen Unternehmen die Gesetzeslage geändert: der Nachhaltigkeitsbericht wird zur Pflicht. Mit dem Eintreten der neuen EU-Regelung (BMVJ 2017) werden sich mehrere tausend Unternehmen in Deutschland erstmals intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeitsbericht auseinandersetzen müssen - und nicht unbedingt erfreut über diese neue Pflichtaufgabe sein. Jedoch wird mit dieser geänderten Gesetzgebung eine Sache zur Pflicht, die vor allem in Europa ansässige Unternehmen schon längst freiwillig zum Trend erklärt haben. Die in Abbildung 1 dargestellten Ergebnisse einer Studie des Corporate Register stellt diesen Aspekt deutlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung nicht-finanzieller Berichterstattung nach Regionen (CorporateRegister 2013)

Das große Potential zur Vertrauensentwicklung, durch die Offenlegung der Unternehmensinformationen, ist für viele Unternehmen ein ausschlaggebender Grund für die regelmäßige Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten.

1.1 Problemstellung und Vorstellung des Unternehmens

Die Model AG ist einer der größten Papier- und Kartonhersteller in der Schweiz und Teil der europaweit agierenden Model Group. Durch die Verabschiedung der EU-Richtlinie (BMVJ 2017) zur nichtfinanziellen Berichtserstattung, sieht sich die Model AG als den Kriterien entsprechendes Unternehmen, wenn auch mit Hauptsitz in der Schweiz, dazu verpflichtet der Richtlinie nachzukommen. Als Teil verschiedener Produktions- und Lieferketten unterschiedlicher Unternehmenspartner sieht die Model AG durch die umfassende Nachhaltigkeitsberichterstattung als großes Potential in der Stärkung ihrer Marktposition.

„ Unsere Marktleistung ist die Entwicklung und Herstellung intelligenter, innovativer und effizient hergestellter Verpackungen aus Voll- und Wellkarton, begleitet von einem umfassenden Dienstleistungspaket “ - Daniel Model, CEO (Model AG 2017).

Papier- und Verpackungshersteller sind im Allgemeinen mit einer negativ behafteten Meinung, bezogen auf die nachhaltige Unternehmenstätigkeit, bestraft. Die Model AG hebt sich mit verschiedenen Geschäftsbereichen, Strategien, Produkten und Dienstleistungen deutlich von diesem Vorurteil und dem Geschäftsumfeld ab.

Jedoch Steht das Unternehmen vor der Herausforderung, die Nachhaltigkeitsberichterstattung erfolgreich umzusetzen. Der dafür notwendige Geschäftsprozess ist im Unternehmen als solcher nicht vorhanden. Und dennoch strebt die Model AG die gesetzes- und richtlinienkonforme Realisierung ihres ersten Nachhaltigkeitsberichts an. Die personellen Strukturen erlauben aus zeitlichen Gründen keine umfassende Prozessentwicklung parallel zum Tagesgeschäft. Daher ist das Unternehmen aktiv auf die Agentur Blaupause zugegangen und hat die Realisierung dieser Arbeit möglich gemacht.

1.2 Zielsetzung

Aus der aufgeführten Problemstellung in Bezug auf die aktuelle gesetzliche Situation ergibt sich für die vorliegende Arbeit folgendes Ziel der Bearbeitung.

Ziel der Diplomarbeit ist es, einen Prozess zu entwickeln, der der Model AG die jährliche Erstellung eines richtlinienkonformen Nachhaltigkeitsberichts innerhalb von 6 Monaten ermöglicht.

Die damit eingehenden Anforderungen an den Prozess werden wie folgt definiert.

- er Prozess muss den Prozessverantwortlichen die Möglichkeit bieten, alle notwendigen Informationen für die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichts ermitteln zu können.
- Der Prozess muss die Erstellung des Berichts innerhalb des vorgegebenen Zeitraums ermöglichen.
- Der Prozess soll so gestaltet sein, dass die Informationserhebung der größte Teil des Prozessdurchlaufs ausmacht und der kleinere Teil zur gestalterischen Fertigstellung, Prüfung und Veröffentlichung genutzt werden.
- Der endgültige durch den Prozess erstellte Nachhaltigkeitsbericht soll der Prüfung durch eine Prüfungs behörde standhalten und von dieser entsprechend bewertet wer- den.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die zentrale Säule dieser Arbeit stellt die Entwicklung des Prozesses zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der Schweizer Model AG samt der dafür notwendigen Erhebungen, Analyse sowie Modellierung des IST- und SOLL-Prozesses dar.

Die Arbeit untergliedert sich in sieben Bereiche. Dem einleitenden Kapitel folgen die für das Verständnis dieser Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen. Der theoretische Teil befasst sich mit den wichtigsten Begriffen eines Prozesses, den Grundlagen des Prozessma- nagements, der Prozessgestaltung, der Prozessoptimierung und der Nachhaltigkeitsbericht- erstattung.

Im anschließenden praktischen Teil erfolgt in Abstimmung mit dem Unternehmen die Iden- tifikation eines potentiell als Grundlage dienenden Prozesses, einschließlich der umfassenden Erhebung des IST-Zustands. Mit Hilfe der Prozessmodellierung wird der Prozess visualisiert und mit Blick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf Schwachstellen analysiert. Diese gewonnenen Informationen bilden die Basis für das folgende Kapitel, in dem speziell anhand der identifizierten Schwachstellen der angestrebte SOLL-Prozess erarbeitet werden soll. Dies erfolgt anhand der umgesetzten Verbesserungspotentiale durch die Modellierung des Prozesses, welcher im Anschluss ebenso analysiert und bewertet werden soll. Den Abschluss der Arbeit bilden die Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und ein kurzer Ausblick.

Erklärung zur geschlechtsneutralen Formulierung

Auf eine durchgehende geschlechtsneutrale Schreibweise wird zu Gunsten der Lesbarkeit des Textes verzichtet. Wenn im Text Begriffe in männlicher Schreib-weise verwendet werden, so ist bei Entsprechung auch die weibliche Form in-kludiert.

2 Grundlagen und Methodik

Der Themenkomplex rund um das Analysieren, Optimieren und Erstellen von Geschäftsprozessen ist sehr umfangreich und wird in Fachliteratur und Praxis mit unterschiedlichen Fachbegriffen beschrieben und erläutert. Daher dient dieses Kapitel zur eindeutigen Erklärung der relevanten Begrifflichkeiten und als Verständnisgrundlage der vorliegenden Arbeit. Die Vorstellung gängiger Methoden mit Bezug auf ein allgemeines Vorgehen zur Modellirung und von Geschäftsprozessen spielt heirbei eine essentielle Rolle. Ergänzend ist für die Verknüpfung der theoretischen Grundlagen zu Geschäftsprozessen und der übergeordnetetn Thematik dieser Arbeit, der Nachhaltigkeitsberichterstattung, die Darbietung der dazu notwendigen Grundlagen ein wesentlicher Bestandteil dieses Kapitels.

2.1 Zentrale Begrifflichkeiten

Für den Begriff Prozess gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Eine für die- se Arbeit zutreffende Beschreibung liefern Becker und Probandt (2012, S. 6) sowie Gadatsch (2015, S. 3):

„ Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivit ä - ten, die zur Bearbeitung eines Objektes notwendig sind. Er verarbeitet Informationen (Input) zu zielf ü hrenden Ergebnissen (Output) und ist in der Regel arbeitsteilig organisiert. “

Prozesse sind regelmäßige Vorgänge, die im Vergleich zu einmaligen Projekten mehrfach stattfinden. So ist ein Prozess beispielsweise die jährliche Einstellung neuer Fachkräfte für die Qualitätssicherung, ein Projekt hingegen die einmalige Einführung eines bestimmten Softwaresystems für die Lohnbuchhaltung. Ein Geschäftsprozess unterliegt einer ähnlichen Definition. Dabei wird hinzugefügt, dass der Geschäftsprozess zielgerichtet, arbeitsteilig und unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt wird. Zusätzlich dient er der Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen.

Abbildung 2 stellt beispielhaft die Struktur eines Geschäftsprozesses dar. Ausgangspunkt ist in dieser Betrachtung der eigentliche Geschäftsprozess, der sich über die einzelnen Teilprozesse bis hin zu den einzelnen Aktivitäten detaillieren lässt. Der maximale Grad der Detaillierung ist dann erreicht, wenn der Prozess nicht weiter sinnvoll zerlegt werden kann (Becker und Probandt 2012, S. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Struktur eines Geschäftsprozesses, Anlehnung an Gadatsch (2013, S. 9-10)

Aus unterschiedlichen Betrachtungsweisen ist die formale Darstellung von Geschäftsprozes- sen in verschiedenen Detaillierungsgraden anhand von Notationen möglich. Diese formale Darstellung findet in der Regel als grafische Abbildung des jeweiligen Prozesses in Form eines Prozessmodells statt. Prozessmodelle sind von den eigentlichen Prozessen in Unter- nehmen klar abzugrenzen. Diese können als IST-Modelle einen realen Prozess abbilden oder als SOLL-Modell einen gewünschten Zustand darstellen. Im Gegensatz zu den Prozessmo- dellen sind Prozesse nur als reale Sachverhalte sichtbar (Gadatsch 2015, S. 4).

Für die organisatorische Gestaltung und technische Umsetzung von Geschäftsprozessen ist in der Literatur das Prozessmanagement aufgeführt. Dies ist ein zentraler Bestandteil des integrierten Konzepts für das Geschäftsprozess- und Workflowmanagement und beschäftigt sich mit der Identifikation, Analyse, Planung, Steuerung und Überwachung von unterneh- mensinternen Geschäftsprozessen unter Zuhilfenahme von Methoden, Techniken und Soft- ware (Schmidt 2012, S. 5). In Abbildung 3 ist die Konstellation eines solchen Konzepts sche- matisch dargestellt. Das Prozessmanagement stellt dort die fachlich-konzeptionelle Ebene dar und setzt sich durch die Prozessabgrenzung, die Prozessmodellierung und die Prozess- führung zusammen. Auf Ebene des Prozessmanagements werden keine konkreten Arbeitsan- weisungen entwickelt, viel mehr werden die auszuführenden Aktivitäten mit den zugehörigen Verantwortlichkeiten abgebildet. Demnach beschreibt das Prozessmanagement anhand des Geschäftsprozesses was zu tun ist, dass heißt wie die Arbeitsabläufe gestaltet werden müssen, um die strategischen Ziele umzusetzen. Die exakte Beschreibung der Tätigkeiten obligt der operativen Ebene und wird unter dem Begriff Workflowmanagement zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Geschäftsprozess- und Workflowmanagement, Anlehnung an Gadatsch (2013, S. 20)

2.2 Geschäftsprozessoptimierung und -entwicklung

Innerhalb des Prozessmanagements existieren mehrere Methoden zur Geschäftsprozessentwicklung und -optimierung. Finden diese Maßnahmen auf der Basis vorhandener Prozesse statt, lassen sich Business Engineering und Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als die beiden gängstien Methoden nennen Gadatsch (2015, S. 27).

Business Engineering beschäftigt sich mit der methodischen und ganzheitlichen Gestaltung von Unternehmensprozessen und -strukturen. Es verfolgt das Ziel, die Geschäftsprozesse op- timal auf die Ziele des Unternehmens auszurichten. Ausgehend vom Geschäftsmodell werden die Abläufe im Unternehmen systematisch aus Kundensicht strukturiert und so gestaltet, dass das Unternehmen in der Lage ist, jederzeit angemessen auf neue Herausforderungen reagieren zu können.

Geschäftsprozessoptimierung fasst alle Aktivitäten zusammen, die sich mit der Um- beziehungsweise Neugestaltung einzelner Prozesse oder ganzer Prozessnetze einer Organisa- tion beschäftigen. Beginnend mit dem Identifizieren und Abgrenzen von geschäftsrelevanten Abläufen, geht es über das Aufzeigen von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen zur bewussten Gestaltung der Prozesse und Strukturen bis hin zur Bewertung der Qualität der Veränderungen nach ihrem Etablieren. Das systematische Identifizieren, Definieren und Ver- ändern der Geschäftsprozesse wird dabei durch Methoden und Werkzeuge unterstützt.

Für die Durchführung einer kompletten Prozessentwicklung beziehungsweise -optimierung in einem Unternehmen, muss ein systematischer Ablauf eingehalten werden. Für diesen Zweck gibt es Vorgehensmodelle, mit denen Schritt für Schritt die Aufgabenstellung von Anfang bis zum Ende abgearbeitet werden kann. In Abbildung 1 wird der Ablauf einer Prozessentwick- lung beziehungsweise -optimierung anhand der Methode der Geschäftsprozessoptimierung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Allgemeines Vorgehen zur Geschäftsprozessentwicklung und -optimierung, Anlehnung an Gadatsch (2013, S. 22)

2.2.1 Vorbereitung - Prozessidentifikation

Der erste Schritt der Geschäftsprozessoptimierung ist die Prozessidentifikation. Sie dient zur Eingrenzung und ersten Beschreibung des Prozesses. Da die Prozessidentifikation die Grundlage für alle weiteren Schritte bildet, hat sie maßgeblichen Einfluss auf den angestreb- ten Erfolg. Umso bedenklicher ist es, dass ihr in der Literatur nur wenig Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Obwohl im Laufe der Jahre bereits Tausende von Unternehmenspro- zessmodellen entwickelt worden sind, fehlt es noch heute an klaren Vorgehensweisen und Kriterien zur Identifizierung von Geschäftsprozessen (Becker und Probandt 2012, S. 130). Das Ziel der Prozessidentifikation ist die Darstellung der realen Unternehmensprozesse. Nur so können die tatsächlichen Barrieren und die damit verbundenen Verbesserungspotenzia- le erkannt werden. Für die Identifikation und Selektion von Prozessen lassen sich folgende Bedignungen formulieren.

- Benennung des IST-Prozesses
- Benennung der Teilprozesse des IST-Prozesses
- Ziel des IST-Prozesses
- Prozessgrenzen
- Input des IST-Prozesses
- Output des IST-Prozesses
- Beteiligte des IST-Prozesses

Bergemann und Garrecht (2008, S. 101) haben als die beiden dafür gängigstien Ansätze, Top-Down und Bottom-Up, wie folgt beschrieben:

„ Beim Top-Down-Ansatz werden von den durch die strategischen Gesch ä ftsfelder zusammen- gefassten Leistungen ausgehend Kernprozesse identifiziert.[...] Die so ermittelten Prozesse der obersten Abstraktionsebene werden im weiteren Verlauf der Modellgestaltung sukzessive verfeinert, indem jeder Funktionsschritt eines Prozesses selbst als Prozess mit zu erstellen- der Leistung aufgefasst wird.[...] Der Bottom-Up-Ansatz geht von der Gesamtheit aller im Sollzustand geplanten T ä tigkeiten im Unternehmen aus. F ü r jede identifizierte T ä tigkeit wer- den Prozessmodelle erstellt und von diesen die Prozessstrukturen der h ö heren Ebenen durch Gruppierung abgeleitet. Hierbei findet eine nachtr ä gliche Abgrenzung der Gesch ä ftsprozesse in Kern- bzw. Supportprozesse statt. “

Um den oder die Prozesse möglichst realistätsnah und vollständig indentifizieren zu können, können diese beiden Ansätze ebenfalls miteinander kombiniert werden (Bergemann und Garrecht 2008, S. 102).

2.2.2 IST-Aufnahme

Nachdem das Projekt mit den dazu erforderlichen Rahmenbedingungen indentifiziert wur- de beginnt mit der zweite Phase die IST-Aufnahme. Die Aufgabe in dieser Phase ist die Erfassung des bestehenden Geschäftsprozesses. Dabei werden alle Aktivitäten erfasst, die für den Ablauf notwendig sind. Dazu dürfen nur die realen Tätigkeiten ermittelt werden und keine Vermutungen mit einfließen, wie der Prozess ablaufen könnte. Zusätzlich werden Daten ermittelt, die für den Prozess von Bedeutung sind. Diese Daten können Kennzahlen umfassen, wie zum Beispiel Kosten und Zeiten des Geschäftsprozesses. Welche Daten für die Aufnahme in Betracht kommen ist wiederum abhängig von der Zielstellung des Projektes.

Die Erfassung kann entweder schriftlich oder mündlich erhoben werden. Um Kenntnisse über den IST-Zustand des Prozesses im Unternehmen zu erhalten, gibt es verschiedene Methoden der Erhebung. In Tabelle 2 werden die wesentlichen Erhebungsmethoden dargestellt.

Tabelle 2: Methoden zur Erhebung der Informationen für die Analyse des IST-Prozesses, Anlehnung an Koch (2011, S. 69)

Jede dieser Möglichkeiten hat Vorteile und Nachteile bei der IST-Aufnahme. Beispielsweise ist die Technik der eigenen Beobachtung zwar objektiv, unabhängig und stört die Mitar- beiter kaum, aber sie ist sehr zeitaufwendig. Im Vergleich dazu ist der Zeitaufwand bei der Einbringung von vorhandenen Daten sehr gering aber es könnte sich um veraltete Daten handeln. Um solchen Problemen vorzubeugen, sollte man einen Mix aus verschiedenen Tech- niken anwenden, wenn dies in dem jeweiligen Projekt möglich ist. Eine weitere Aufgabe in dieser Phase könnte eine Prozessmodellierung sein. Der Umfang und die Notwendigkeit für die Erstellung von Prozessmodellen richten sich nach der gegebenen Zielstellung.

2.2.3 IST-Analyse

Das Ziel der IST-Analyse ist die Schaffung von Transparenz. Die bestehenden Prozesse wer- den aufgenommen, visualisiert und analysiert, was den Beteiligten ein Verständnis über die betrieblichen Abläufe verschafft. Auf Basis der gewonnenen IST-Prozessmodelle können die Effizienz und Effektivität der Prozesse überprüft werden. Es muss die Frage gestellt werden, ob und wie die Prozesse richtig durchgeführt werden können. Dies dient dazu Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Dabei ist es von elementarer Bedeutung die Mitarbeiter in die Modellierung einzubinden. Denn das führt dazu, dass die Beteiligten ein Problembewusstsein entwickeln und die Möglichkeit zur Verbesserung erkennen. Durch die Mitarbeiterbeteiligung wird somit der Widerstand gegen Veränderungen vermindert. Ohne die Akzeptanz der ausgearbeiteten Ergebnisse, kann eine erfolgreiche Prozessumgestaltung möglicherweise nicht realisiert werden (Schuh und Kampker 2011, S. 375 ff.). Zudem können die IST-Modelle hinsichtlich ihres Beitrages zur Erfüllung, der aus der Geschäftsstrategie ab- geleiteten Geschäftsprozessziele, analysiert werden (Gadatsch 2013, S. 58). Bei dem Verzicht auf eine IST-Prozessanalyse, besteht die Gefahr, dass dieses Wissen bei der SOLL-Prozess Gestaltung nicht berücksichtigt wird. Somit kann die IST-Prozessanalyse als eine Art Check- liste für die SOLL-Prozess Gestaltung dienen, um alle relevanten Sachverhalte zu erfassen. Allerdings ist eine detaillierte IST-Modellierung auch mit einem erheblichen Aufwand ver- bunden. Falls der bestehende Prozess im Rahmen der SOLL-Modellierung komplett neu gestaltet wird, sollte man Aufwand und Nutzen der IST-Aufnahme gegenüberstellen. Außer- dem besteht durch die IST-Modellierung die Gefahr an bestehenden Strukturen festzuhalten, da die Kreativität der Beteiligten in Bezug auf grundlegende Prozessveränderungen gehemmt wird (Schuh und Kampker 2011, S. 377).

2.2.4 SOLL-Prozessentwicklung durch Restrukturierung

Aus den Ergebnissen der IST-Prozessanalyse kann der SOLL-Prozess entwickelt werden. Dazu dienen die in der Prozessanalyse ermittelten Schwachstellen. Hierzu müssen allerdings die unternehmensindividuellen Restriktionen eingehalten werden. Dazu zählen beispielweise der Qualifikationsgrad der Mitarbeiter, der derzeitige und geplante Bedarf, die bestehen- de Aufbauorganisation im Unternehmen, sowie das jeweilige Kapazitätsangebot (Schuh und Kampker 2011, S. 379). Für die Optimierung der Geschäftsprozessabläufe beziehungsweise die Beseitigung von ermittelten Schwachstellen gibt es verschiedene Ansätze, die unter dem Begirff Restrukturierung zusammengefasst werden können. Die Restrukturierung von Pro- zessen kann in unterschiedlicher Form erfolgen. Es lassen sich reine organisatorische Ansätze wie „Weglassen überflüssiger Aktivitäten“ oder technische Maßnahmen wie „Einsatz eines Webportals“ oder Mischformen unterscheiden. In der folgenden Auflistung sind übersichlicht die gängigsten Maßnahmen aufgeführt (Gadatsch 2015, S. 36).

- Änderung der Reihenfolge: Eine Reihenfolgeänderung kann zu Effizienzsteigerungen des Prozesses führen, falls vorher durch eine bestehende Abteilungsstruktur Einschrän- kungen bestanden haben.
- Vermeidung von Schleifen und Rücksprüngen: Aktivitäten sollten nicht wiederholt wer- den müssen, wenn erst in einem späteren Schritt ein Problem festgestellt wird.
- Einfügen eines Vorgangs: Zur Verbesserung der Effizienz des gesamten Geschäftsprozess kann im Einzelfall das Einfügen eines weiteren Vorgangs beitragen.
- Weglassen von Vorgängen: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten wie Doppelarbeiten oder Mehrfacherfassungen usw. sollten entfallen.
- Überlappung: Ein Vorgang wird bereits gestartet, bevor der vorhergehende Vorgang beendet ist. Zielsetzung hierbei ist die Durchlaufzeitminimierung.
- Zusammenfassen von Vorgängen: Der Vorteil des Zusammenfassens von Vorgängen ist, dass weniger Schnittstellen vorhanden sind und somit auch Medienbrüche vermieden werden können.
- Parallelisierung: Hierbei werden zwei Vorgänge gleichzeitig ausgeführt, um den Ge- schäftsprozess zu beschleunigen. Es kann aber nicht beliebig parallel gearbeitet werden, z.B. wenn ein Mitarbeiter auf die Ergebnisse eines anderen Mitarbeiters angewiesen ist.
- Standardisierung: Hierbei werden durch generelle Regeln die Geschäftsprozesse be- schleunigt, da dokumentiert ist, wie jeweils vorgegangen werden soll. Des Weiteren sind die Ressourcenzuweisungen eindeutig geregelt. Zu beachten ist, dass durch Über- standardisierung auch ein Flexibilitätsverlust entstehen kann.
- Komplexitätsreduzierung: Heute führt vor allem die Variantenvielfalt zu steigender Komplexität. Es ist jedoch möglich Komplexität durch mehr Personal oder EDV- Einsatz in den Griff zu bekommen.
- Automatisierung: Vorgänge lassen sich durch EDV-Einsatz automatisieren. Dies kann eine weitere Fehlerreduzierung und Zeitersparnis bewirken.

Anhand dieser Ansätze kann ein SOLL-Prozess entwickelt werden. Dieser weißt im Idealfall eine effektivere und effizientere Leistungserstellung auf. Die Maßnahmen zur Optimierung können entsprechend den ermittelten Schwachstellen sehr unterschiedlich ausfallen und sich auf Organisation, Mensch und Technik beziehen. Unter Berücksichtigung dieser Maßnahmen kann ein optimierter SOLL-Prozess gestaltet werden (Kern 2012, S. 5 ff.).

Im Anschluss kann durch nachfolgende Analysen das SOLL-Geschäftsprozessmodell weiter optimiert werden, bis es mit den vorgegebenen oder angepassten Geschäftszielen konform ist (Gadatsch 2013, S. 58 ff.).

2.3 Geschäftsprozessmodellierung

Die Geschäftsprozessmodellierung ist Teil des Prozessmanagements und dient der Modellierung und Darstellung von Prozessen. Die Notwendigkeit der Geschäftsprozessmodellierung findet in der Literatur vielfach Erwähnung. Den entscheidenden Grund für die Modellierung von Geschäftsprozessen beschreibt Koch (2011, S. 65) wie folgt.

„ Die Modellierung des Gesch ä ftsprozesses f ö rdert bei allen beteiligten Mitarbeitern das Verst ä ndnis ü ber fachliche Zusammenh ä nge der aktuellen Unternehmenssituation. “

Des Weiteren geht (Koch 2011) speziell auf die Vorzüge der Modellierung der IST-Situation mit Blick auf die Entwicklung einer optimierten SOLL-Situation wie folgt ein.

- Die Modellierung einer IST-Situation ist die Basis für die Ermittlung von Schwachstel- len und die Ausarbeitung von Verbesserungspotenzialen.
- Eine hinreichende Kenntnis des IST-Zustandes ist die Voraussetzung für die Entwick- lung einer Migrationsstrategie vom Istzustand zu einem definierten SOLL-Zustand.
- Ein IST-Modell kann als Leitfaden für das SOLL-Konzept dienen, damit keine rele- vanten Sachverhalte vergessen werden.
- Wenn der IST-Zustand in einigen Teilbereichen bereits dem SOLL-Zustand entspricht, können die erstellten Modelle im Sollkonzept weiterverwendet werden, so dass sich der Aufwand für die SOLL-Konzeption verringert.
- Ohne eine Betrachtung des IST-Prozesses können die Fehlerursachen nicht genau lo- kalisiert werden.

Durch die IST-Prozessanalyse gilt es zunächst, eine Übersicht über die Prozesse in einem Unternehmen zu gewinnen. Danach werden diese Prozesse voneinander abgegrenzt und für die Modellierung relevante Prozesse weiter analysiert. Dabei müssen möglichst alle prozess- relevanten Informationen, wie Prozessschritte (Aktivitäten), Prozessbeteiligte, Schnittstel- len, Ressourcen sowie entstehende und benötigte Informationen und Daten ermittelt werden (Koch 2011, S. 72).

2.3.1 Methoden zur Modellierung

Zur systematischen Darstellung von Prozessen wurden im Laufe der Zeit eine Vielzahl von Methoden entwickelt, von denen sich vor allem die diagrammbasierten Ansätze aufgrund der leichten Verständlichkeit durchgesetzt haben. Diese können in folgende Kategorien unterteilt werden und sind in der Abbildung 4 schematisch dargestellt (Gadatsch 2013).

Datenorientierte Methoden

Datenflussorientierte Methoden beschreiben nicht den Prozess, sondern den Datenfluss, also den Verlauf der Daten im Zusammenspiel der Einzeltätigkeiten. Der Ablauf der Prozessschritte ist daher nur schwer aus den Diagrammen herauszulesen. Daher finden diese Methoden kaum noch Verwendung.

Kontrollflussorientierte Methoden

Bei kontrollflussorientierten Methoden steht die Abfolge der Tätigkeiten im Vordergrund der Modellierung, also der Prozess. In der Praxis haben sich die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) sowie die Business Process Modeling Notation (BPMN) etabliert.

Objektorientierte Methoden

Aus der Softwareentwicklung stammt die Idee, Funktionen und Daten zu sogenannten Objek- ten zu integrieren. Dies führte zur Entwicklung objektorientierter Methoden. In der Praxis vor allem die Unified Modeling Language (UML) mit dem Activity-Diagram etabliert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Diagrammbasierte Dastelungskonzepte von Geschäftsprozessen, Anlehnung an Gadatsch (2015, S. 16)

Die detaillierte Beschreibung aller einzelnen Methoden findet an dieser Stelle nicht statt, hingegen wird nur auf die in der Praxis relevantesten eingegangen.

2.3.2 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)

Die ereignisgesteuerte Prozesskette wurde im Jahr 1992 entwickelt und ist ein Teil der ARIS- Methodik. Auf Basis von EPK wurde das ARIS-Tool-Set entwickelt, das eng in die ERP- Lösungen von SAP integriert wird. Dies hat dazu geführt, dass in SAP-Produkten um- gesetzte Prozesse als EPK dokumentiert wurden, was als ein wichtiger Grund der großen Verbreitung angesehen wird. Die EPK besteht aus den drei Grundsymbolen Funktion, Er- eignis und Konnektor Gadatsch (2015, S. 19). Konnektoren können als exklusive Verzwei- gung (XOR), Und-Oder-Verzweigung (OR) und als Parallelisierung (AND) wirken. Eine Unterscheidung zwischen daten- und ereignisbasierten Verzweigungen gibt es in der EPK nicht. In einer erweiterten EPK-Fassung sind weitere Symbole vorgesehen, beispielsweise zur Darstellung von Organisationseinheiten, Daten und Anwendungssystemen. Über sogenann- te Prozesspfade wird auf Teilprozesse verwiesen. Die im Bereich von fachlich orientierter Prozessmodellierung eingesetzten ereignisgesteuerten Prozessketten werden insbesondere in

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