Geschäftsfeldstrategie des Firmenkundenprogrammes Turkish Corporate Club der Turkish Airlines

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Die Turkish Airlines
1.2 Turkish Corporate Club

2 Entwicklung eines Strategieplans

2.1 Positionierungsanalyse

2.2 Geschäftssystemanalyse

2.3 Strategische Prioritäten und Maßnahmen

3 Flexibilisierung auf Umweltveränderungen
3.1 Premortemanaylse
3.2 Strategische Ziele
3.3 Zielverfehlung u. strategische Gegenmaßnahmen

4 Fazit Strategieempfehlung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzept des SM

Abb. 2: Geschäftssystem in Unterschiedlichen Branchen

Abb. 3: Geschäftssystem TCC

Abb. 4: Das Model einer Wertekette nach Porter

Abb. 5: Profildarstellung Stärken und Schwächen

Abb. 6: Strategische Ziele

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Positionierung des TCC

Tabelle 2: Geschäftssystemanalyse

Tabelle 3: Strategische Prioritäten und Maßnahmenplan

Tabelle 4: Zielverfehlung und Gegenmaßnahmen

Anhangsverzeichnis

Anhang A: E-Mail Turkish Airlines

Anhang B: Telefoninteview Turkish Airlines

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte zeigt uns, wie die Verflechtung weltweit zugenommen hat. Die Spur zieht sich dabei durch viele Bereiche, wie beispielsweise die Wirtschaft und die Kommu­nikation verdeutlichen. In vielen Branchen ist die Globalisierung der Wirtschaft bereits so weit vorangeschritten, dass Kundenprodukte überall auf der Welt genutzt und erworben werden können. Außerdem ist die Möglichkeit durch den Absatz von billigproduzierten Gütern einen Markanteil zu erwirtschaften sehr weit verbreitet. Um am modernen Markt bestehen zu kön­nen, ist es unabdingabr sich mit den spezifischen Gefahren, die die wirtschaftliche Globalisie­rung, die im großen Stil auf uns zurollt, auseinanderzusetzten. Die Herausforderung besteht darin, trotz der Globalisierung, die Anforderungen der Geschäftsbereiche eines Unternehmens exakt zu ermitteln und anhand derer, konkrete Bedürfnisse zu erstellen. Dazu ist die Entwick­lung einer mit den Unternehmenszielen und deren Geschäftsbereichen abgestimmten Strate­gie zwingend notwendig. Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit der Entwicklung einer Ge­schäfsfeldstrategie und einer daraus resultierenden Strategieempfehlung.

Die Arbeit ist zunächst aufgebaut mit einem kurzen Überblick über die Turkish Airlines und de­ren Geschäftsfeld, der Turkish Corporate Club. Im Anschluss folgt die Entwicklung eines Strate­gieplans. Für die Strategieanalyse werden die Instrumente Positionierungs-, Geschäftssystem- und Premortemanalyse angewandt. Abschließend wird eine Strategieempfehlung formuliert.

1.1 Die Turkish Airlines

Die Turkish Airlines, gegründet 20. Mai 1933 unter staatlicher Führung und heute mit 49% staatlichem Anteil, hat Ihr Drehkreuz und HQ in Istanbul. Mit rund 24 Tsd. Mitarbeitern steuert die Airline in 111 Ländern 280 Destinationen an. Die sowohl national, als auch international aktive Airline beförderte in den Jahren 2003 10,4 Mio. Fluggäste, die bis heute (Stand Dez 2016) bis auf 62,8 Mio. angestiegen ist (Turkish Airlines A.Ş., 2017b). Die derzeitige Flotte von 323 Fliegern (Stand Sept 2017), soll bis 2023 um weitere 169 Flugzeugen aufgestockt werden (Turkish Airlines A.Ş., 2017a, S. 17 ff.). Der erwirtschaftete Umsatz 2016 betrug 9,8 Mrd. USD und schloss somit mit einem Verlust von 77 Mio. USD ab (Turkish Airlines A.Ş., 2016, S. 1 ff.). Das Kernprodukt des Unternehmens ist die Beförderung von Fluggästen. Darüber hinaus agiert es zusammen mit ihren Tochtergesellschaften Anadolujet und SunExpress, um weitere Stre­cken anfliegen zu können. Mit Konzerngesellschaften betreibt das Unternehmen Wartung und Reparatur der Flugzeuge, Her­stellung von Flugsitzen, Handel mit Flugkraftstoffen, Pilotenaus­bildung mit eigener Akademie, TaxFree Dienstleistung an Flughäfen, Seetransport, Catering und Bodenservice (Turkish Airlines A.Ş., 2017b). Seit April 2008 ist die Airline Mitglied der Star Alli­ance. (Star Alliance)

1.2 Turkish Corporate Club

Der Turkish Corporate Club (TCC) ist ein Firmenkundenprogramm, dass von Unternehmen, Verbände und auch Nonprofit Organisationen genutzt werden kann, um Einsparungen in Ihrem Reisekostenbudget zu erzielen. Es bietet Unternehmen zahlreiche kosteneffiziente Vergünstigungen und flexible Entscheidungsmöglichkeiten. Die Vergünstigungen in diesem Produkt schaffen Kunden eine Rabattierung bis 15% zu den Ticketlistenpreisen. Zudem werden die Gebühren, wie beispielsweise Umbuchen oder Flugstreckenänderung aufgehoben und bei stornierung des Fluges die vollen Kosten Rückerstattet (Turkish Airlines A.Ş., 2017c, S. 1 ff.). Dies führt dazu, dass Kunden sehr flexibel handeln können, was jedoch auch einige Voraussetzungen mit sich bringt. Die Aufnahme in den Turkish Corporate Club fordert nämlich von Kunden ein bestimmtes Flugaufkommen, welches der Kunde angibt oder jedenfalls anstreben muss. Je nach Flugvolumen das für TK bereits geflogen ist, oder im laufendem Jahr geplant wird, wird in unterschiedliche TCC Kategorien eingestuft. Die Einstufung ist von A bis C in dem die Kategorie D bis zu 11% und die Kategorie A bis zu 15% Ermäßigung erteilt werden können. Unabhängig von der Kategorie Zugehörigkeit A, B, C oder D und Höhe der Ermäßigungen werden die übrigen Vorteile allen zugänglich (Anonym, 24.11.2017). Die Airlines erzielt ca. 5,5% der Umsätze durch den TCC und daraus wiederum werden 167 Mio. USD aus dem Europäischen Markt erwirtschaftet (Anonym, 25.09.2017). Die Wettbewerber in diesem Markt sind British Airways, Air France und Lufthansa. Hinter dem Marktführer Lufthansa positioniert sich die Turkish Airline an zweiter Stelle (statista, Sep 2017).

2 Entwicklung eines Strategieplans

Für die Entwicklung eines strategischen Plans sind folgendene Komponenten, wie Zielbildung, Umweltana­lyse, Unternehmensanalyse, Strategiewahl und Strategieimplementierung wichtig. Die Aufgabe einer strategischen Planung ist, mit informationsverarbeitenden Prozessen und Beobachtung der Umwelt (Markt, Gesellschaft u. Politik) die Sicherung langfristiger Erfolge der Unterneh­mung zu gewährleisten. Um die strategischen Ziele eines Geschäfsfeldes zu erfüllen, sind die Erfolgspotenziale zu ermitteln und von deren Stärken und Schwächen die Anforderun­gen der Unternehmensum­welt abzustimmen (Bea/Haas, 2015, S. 55 ff.). Im strategischen Management wird zwischen Unternehmens- und Geschäftsebene unterschieden. Auf Unternehmensebene wird der langfristige Erfolg des gesamten Unternehmens unter Gestaltung des Geschäftsfeldportfolios und der Verteilung von Ressourcen auf einzelne Geschäftsfelder angestrebt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wohingegen auf der Geschäftsebene durch Marktpositionierung und Ressourceneinsatz ein Wettbewerbsvorteil im Geschäftsfeld angesteuert wird. (Hungenberg, 2014, S. 15 ff.).

Um ein Strategieplan entwickeln, müssen die oben beschriebenen Informationen er­hoben werden. Sowohl die Marktpositio­nierung, als auch ein angemessenes Geschäftssystem spielen wesentliche Rollen. Die Reakti­onsfähigkeit auf Umweltveränderungen einzugehen, ist eine enorm wichtige handlung und ver­schafft Wettbewerbsvorteile, um langfristig Erfolge zu erzielen und zu sichern.

2.1 Positionierungsanalyse

Die Positionierungsanalyse dient als wichtige Grundlage unter Berücksichtigung der Wettbe­werbsentwicklung, um Entscheidungen über Produkteigenschaften oder eine zukünftige Pro­duktpositionierung zu optimieren. Sie beschränkt sich allein auf die Wettbewerbsbeziehung. Ziel der Analyse ist es, die Einflussgrößen und Marktteilnehmer im Wettbewerb herauszulesen. Je nach Ausblick kommen unterschiedliche Einflussgrößen, Kunden und Wettbewerber in Be­trachtung. (Hungenberg, 2014, S. 95 ff.) Beim Produkt TCC vergleichen wir das Angebotsmerk­mal unter Berücksichtigung der folgenden sechs wichtigsten Faktoren Preis, Flexibilität, Pro­duktqualität, Liefertreue, Management und Innovation mit anderen Wettbewerbern. Hier ist das Leistungsniveau in fünf Spalten von niedrig bis hoch eingestuft. Die Bedeutung von Kundensicht werden in drei Faktoren wie Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterteilt. Basisfaktoren sind die Werte, die der Kunde immer an einem Produkt erwartet. Die Leitungsfaktoren sind Werte, die leistungsbedingt mit einem Produkt angeboten werden sollten und die Begeisterungsfaktoren sind Werte, die der Kunde nicht erwartet, aber zu einer großen Begeisterung führt.

Bsp.:

Basisfaktor: Bei Kauf eines Autos erwarten wir immer eine Servolenkung

Leistungsfaktor: Das Auto bietet eine Einparkhilfe, die dazu erworben werden

Begeisterungsfaktor: Das Auto erkennt den Besitzer und öffnet die Türen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Positionierung des TCC

Der Preis im Allgemeinen und die Ermäßigungen des Produkts bieten ein relativ hohes Leistungsniveau und werden vom Kunden als Basisfaktor gesehen. Die Produktqualität zeichnet sich davon aus, dass im Voraus Rabatte bis zur Höhe von 19% und gleichzeitig Freigepäckmöglichkeiten geboten werden. Als non plus ultra ist die Flexibilität des Produktes hervorzuheben, da es nicht nur kostenlose Umbuchungen bietet, sondern zusätzlich können Tickets zu jeder Zeit kostenlos storniert werden. Die Produktionsausweitung (Diversifikation) im Vergleich zum Wettbewerber ist deshalb in jedem Fall als ein Begeisterungsfaktor anzusehen. Die Innovation des Produktes, jederzeit Vielfältigkeit und Flexibilität bieten zu können, war Anfang 2010 sehr wirksam, da es sich von bestehenden Produkten am Markt abhebte und dadurch einen sehr individuellen Stellenwert für die Turkish Airlines unter den Wettbewerbern schaffte. Anstatt Innovation dazu zu schaffen, nahm das Management eigene im Produkt angebotene Extras (Bsp. Corporate Club Card & Premium Eco) aus dem Programm heraus. Beide Maßnahmen führten zu einem massiven Leistungsniveauabbau als Merkmal der Innovation. Die Liefertreue des Produkts ist ein Basisfaktor das jeder Kunde bei allen Produkten der Welt zu jedem Zeitpunkt erwartet. Dies wird sehr unkompliziert und wird relativ schnell nach Vertragsabschluss realisiert. Ein funktionierendes Management sei es im Vertrieb oder auch im After Sales, ist in jedem Fall und gerade im Geschäftskundenbereich von sehr hoher Bedeutung. Durch die steile Hierarchiestruktur des Unternehmens wirkt die strukturelle Gliederung negativ auf die Arbeitseffizienz der Mitarbeiter und somit auch auf die Produkte aus. Aufgrund der Hierarchie bleiben anstehende wichtige Aufgaben und Behebungen kleiner Problemfälle aus und verursachen unnötig lange Wartezeiten, da die einzelnen Mitarbeiter mangelnde Verantwortungen besitzen und deshalb die nächsthöhere Instanz befragen müssen. Der Arbeitsfluss wird deshalb stark verlangsamt. Zwar sind auch andere Wettbewerbsunternehmen mit Steilen Hierarchien aufgebaut, jedoch sind die essentiellen Aufgaben mit den Verantwortungen zusammen auf mehreren Angestellten verteilt. Diese sind wesentliche Gründe einer niedrigen Leistungsniveau Positionierung des Managements.

2.2 Geschäftssystemanalyse

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Die Geschäftssystemanalyse stellt die Leistungen eines Unternehmens auf Mehrzahl Ihrer ein­zelnen Aktivitäten in einer Wertschöpfungsstufe dar. Die Leistungen werden in einer logischen Reihenfolge, beginnend mit den Aktivitäten, die zu Anfang erbracht werden, an einem Ablaufdiagramm der Wertschöpfungsstufe nach dargestellt. Beispielsweise im Geschäftsfeld eines Versandhandels könnten die Aktivitäten Einkauf, Lagermanagement, Marketing, Dis­tribution, Service und Rücksendung beschrie­ben werden. Zwar sehen in denselben Branchen die Strukturen der Geschäftsfelder sehr ähn­lich aus, jedoch verfügt jedes Unternehmen über eigene spezielle Geschäftssysteme (Abb. 2), die sich i.d.R. von anderen unterscheidet. Zusam­mengefasst soll dieses System vereinfacht ab­bilden, welche physisch und technologisch unterscheidbaren Aktivitäten i.Vgl. zu Wettbewerbern ein Unternehmen betreibt, um Leistungen für seine Kunden zu erbringen. Gleichzeitig soll es auch Hinweise auf Wettbewerbsvorteile der Unternehmung zum Vorschein bringen. Wettbewerbsvorteile können sowohl aus der Durchführung der einzelnen Funktionen, als auch aus der Zusammenstellung des gesamten Geschäftssystems entstehen. (Hungenberg, 2014, S. 153 f.) Die Wertschöpfungsstufen im Geschäftsfeld der TCC sind in sechs idealtypische Aktivitätsbereiche (Abb. 3) ihrer Reihenfolge des Wertschöpfungsprozesses abgebildet. Die einzelnen Stufen, wie Projektmanagement, das für die Entwicklung von neuen oder Verbesserung von bestehenden Produkten dient. Das Marketing umfasst alle Aktivitäten rund um die Gestaltung des Marketing-Mix, explizit die Intensität und Qualität der Werbung in Form einer Markenbekanntheit oder der Vertriebsförderungsaktion. Der Vertrieb mit Art und Gestaltung ihrer Distribution. Der Bereich Kundendienst umfasst die eigentliche Inanspruchnahme der Kernleistung des Fluges und alle mit dieser Leistung zusammenhängenden Tätigkeiten zur Werterhaltung des Produktes. Zu Letzt der Service, der
alle Tätigkeiten, die mit der Betreuung des Kunden nach dem Kauf zusammenhängen.

Abb. 3: Geschäftssystem TCC (In Anlehnung Kursscript)

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Jedes Unternehmen besitzt nach Porter eine individuelle Wertkette (value added chain) und ziehlt darauf ab, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen sichtbar zu machen. Die Vorteile lassen sich aber nicht analysieren, wenn Unternehmen nicht als Ganzes betrachtet werden. Die Wettbewerbsvorteile erwachsen vielmehr aus einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen des Geschäftsfeldes. In Abb. 4 unterscheidet Porter zwischen Primären und Unterstützenden Aktivitäten. Die primären Aktivitäten, unterteilt in Eingangslogistik, Operationen, Marketing u. Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst, befassen sich mit der Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung und der Versorgung des Marktes. Die unterstützenden Aktivitäten Beschaffung, Technologieentwicklung Personalwirtschaft und Infrastruktur stützen die primären Aktivitäten (Porter, 1992, S. 54 ff.).

Die Ermittlung von Stärken und Schwächen empfiehlt sich in dreistufiger Vorgehensweise. Im Ersten Schritt bestimmen wir das Geschäftssystem der Turkish Airlines im Geschäfsfeld TCC. Dies wird erstellt, indem physisch und technologisch differenzierbare Tätigkeiten des Unternehmens, die Leistungen für Kunden bringen und in einzelne Wertschöpfungsstufen unterteilt wird. Somit bietet sich eine Grundstruktur, um sich mit dem Wettbewerber zu vergleichen (Hungenberg, 2014, S. 159 f.). Im nächsten Schritt sind die Erfolgsfaktoren möglichst objektiv, aus den Anforderungen des Marktes und der Kunden abgeleitet in die ein­zelnen Wertschöpfungsstufen zu identifizieren. Als letzte Stufe dienen die Erfolgsfaktoren als Beurteilungskriterium, um die Stärken und Schwächen i. Vgl. zur Konkurrenz zu bestimmen. Als Vergleich nehmen wir ein Best-Practice-Unternehmen und führen ein Benchmarking durch. Stärken im eigenen Unternehmen lie­gen dann vor, wenn die Erfolgsfaktoren besser erfüllt sind, als bei Konkurrenten. Die Ergebnisse dieser Beurteilung können in Form eines Scalendiagram (Abb. 5) von Stärken und Schwä­

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

chen i.Vgl. zum direkten Wettbewerber und dem Marktführer dargestellt werden. Diese dargestellte Analyse hilft, die Abgrenzung eigener Erfolgsfaktoren zu den Wettbewerbern zu messen (Hungenberg, 2014, S. 159 ff.). Ähnlich wie bei der Scalendiagram erstellten Profildarstellung, nutzen wir die folgende Tabelle mit Ihrem Erfolgsfaktoren und bilden mit objektiver Betrachtung, die daraus resultierenden Stärken und Schwächen aus den Anforderungen des Marktes.

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Tabelle 2: Geschäftssystemanalyse (In Anlehnung Kursscript)

Diese Geschäftssystemanalyse dient als Grundlage, um Prioritäten bzw. Maßnahmen daraus abzuleiten und strategische Handlungsprioritäten zu setzen.

2.3 Strategische Prioritäten und Maßnahmen

Ausgehend aus unserer Positionierungsanalyse liegen die Handlungsprioritäten zum einen auf der Innovation und zum anderen auf den Managementstrukturen. Unter Betrachtung der Geschäftssystemanalyse ergeben sich reichlich viele Stärken und Schwächen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern. Einige dieser Schwächen sind zusammenhängend mit anderen Aktivitätsbereichen der Unternehmung. Unter Berücksichtigung der Positionierungs- und Geschäftsfeldstrategie wird der Fokus auf drei Bereiche intensiviert. Aus der Priorisierung der Bereiche folgen die strategischen Maßnahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Strategische Prioritäten und Maßnahmenplan (eigene Darstellung)

3 Flexibilisierung auf Umweltveränderungen

Eine sehr große Herausforderung und Komplexität stellt heutzutage die externe Umwelt eines Geschäftsfeldes für die Unternehmung dar. Sie zu verstehen, können im Geschäftsfeld Chancen im Wettbewerb eröffnen und eine erfolgreiche Neupositionierung am Markt bieten. Dieser Vorgang erfolgt im Allgemeinen, indem das Makroumfeld im Gegensatz zur Branchenumwelt zugrunde gelegt wird. In diesem Zusammenhang werden Szenarien in der Gegenwart für zukünftige Ereignisse durch Einbeziehung langfristiger Planungshorizonte entwickelt. Es soll aufgezeigt werden, welche denkbare Zukunftssituationen bedeutsam werden, und wie der Weg aus der Gegenwart in diese Situationen verläuft, um Alternativen zu schaffen. Die Shell blickte in den 60er Jahren früh in die Zukunftswelt und war 1973 auf die Ölkrise besser vorbereitet als die Wettbewerber oder staatlichen Institutionen (Bea/Haas, 2015, S. 303 ff.).

3.1 Premortemanaylse

Die Promortemanalyse ist ein Entscheidungsinstrument, dass mit vorrausschauender Rückschau hilft, Szenarien zu entwickeln. Die Entwicklung der Analyse erfolgt in drei Schritten. Zunächst beginnt die Festlegung strategischer Ziele, indem verschiedene Gegebenheiten in der Zukunft vorgestellt werden. Als nächstes wird eine vorrausschauende Rückschau angewendendet, indem eine rückwärts gerichtete Perspektive angenommen wird. Hierbei kann man sich verhelfen, indem man sich mit der Kernfrage „Was ist schief gegangen“ anstatt „Was könnte schief gehen“ beschäftigt. Als letzten Schritt entwickeln wir Gegenmaßnahmen, die daraus resultieren, Gründe für die Verfehlung der Ziele zu erörtern. (Meissner/Wulf, 2015, S. 182 f.).

3.2 Strategische Ziele

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Die strategischen Ziele in diesem Geschäftsfeld für 2025 sind zum einen Erschließung neuer Märkte, indem das Streckennetz erweitert wird. Zum anderen die Einführung neuer Produkte wie beispielsweise Flatrate Tarife mit denen Unternehmen, durch pauschal bezahlte Beträge bestimmter Strecken, endlose Flüge erhalten. Eine weitere Produkteinführung wären auch Privatflieger, die zum Einsatz gebracht werden, um individuelle Flüge anzubieten. Als viertes Ziel, ist eine digitalisierte Hotline einzuführen, um sich von den Klassischen abzuheben, weil diese nicht nur über Menüfelder und Optionen verfügt, die zu einem Mitarbeiter weiterleiten, sondern mit einer künstlichen Intelligenz ausgestattet ist, die die Arbeit des Kundendienstmitarbeiters ersetzt.

3.3 Zielverfehlung u. strategische Gegenmaßnahmen

Die möglichen Gründe für die Zielverfehlung in diesem Geschäftsfeld können umweltbedingte, politische, wissenschaftliche oder technischbedingte Fortschritte sein. Es könnte aber auch durch falsche Kalkulation, falsch gestellte Anforderungen oder unerwarteter Eintritt neuer Wettbewerber passieren. Die Gegenmaßnamen können zusammenhängende oder auch ganz unterschiedliche sein. Gründe wie politische Unruhen sind im Gegensatz zu falschen Preiskalkulationen schwieriger zu beheben. Unter allen Umständen bewegen wir uns in der heutigen Zeit in einer sehr breit aufgestellten Marktwirtschaft mit vielen Wettbewerbern. Um Kreativität und Erneuerungen zu schaffen, ist in jedem Fall qualitativ gut ausgebildetes Innovationsmanagement notwendig. Auf der folgenden Tabelle sind die Gründe der Verfehlungen für die gesetzten Ziele und die dazu gehörigen Maßnahmen kategorisch zugeordnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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