Neue Managementkonzepte am Beispiel LaLoux. Definition und theoretische Fundierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments

2 Einführung in das Managementkonzept LaLoux
2.1 Kerninhalte des Managementkonzepts Laloux
2.2 Wissenschaftstheoretische und rahmentheoretische Grundannahmen des Managementkonzepts Laloux

3 Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis

4 Fazit und Ausblick

5 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Innovative Unternehmen weltweit sind ständig auf der Suche nach neuen Organisations­modellen und Managementkonzepten, um ihren Entwicklungen gerecht zu werden.^[1] Die heutige Organisationsführung scheint veraltet und ihre Grenzen erreicht zu haben. F. Laloux geht sogar noch weiter, und beschreibt die aktuellen Organisationformen als des­illusionierend.^[2] Unternehmen sehen sich mit zusätzlichen Erwartungen konfrontiert, die Organisationsmodelle mit derzeitigen Rationalitätskriterien nicht erfüllen können.^[3] Nach F. Laloux ist das aktuell vorherrschende Organisations-und Managementparadigma die Ursache für die herrschende Unzufriedenheit. In seinem Werk „Reinventing Organizations“ stellt er ein neues Managementkonzept auf, in der die grundlegende Welt­sicht auf die Art und Weise, wie wir über Organisationen denken, in Frage gestellt wird. Es folgt einem integral evolutionären Ansatz, welcher eine radikal andere Weise der Zu­sammenarbeit in Organisationen vorschlägt.

1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments

Es ist das Ziel dieses Assignments das neue Managementkonzept von F. Laloux vorzu­stellen und zu analysieren. Hierzu werden zunächst die drei Kerninhalte, auf denen das Konzept aufbaut, beschrieben. Die Durchbrüche des neuen Konzepts sieht F. Laoux in Selbst-Management, Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit. Diese Ausführung dient der wis­senschafts- und rahmentheoretischen Einordnung, um die theoretische Fundierung des Konzepts zu prüfen. Anschließend werden die notwendigen Bedingungen untersucht, um eine Organisation nach diesen integral evolutionären Prinzipien, Strukturen und Praktiken aufzubauen. Schließlich folgt eine kritische Beurteilung der Praxistauglichkeit für heutige Unternehmen. Diese bestimmt die Bereitschaft des Managements dieses Konzept zu im­plementieren und zeigt die Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis.

2 Einführung in das Managementkonzept LaLoux

2.1 Kerninhalte des Managementkonzepts Laloux

Das Modell von F. Laloux beschreibt ein neues Organisations- und Managementpara­digma, wie Unternehmen in der zunehmend dynamischen Welt Arbeit gestalten können. Es gibt drei wesentliche Kernfaktoren: Selbst-Management, Ganzheitlichkeit und Sinn­haftigkeit. Diese haben Einfluss auf den Aufbau, Struktur, Prozesse und Kultur in Orga­nisationen.

Selbst-Management bedeutet eine Eliminierung von Hierarchien. Das Modell folgt der Annahme, dass Organisationen komplexe Systeme sind. Sie werden in dem Werk „Reinventing Organizations“ von F. Laloux als lebende Organismen oder lebendige Sys­teme beschrieben.^[4] Beispiele komplexer Systeme aus der Natur zeigen, dass diese selbstorganisiert sind. Der Einsatz von Machthierarchien ist für komplexe Systeme unge­eignet. Stattdessen werden Koordinationsstrukturen, Gesetzmäßigkeiten und Informati­onsaustauschmechanismen benötigt. Ein ineinandergreifendes System von Strukturen, Prozessen und Praktiken bestimmt, wie Teams gebildet, Entscheidungen getroffen, die Rollen definiert und verteilt werden. Ebenso wie Gehälter festgelegt und Mitarbeiter ein­gestellt oder entlassen werden.^[5] Ausgewählte Beispiele wichtiger Strukturen und Pro­zesse sollen die Kerninhalte verdeutlichen:

Organisationen mit selbstorganisierten Strukturen bestehen aus Teams und haben kei­nen Vorgesetzten. Alle Teammitglieder übernehmen alle Aufgaben, operative und strate­gische, also sowohl ausführende als auch Managementaufgaben. Sie handeln selbstfüh­rend und selbstorganisierend. Das ermöglicht flexible Hierarchien, die auf Anerkennung, Einfluss und Fertigkeiten basieren, sogenannte „Verwirklichungshierarchien“ im Gegen­satz zu „Herrschafts-“ oder „Machthierarchien“. „Es ist eine organische Form der Organi­sationsführung, wobei die Struktur den neu entstehenden Bedürfnissen folgt, und nicht anders herum.“^[6] Weiterhin bedeutet Selbst-Management für die Organisationsstruktur stark reduzierte Unterstützungsfunktionen, sowie keine vorgeschriebenen Prozesse oder Abläufe, außer die, für die sich das Team selbst entscheidet. Das spiegelt sich darin, dass es keine Organigramme, Stellenbeschreibungen oder Stellenbezeichnungen gibt. Das verdeutlicht die evolutionäre Sichtweise, dass die Aufgaben der Mitarbeiter aus einer Vielzahl von Rollen und Verantwortungen entstehen. Diese werden aufgrund ihrer Inte­ressen und Talente und den Bedürfnissen der Organisation angenommen. Das Denken in Rollen schafft Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Diese Strukturen fordern neue grundlegende Organisationsprozesse – die Praktiken der Entscheidungsfindung, des Informationsflusses, die Investitionen, die Leistungsbewer­tung und die Vergütung. In diesem Assignment soll lediglich der Entscheidungsprozess genauer beleuchtet werden. Entscheidungsprozesse finden über einen Beratungspro­zess statt, es wird auf Konsens oder autoritäre Entscheidungen verzichtet. Hierzu können vergleichend die Methoden des sogenannten Holocracy Managementansatzes betrach­tet werden. Das Konzept der selbststeuernden Teams baut darauf, dass sich die kon­struktiven Kräfte durchsetzen. In der Entscheidungsfindung wird ähnlich gearbeitet wie in der Soziokratie mit den „Konsent“-Entscheidungen: Gibt es keine prinzipiellen Einwände, wird ein Vorschlag angenommen.^[7] Berater können nach Bedarf jederzeit hinzugezogen werden. Das führt dazu, dass Entscheidungen von der kollektiven Intelli­genz des Unternehmens getragen werden.^[8]

Den zweiten Kernfaktor beschreibt F. Laloux in seinem Managementkonzept mit dem Begriff Ganzheitlichkeit. Hiernach können Mitarbeiter heutzutage nicht alle Teile ihres Selbst in Organisationen einbringen, was zu einer geringeren Leistungsfähigkeit und Un­zufriedenheit führt. In „Reinventing Organizations“ wird das Ego und das innere Ich un­terschieden. In heutigen Unternehmen herrschen Strukturen und Glaubenssätze, welche lediglich das Ego, mit der männlichen und rationalen Seite fördern oder erwünschen. Doch jeder hat auch eine weibliche und emotionale Seite. „Evolutionäre Organisationen haben eine Reihe von Praktiken entwickelt, die dabei unterstützen, unsere innere Ganz­heit wiederzuerlangen und unser vollständiges Selbst in die Arbeit einzubringen.“^[9] Schließ­lich ist die Aufgabe von Organisationen eine Basissicherheit zu schaffen, die es jedem ermöglicht, er selbst zu sein. Beispiele für Methoden sind Storytelling, Verzicht auf Sta­tussymbole und standardisierte Arbeitsgebäude, flexible Arbeitszeiten, Meetingpraktiken, die alle Ebenen ansprechen, erweiterte Onboardingprozesse und vieles mehr.

Schließlich ist ein weiterer Durchbruch die Sinnhaftigkeit beziehungsweise der Evolutio­näre Sinn. „Evolutionäre Organisationen können wir so verstehen, dass sie aus sich selbst heraus lebendig sind und eine Richtung entwickeln. Statt die Zukunft vorherzusa­gen und zu kontrollieren, werden die Mitglieder der Organisation eingeladen, zuzuhören und zu verstehen, was die Organisation werden will und welchem Sinn sie dienen möchte.“^[10] Dieser Kerninhalt basiert wiederum auf der Annahme, dass Unternehmen le­bendige Organismen sind mit eigenen Spannungsfeld und eigner Energie, welche ihrem eigentlichen Sinn folgen. Diese Annahme macht ein Konkurrenzdenken überflüssig, denn jeder der dabei helfen kann, den Sinn der Organisation in größerem Ausmaß oder schnel­ler zu verwirklichen, ist kein Konkurrent.^[11] Sinnhaftigkeit bedeutet zudem im Manage­mentkonzept nach F. Laloux ein Verzicht auf Marketing und darüber hinaus den Verzicht auf eine strategische Planung. Stattdessen werden Mechanismen implementiert, um zu­zuhören und die sich natürlich ergebene Richtung der Unternehmung zu folgen. Es folgt der Annahme, dass die Strategie organisch aus der kollektiven Intelligenz der Mitarbeiter entsteht.^[12] Konkret macht das bisherige Kennzahlen wie Gewinn und Wachstum über­flüssig. Gleichwohl aber auch das Veränderungsmanagement, da keine Veränderungen von außen implementiert werden müssen. Es wird deutlich, dass dieser Durchbruch ein radikales Umdenken von Vorhersagen, Steuern und Kontrollieren im Management hin zu Vertrauen benötigt.

2.2 Wissenschaftstheoretische und rahmentheoretische Grundannahmen des Managementkonzepts Laloux

Um das Managementkonzept von F. Laloux beurteilen zu können, soll die Stichhaltigkeit der zugrunde gelegten wissenschafts- und rahmentheoretischen Grundannahmen des Konzepts beleuchtet werden. In „Reinventing Organizations“ stellt F. Laloux eine empiri­sche Untersuchung vor und leitet davon ein Managementkonzept ab. Die ausgewählten Organisationen folgen einem integralen evolutionären Paradigma. Wissenschaftliche Pa­radigma beschreiben einen Satz von Vorgehensweisen, die bestimmen, welche Art von Fragen gestellt werden und welche Arten der Überprüfung dieser Fragen zulässig sind.^[13] Die integrale Theorie ist ein systematisches Modell für eine holistische Welterklärung. Sie geht davon aus, dass die in der modernen Wissenschaft stark ausdifferenzierten Wirk­lichkeitsbereiche von Natur, Mensch, Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur in der Realität vielfältig verflochten sind. Integrierende Denkansätze betrachten neben den Einzel-oder Fachwissenschaften auch die Welt als Ganzes.^[14]

In seinem Werk unterteilt F. Laloux die Organisationsentwicklung in 5 Stufen sowie in ersten und zweiten Ranges. Die letzte Stufe in der menschlichen Evolution korrespondiert mit der Ebene der „Selbstverwirklichung“ im Modell von Abraham Maslow und wird au­thentisch oder integral genannt.^[15] In dieser Entwicklungsstufe können Menschen zum ersten Mal akzeptieren, „dass es eine Evolution des Bewusstseins gibt, und dass sich diese Evolution in Richtung zunehmend komplexerer und verfeinerter Verhaltens- und Be­ziehungsformen in der Welt ausdrückt.“ Zusätzlich beschreibt F. Laloux einen Wechsel der Perspektive von äußeren zu inneren Maßstäben, was schließlich die Entschei­dungsfindung beeinflusst.^[16]

Somit differenziert er das Managementkonzept vom verbreiteten mechanistischen natur­wissenschaftlichen Paradigma. Das integrale evolutionäre Paradigma folgt einer idealis­tischen Ontologie und einer empirischen Epistemologie. Demnach ist die Realität eine soziale Konstruktion. Alles ist in einem Netzwerk miteinander verbunden und verwoben.^[17] Die Basis der Erkenntnis ist die soziale Erfahrung. Das ist wiederum ein klarer Unter­schied zum mechanistisch naturwissenschaftlichen Paradigma. Hier besteht die wissen­schaftliche Erkenntnis darin, „dass Ursache-Wirkungs-Beziehungen aufgedeckt werden, die ihrerseits die Grundlage für die Ableitung von Handlungsempfehlungen in Form von Ziel-Mittel-Beziehungen bilden.“^[18]

Der Ansatz scheint einer konstruktivistischen Rahmentheorie zu folgen, damit ändert sich die Vorgehensweise zu „klassischen Theorieansätzen“. Organisations- und Führungsfra­gen werden anders gestellt und beantwortet. Das zeigen die Ausführungen in Kapitel 2.1, wo ein vollständiger Verzicht auf Kontrollmechanismen und das Arbeiten auf geteilten Vertrauen beschrieben wird. Das spiegelt eine weitere Theorie wieder, ein positives Men­schenbild. Hiernach sind Arbeiter zielorientiert, selbstmotiviert und selbstkontrolliert. Das Vertrauen auf die kollektive Intelligenz der Organisation aufgrund der Selbstregulation, zeigt zudem eine Abkehr vom methodologischen Individualismus hin zur Berücksichti­gung der emergenten Eigenschaften einer sozialen Einheit.^[19] F. Laloux zeigt durch seine Handlungsempfehlungen, dass das Handeln nicht lediglich auf der Summe der Handlun­gen von Individuen beruht. „Wenn man Vertrauen gibt, dann erwächst beim Gegenüber Verantwortung. Nachahmung und Gruppendruck regulieren das System besser als es eine Hierarchie jemals könnte. Die Teams formulieren ihre eigenen Zielvorgaben und sie sind stolz, wenn sie die Ziele erreichen.“^[20]

Das Managementkonzept spiegelt somit einige Annahme einer konstruktivistischen Rah­mentheorie wieder. Allerdings wird auch proklamiert, dass die Zukunft immer offen und nicht vorherbestimmt ist. Das ist ein Unterschied zur Systemtheorie, ein neo-konstrukti­vistischer Ansatz entwickelt von Niklas Luhmann.^[21] Nach diesem erlauben die Analyse von Funktionen und Strukturen innerhalb und zwischen Systemen Vorhersagen über das Systemverhalten.^[22] Diese Basisannahme führt zu anderen gegenstandsbezogenen The­orien und Handlungsanleitungen. Es wird deutlich, dass das Managementkonzept in sei­ner Radikalität noch weitergeht als bisherige Ansätze in der Systemtheorie oder im Late­ralen Management.^[23] Die aufgeführten Handlungsanleitungen lassen nicht eindeutig auf eine zugrundeliegende Wissenschafts- und Rahmentheorie zurückführen, hier liefert das Werk „Reinventing Organizations“ eine zu geringe theoretische Grundlage. Es wird deut­lich, dass das Werk für die praktische Anwendung und Anregung für Geschäftsführer und Eigentümer von Unternehmen geschrieben wurde. Welche Bedeutung das Konzept in der Praxis einnimmt, wird in Kapitel 3 ausgeführt.

3 Bedeutung des neuen Managementkonzepts für die Praxis

Die Bedeutung des Managementkonzepts für die Praxis wird anhand der Voraussetzun­gen für eine praktische Umsetzung beleuchtet. Die Bedingungen, Hindernisse und Her­ausforderungen bei der Entwicklung einer Organisation hin zu integralen evolutionären Prinzipien, Strukturen, Praktiken und Kulturen fasst F. Laloux in zwei Voraussetzungen zusammen: eine entsprechende Bewusstseinsstufe beim leitenden Management und dem Eigentümer. Diese bilden die unabdingbare Grundvoraussetzung auf dem Weg zu ganzheitlich orientierten, selbst-entwickelnden und sinnerfüllten Unternehmen. Nach F. Laloux muss das leitende Management „eine Weltsicht und Ebene psychologscher Ent­wicklung integriert haben, die mit der evolutionären Bewusstseinsstufe übereinstimmt.“^[24] Dasselbe gilt für den Eigentümer der Organisation.

Die empirischen Untersuchungen zeigen, dass der Bereich der wirtschaftlichen Aktivität nicht ausschlaggebend zu sein scheint, die Branche spielt somit keine Rolle. Dasselbe gilt für die Unternehmensgröße, die geografische Lage oder den kulturellen Hintergrund. Allerdings ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen bei einer Neugründung o­der Umgestaltung einer bestehenden Organisation. Es ist bekannt, dass eine spontane Änderung der verankerten Glaubenssätze und Weltsicht sowohl bei der Geschäftsfüh­rung als auch Eigentümer nicht möglich ist. Ebenfalls ist eine umfangreiche Schulung der Mitarbeiter notwendig, um in einer derartig neuen Organisationsstruktur effektiv arbeiten zu können. Schließlich „ist die Entwicklung des Bewusstseins ein komplexer, geheimnis­voller und spiritueller Prozess. Er vollzieht sich im Inneren und kann nicht von außen von jemandem aufgezwungen werden.“^[25]

Insgesamt ändert sich die Rolle von Geschäftsführer, Führungskräften und Eigentümern grundlegend. Diese müssen nun den Raum freihalten, um Selbstmanagement zu ermög­lichen und eine Vorbildfunktion einnehmen. Diese neuen Rollenerwartungen machen es schwierig Geschäftsführer von außen für Unternehmen zu gewinnen. Stattdessen wer­den intern Mitarbeiter hierhin entwickelt. Gleichzeitig ist die Wahl der Investoren bei ge­winnorientierten Unternehmen vor einem neuen Blickwinkel zu betrachten.

Die Praxistauglichkeit steht und fällt ersichtlicher Weise mit der Bereitschaft des Mana­gements dieses Konzept zu implementieren. Das zeigt das Beispiel des Unternehmens AES, welches nach einem Wechsel im Management nach langer erfolgreicher Selbstor­ganisationsstruktur nun wieder einem klassischen Managementkonzept folgt. Weiterhin wird das mittlere Management und Unterstützungsfunktionen das Konzept als Bedrohung sehen, da dessen Aufgaben überflüssig werden im Übergang zum Selbstmanagement. Hier ist mit starken Gegenströmungen zu rechnen. Nichtsdestotrotz zeigen die Fallbei­spiele, dass es bereits Organisationen gibt, die diesem Managementkonzept folgen und das teils seit mehr als 50 Jahren. Diese Entwicklung nimmt nun weiter Fahrt auf und erhält mehr und mehr breites öffentliches Interesse.

Weiterhin stellt sich die Frage, wie auf Druck von außen reagiert werden kann und wie selbstorganisierte Unternehmen in die rechtliche Struktur der Gesellschaftsformen pas­sen. Beispielsweise möchten Kunden mit den Vorgesetzen sprechen oder gewisse Stan­dards erfordern die Existenz derselben. Hierauf wird in „Reinventing Organizations“ nur am Rande eingegangen. Als mögliche Initiativen werden B-Cops und die Verfassung bei Holocracy als interessante Möglichkeiten aufgeführt, um Unternehmen in einem rechtli­chen Rahmen mit evolutionären Perspektiven einzubinden.^[26] Darüber hinaus zeige die Erfahrung, „dass immer wieder eine kreative Lösung gefunden werden kann, um die evo­lutionäre Arbeitsweise aufrechtzuerhalten, aber das erfordert Energie und Entschlossen­heit.“^[27] Schließlich bedingt das integrale evolutionäre Weltbild, dass jede hierauf entste­hende Organisation einzigartig ist. Vorgegebene Organisationsmodelle und Strukturen verlieren an Bedeutung. Jede Organisation muss bei Neugründunge oder Wandlung ih­rem eigenen individuellen Weg folgen.^[28]

[...]

^[1] Vgl. Geschwill, R., Nieswandt, M., Laterales Management, S.5.

^[2] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.3.

^[3] Vgl. Münch, T., Managementkonzepte, 2016, S.20.

^[4] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.54.

^[5] Vgl. Laloux,F., Reinventing Organizations, 2015, S.137.

^[6] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.67.

^[7] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.119.

^[8] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.121.

^[9] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.55.

^[10] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.55.

^[11] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.195.

^[12] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.200.

^[13] Vgl. Helfrich, H., Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler, 2016, S.54.

^[14] Vgl. Geschwill, R., Nieswandt, M., Laterales Management, S.112.

^[15] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.43.

^[16] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.120.

^[17] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.121.

^[18] Helfrich, H., Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler, 2016, S.80.

^[19] Vgl. Hasenzagl, Rupert, Systemische Führung, o.J., S.5.

^[20] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.82.

^[21] Vgl. Schülein, J. A., Reitze, S., Wissenschaftstheorie, 2012, S.199.

^[22] Vgl. Helfrich, H., Wissenschaftstheorie für Betriebswirtschaftler, 2016, S.81.

^[23] Vgl. Geschwill, R., Nieswandt, M., Laterales Management, S.113.

^[24] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.235.

^[25] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.237.

^[26] Vgl. Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.256.

^[27] Laloux, F., Reinventing Organizations, 2015, S.241.

^[28] Vgl. Freeman, J., Teal organisations, 2015, S.7.