Finanzanalyse der PUMA SE. Unternehmensbewertung, interne und SWOT Analyse


Hausarbeit (Hauptseminar), 2016
42 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung.
1.1 Aktuelle Entwicklung.
1.2 Zielsetzung.
1.3 Aufbau und Vorgehensweise.

2. Interne Bewertung.
2.1 7-S-Modell
2.2 Finanzanalyse.
2.2.1 Umsatzentwicklung.
2.2.2 Rohertrag und Rohertragsmarge.
2.2.3 Sonstige operative Aufwendungen und Erträge.
2.2.4 EBIT (vor Sondereffekten) und EBIT-Marge.
2.2.5 Eigenkapital und Eigenkapitalquote.
2.2.6 Net Working Capital
2.2.7 Free Cash Flow..
2.3 Marktanalyse der Sportartikelhersteller
2.4 Wettbewerbsanalyse.

3. SWOT-Analyse der PUMA..
3.1 Stärken.
3.2 Schwächen.
3.3 Chancen.
3.4 Bedrohungen.
3.5 Interpretation der Ergebnisse.

4. Unternehmensbewertung.
4.1 DCF Analyse.
4.1.1 Plan-Gewinn- und Verlustrechnung.
4.1.2 Planbilanz.
4.1.3 DCF.
4.1.4 Sensitivitätsanalyse.
4.2 Multiplikatormethode.

5. Fazit und Ausblick.
5.1 Fazit
5.2 Ausblick (Kaufempfehlung)

Literaturverzeichnis.

Anlage 1: Berechnung Plan-Gewinn- und Verlustrechnung.

Anlage 2: Berechnung Planbilanz.

Anlage 3: Berechnung WACC..

Anlage 4: Aufteilung des Umsatzes nach Produkten und Segmenten inkl. Währungsumrechnung

Anlage 5: Kennzahlen der Wettbewerber.

Anlage 6: Berechnung EV..

Anlage 7: Multiplikatormethode.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: PUMAs Nachhaltigkeitsziele.

Abbildung 2: Mitarbeiterzufriedenheit der PUMA Group.

Abbildung 3: Kununu Scores im Vergleich.

Abbildung 4: Entwicklung PUMA Konzernumsatz 2011 bis 2015.

Abbildung 5: Umsatzentwicklung der PUMA Produktsegmente.

Abbildung 6: Entwicklung des Rohertrags der PUMA 2011 bis 2015.

Abbildung 7: Rohertrag der PUMA Produktsegmente.

Abbildung 8: Sonstige operative Aufwendungen und Erträge der PUMA..

Abbildung 9: Entwicklung des EBIT und der EBIT-Marge der PUMA..

Abbildung 10: Entwicklung des Eigenkapitals und der Eigenkapitalquote der PUMA..

Abbildung 11: Entwicklung des Net Working Capital der PUMA..

Abbildung 12: Entwicklung des Free Cash Flow der PUMA..

Abbildung 13: Umsatzverteilung der Sportartikelhersteller

Abbildung 17: Planungsprämissen für Planbilanz.

Abbildung 18: Berechnung Discounted Cash Flow..

Abbildung 19: Berechnung Fair Value pro Aktie.

Abbildung 20: Sensitivitätsanalyse.

Abbildung 21: Peer-Group-Analyse.

Abbildung 22: Peer-Group-Analyse.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: PUMAs strategische Prioritäten

Tabelle 2: Kapitalmarktorientierung Peer-Group-Analyse

Tabelle 3: Segmentierung Peer-Group-Analyse

Tabelle 4: Segmentierung Peer-Group-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Aktuelle Entwicklung

Die Sportartikelbranche steht vor einem Umbruch. Neben branchenübergreifenden Themen wie Digitalisierung, nachhaltige Produktion und der faire Umgang mit Stakeholdern, haben viele Sportartikelhersteller in den Jahren 2005 bis 2015 ergänzend zum Kerngeschäft weitere Sparten, wie z. B. Lifestyle, eingeführt. Die in dieser Finanzanalyse betrachtete PUMA SE hat diesen Schritt ebenfalls gewagt. Nach ersten positiven Entwicklungen folgte für das Unternehmen ab 2013 ein drastischer Umsatzeinbruch. Die Kombination aus einem Konzernumbau in 2013 sowie einer in 2014 neu eingeführten Strategie namens „Forever Faster“ sollte einen Turnaround herbeiführen und das Kerngeschäft Sportartikel wieder in den Vordergrund rücken. In der Realität folgten jedoch Kursschwankungen und -einbrüche.1 Der Markt der Sportartikelhersteller ist stark umkämpft. Große Konzerne wie Nike Inc. (nachfolgend „Nike“ genannt) und der Adidas AG (nachfolgende „Adidas“ genannt) dominieren den Markt. Dennoch schaffen es Neuaufsteiger wie z. B. Under Armour Inc. (nachfolgend „Under Armour“ genannt) innerhalb kurzer Zeit mit neuen innovativen Produkten in den Markt zu drängen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es eine Kauf-/Verkaufsempfehlung für Aktien der PUMA abzugeben. Diese erfolgt basierend auf einer Unternehmensanalyse unter Anwendung wissenschaftlicher Methoden zum Zeitpunkt 31. Dezember 2015. Ein zusätzlicher Vergleich wird zum derzeitigen Aktienkurs (Stand Dezember 2016) gezogen.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die internen Daten der PUMA betrachtet. Neben der Erstellung eines Unternehmensportraits mithilfe des 7-S-Modells werden die internen Finanzdaten analysiert. Die externen Marktdaten werden unter Anwendung des Porter-5-Forces-Modells betrachtet sowie mithilfe einer Wettbewerbsanalyse eine Peer-Group definiert. Die Erkenntnisse werden in einer SWOT zusammengetragen und analysiert. Diese Analyse bildet den Kern für die Ermittlung des Fair Value-Wertes je Aktie mit Hilfe des Discounted Cashflow-Verfahrens. Zur Verifizierung des Ergebnisses wird zusätzlich das Multiplikatorverfahren angewandt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einem kurzen Ausblick.

2. Interne Bewertung

2.1 7-S-Modell

Das 7-S Modell bewertet den internen Aufbau eines Unternehmens nach den sieben Teilbereichen Struktur, Strategie, Systeme, Unternehmenskultur, Menschen/Mitarbeiter, gemeinsame Werte und Fähigkeiten, die das Unternehmen am besten beherrscht.2

Der Sportartikelhersteller, mit Sitz in Deutschland, vermarktet und vertreibt seine Produkte weltweit. Die zentrale Beschaffungsorganisation in Hongkong sowie die weltweiten, lokalen Vertriebsgesellschaften fördern die globale Ausrichtung des Konzerns. Es werden die Produktsegmente Schuhe, Textilien und Accessoires unterschieden.

Aus dem Markenversprechen „Forever Faster“ leitet die PUMA die folgenden fünf strategischen Prioritäten ab:

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Tabelle 1 : PUMAs strategische Prioritäten3

Um den wachsenden Veränderungen und der geforderten Transparenz im Markt gerecht zu werden, hat PUMA in 2015 neben der Einführung einheitlicher ERP-Systeme eine neue Beschaffungsstruktur etabliert. Mit der Gründung der PUMA International Trading GmbH („PIT“) als globale Handelsgesellschaft wurde die Lieferkette neu organisiert. 4

PUMA gilt als traditionsreiches und qualitätsbewusstes Unternehmen, welches sich, nach rückgängigen Umsatzzahlen, seit 2013 wieder auf das Kernprodukt Sportartikel fokussiert. Das Unternehmensziel „Forever Faster“ impliziert eine Entwicklung von innovativen Produkten, schnelle und effiziente Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen anzubieten5

Neben geltender Gesetze, Normen und Standards folgt PUMA einem eigenen Ethik- und Verhaltenskodex, dem Code of Ethics und dem Code of Conduct, welcher das Unternehmen zu ethischer und verantwortungsvoller Unternehmensführung verpflichtet. Dieser Kodex ist ebenfalls bindend für PUMAs Partner und Mitarbeiter.

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Abbildung 1 : PUMAs Nachhaltigkeitsziele6

In 2015 lag die weltweite Mitarbeiteranzahl im Jahresdurchschnitt bei 10.988 (Vorjahr 10.830). Der Personalaufwand ist 2015 um 13,7 % auf € 483,8 Mio. angestiegen. Auf dem unabhängigen Bewertungsportal Kununu.de bewerten Mitarbeiter (3,9 von 5), Bewerber (4,4 von 5) und Auszubildende (4,3 von 5) PUMA überdurchschnittlich. Im Branchenvergleich (3,1 von 5 Punkten) schneidet PUMA Group mit 4 von 5 Punkten ebenfalls positiv ab. Dies entspricht einer Weiterempfehlungsrate von 86 %. Es ist jedoch auf eine geringe Fallzahl von 126 Bewertungen hinzuweisen, die in Bezug auf die Belastbarkeit der Aussagekraft kritisiert werden kann. 7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mitarbeiterzufriedenheit der PUMA Group8

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Abbildung 3: Kununu Scores im Vergleich9

Die Konzentration auf Sportartikel geht einher mit den Kernfähigkeiten des Unternehmens. Für den Erfolg spielt das frühzeitige Erkennen von Konsumtrends eine entscheidende Rolle. Puma versucht durch gezielte Investitionen in Produktdesign und -entwicklung einen eindeutigen Wiedererkennungseffekt sicherzustellen.10

2.2 Finanzanalyse

2.2.1 Umsatzentwicklung

In den letzten fünf Jahren lag das Umsatzwachstum bei ca. 13 %, was einem durchschnittlichen jährlichen Umsatzwachstum von ca. 3,0 % (CAGR) entspricht. Der Rückgang des durchschnittlichen Wachstums resultiert u.a. aus den umsatzschwachen Jahren 2013 und 2014, in denen der Konzernumsatz sogar unter der Vergleichsperiode in 2011 lag (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Entwicklung PUMA Konzernumsatz 2011 bis 201511

Das größte Produktsegment war mit 1,5 Mrd. € der Bereich Schuhe. Allerdings konnte gegenüber dem Vergleichsjahr 2011 kein Umsatzwachstum generiert werden bzw. war der Umsatz sogar leicht rückläufig. Insbesondere aus diesem Segment resultierten die umsatzschwachen Jahre 2013 und 2014, wohingegen der Umsatz zwischen 2014 und 2015 um 17,4 % gesteigert werden konnte. Das zweitgrößte Produktsegment war mit 1,2 Mrd. € der Bereich Textilien. Das durchschnittliche Umsatzwachstum lag bei ca. 4,7 % (CAGR) gegenüber 2011. Auch die beiden umsatzschwachen Jahre 2013 und 2014 wirkten sich in diesem Segment nicht so stark aus. Das kleinste Produktsegment war mit ca. 0,6 Mrd. € der Bereich Accessoires. Das Segment weist jedoch als einziger Bereich seit 2011 eine kontinuierliche Umsatzsteigerung aus, die bei ca. 10,0 % (CAGR) lag (vgl. Abbildung 5).

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Abbildung 5: Umsatzentwicklung der PUMA Produktsegmente12

Es wird erwartet, dass sich der Umsatztrend im Jahr 2016 fortsetzt, allerdings schwächer als im vergangenen Jahr 2015. Für das Jahr 2016 wird eine währungsbereinigte Umsatzsteigerung im hohen einstelligen Prozentbereich erwartet.13

2.2.2 Rohertrag und Rohertragsmarge

Der Rohertrag lag im Geschäftsjahr 2015 bei ca. 1,5 Mrd. €. Im Gegensatz zum Umsatz konnte der Rohertrag gegenüber 2011 nicht wesentlich gesteigert werden. Die durchschnittliche Steigerungsrate lag bei 0,8 % pro Jahr (CAGR). Dementsprechend ging die Rohertragsmarge von 49,6 % in 2011 auf 45,5 % in 2015 (vgl. Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Entwicklung des Rohertrags der PUMA 2011 bis 201514

Auch diese Entwicklung lässt sich im Wesentlichen auf das Produktsegment Schuhe zurückführen. Wiesen die Produktsegmente Textilien und Accessoires eine positive Rohertragsentwicklung und fast konstante Rohertragsmarge aus, gingen sowohl der Rohertrag als auch die Rohertragsmarge bei Schuhen deutlich zurück. Der Vorgang resultiert zum einen aus der Abwertung des Euros gegenüber dem US Dollar15, zum anderen aus steigenden Einkaufspreisen.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Rohertrag der PUMA Produktsegmente17

2.2.3 Sonstige operative Aufwendungen und Erträge

Die sonstigen operativen Aufwendungen und Erträge lagen in 2015 bei ca. 1,4 Mrd. € und stiegen seit 2011 um ca. 24 % und somit deutlich stärker als der Umsatz. Ein wesentlicher Faktor war die in 2014 gestartete Werbekampagne „Forever Faster“, die in den Jahren 2014 und 2015 zu einem Anstieg der Umsatzrelation in „Marketing/Retail“ auf 20,6 % führte.18 Darüber hinaus stiegen die Verwaltungskosten unabhängig von dem Umsatzeinbruch in 2013 und 2014 kontinuierlich an und wurden zusätzlich in 2015 negativ durch Investitionen in die IT-Infrastruktur belastet (vgl. Abbildung 8).

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Abbildung 8: Sonstige operative Aufwendungen und Erträge der PUMA19

2.2.4 EBIT (vor Sondereffekten) und EBIT-Marge

Der Konzern-EBIT vor Sondereffekten lag in 2015 bei ca. 96 Mio. €. Dies entspricht einem durchschnittlichen negativen Wachstum von 26,7 % pro Jahr (CAGR) gegenüber 2011. Bei gleichzeitigem Umsatzanstieg führte dies zu einer Verringerung der EBIT-Marge von 11,1 % in 2011 auf 2,8 % in 2015 (vgl. Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Entwicklung des EBIT und der EBIT-Marge der PUMA20

2.2.5 Eigenkapital und Eigenkapitalquote

Das bilanzielle Eigenkapital von PUMA lag zum 31. Dezember 2015 bei ca. 1,6 Mrd. €. Dies entspricht einer Eigenkapitalquote von ca. 61,8 %. Eigenkapital und Eigenkapitalquote verblieben gegenüber 2011 weitestgehend unverändert. Somit beläuft sich der Verschuldungsgrad auf ca. 38,2 %. Davon ist ein wesentlicher Anteil dem Working Capital zuzuordnen. Die Finanzverbindlichkeiten lagen in 2015 bei ca. 95,6 Mio. €.21 Darin ist ein kurzfristiges Darlehen von ca. 71 Mio. € enthalten.22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Entwicklung des Eigenkapitals und der Eigenkapitalquote der PUMA23

2.2.6 Net Working Capital

Das Net Working Capital betrug in 2015 ca. 0,6 Mrd. €. Das entsprach einer Umsatzrelation von ca. 18,3 % entspricht. Gegenüber 2011 war die Quote leicht rückläufig, dennoch zeigt der hohe Wert wie kapitalintensiv das Geschäftsmodel ist (vgl. Abbildung 11).

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Abbildung 11: Entwicklung des Net Working Capital der PUMA24

2.2.7 Free Cash Flow

Die Kapitalintensität zeigt sich auch bei der Betrachtung des Free Cash Flows. Trotz eines Jahresüberschusses von ca. 62 Mio. € in 2015 lag der Free Cash Flow nur bei -99 Mio. €. Diese negative Entwicklung ist vor allem der umsatzbedingten Zunahme des Net Working Capitals zu zuschreiben. Hingegen waren 2013 und 2014 Cash Flow-starke Jahre trotz des deutlichen Umsatzrückgangs (vgl. Abbildung 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Entwicklung des Free Cash Flow der PUMA25

2.3 Marktanalyse der Sportartikelhersteller

Die folgende Marktanalyse wird auf Basis des fünf-Kräfte-Modells von Porter durchgeführt. Dieses Modell gliedert den Markt in die Teilbereiche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, Verhandlungsmacht der Lieferanten und Abnehmer sowie Bedrohung durch den Markteintritt neuer Anbieter und von Ersatzprodukten.26

Für den weltweiten Sportartikelmarkt wird ein stetiges Wachstum vorhergesagt, so erwarten Analysten für den Sportschuhmarkt eine Steigerung von rund 3,6 Mrd. USD auf 83,7 Mrd. USD27 sowie für den Sportbekleidungsmarkt sogar ein Wachstum von rund 42 Mrd. USD auf 200 Mrd. USD bis 2022.28 So verwundert es nicht, dass eine hohe Anzahl von Sportartikelherstellern um die Marktanteile buhlt. Neben den Branchenriesen Nike und Adidas mit einem Jahresumsatz von 30.601 Mio. USD bzw. 16.915 Mio. €29 existieren viele weitere kleinere Sportartikelhersteller, die sich auf bestimmte Segmente spezialisieren. Die Bandbreite der Produkte reicht hierbei von Bekleidung für den Laufsport bis hin zu spezialisierter Ausrüstung für den Klettersport. Die große Bandbreite und die damit verbundenen Möglichkeiten für Nischenprodukte entzerrt die Rivalität. Nichtsdestotrotz entsteht gerade in Volkssportbereichen wie Laufen oder Fußball ein hoher Wettbewerbsdruck. Dies kann vor allem auf die hohen Marketingkosten zurückgeführt werden, die führende Unternehmen für Sponsoring oder Markenbotschafter ausgeben. So zahlt Adidas als offizieller Ausrüster rund 50 Millionen Euro jährlich an den deutschen Fußballbund.30 Ein weiteres Merkmal sind die regelmäßigen Patentstreitfälle. Die Hersteller versuchen oftmals durch Patentanmeldungen einen Vorsprung in der Produkttechnologie zu sichern. Dies führt oftmals zu gerichtlichen Auseinandersetzungen.31

Asien, im Speziellen China, ist Hauptlieferant für die Bekleidungsindustrie. Der deutsche Sportartikelhersteller PUMA importiert seine Produkte sogar zu 90 % aus China.32 Grund hierfür sind die niedrigen Produktionskosten, die vor allem auf geringen Löhnen und niedrigen Vorschriften zum Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz basieren. Die weltweite Konzentration der Produktion von Textilien und Schuhen in Asien führt jedoch seit einigen Jahren aufgrund transparenter Offenlegungen der örtlichen Zustände durch Non-Governmental-Organisationen zum Anstieg der o.g. Produktionskosten.33 Nach einer McKinsey-Studie werden aus diesem Grund in Zukunft vor allem Märkte in Afrika als Lieferanten interessant.34 Auch wenn sich eine Verschiebung des Lieferantenmarktes auf lange Sicht abzeichnet, ist die Verhandlungsmacht der derzeitigen Lieferanten und Zulieferer als gering einzustufen.

Die hohe Anzahl von Wettbewerbern im Markt sowie der angebotenen Produkte bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten für den Abnehmer. Grundsätzlich gelten Sportartikel als Luxusgüter und werden nur bei ausreichend vorhandenem Einkommen erworben. Eine Umfrage des Statistikanbieters „STATISTA“ unter 1.000 Befragten zeigt deutlich, dass der Preis eine übergeordnete Rolle bei der Kaufentscheidung spielt.35 Die Unternehmen versuchen die Kunden ihrerseits durch möglichst innovative Produkte zu binden. Das Beispiel der Kompressionswäsche, welche von Under Armour in den Sportmarkt integriert worden ist, jedoch mittlerweile von nahezu allen großen Herstellern angeboten wird, zeigt jedoch deutlich, dass auch innovative Produkte auf mittelfristiger Sicht austauschbar bleiben. Trotz Ausnahmen bei speziellen Anfertigungen wie z. B. Vereinstrikots, bei denen das alleinige Recht auf Herstellung und Vertrieb bei einem Sportartikelhersteller liegt, ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer sehr hoch. Die Bedrohung durch Substitute ist hingegen gering, da es keine weiteren Produktgruppen gibt, die auf die speziellen sportlichen Bedürfnisse zugeschnitten worden sind. So ist es beispielsweise nicht zielführend, Laufschuhe durch entsprechende Straßenschuhe zu ersetzen.

Die hohe Anzahl von kleineren Wettbewerbern zeigt, dass die Eintrittsbarrieren auf dem Markt für Sportartikel recht niedrig sind. Meist werden die Produkte von Fremdleistern in günstigen Drittländern produziert. Dies ermöglicht einen Markteintritt ohne technisches Knowhow und entsprechendes Anlagevermögen. Unternehmen, die von dieser Strategie abweichen, bedienen meist Nischenprodukte wie das Beispiel Trigema e.K. zeigt, die ausschließlich in Deutschland produzieren.36 Under Armour hingegen zeigt derzeit, dass neue Wettbewerber auch potentielle Konkurrenten für gestandene Unternehmen sein können. Der US-amerikanische Hersteller schaffte bereits 20 Jahre nach seiner Gründung den Sprung auf Rang drei der größten Turnschuh-Hersteller der Welt.37 Dies zeigt, dass die Bedrohung durch neue Konkurrenten durchaus vorhanden ist.

[...]


1 vgl. S-Investor (2016).

2 vgl. Reineke, R.-D. (2007).

3 vgl. Puma-SE (2016a).

4 vgl. Puma-SE (2013), S. 27; PUMA-SE (2015), S. 5; PUMA-SE (2015), S. 6 ff.

5 vgl. Puma-SE (2016b).

6 Puma-SE (2016a).

7 vgl. Kununu (2016a); Puma-SE (c); Puma-SE (2015), S. 13 ff.

8 Kununu (2016b).

9 Kununu (2016a).

10 vgl. Puma (2015), S. 36.

11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 190.

12 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 90.

13 Vgl. Puma-SE (2015), S. 112.

14 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 93.

15 Vgl. Puma-SE (2015), S. 99.

16 Vgl. Puma-SE (2012), S. 118.

17 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 93.

18 vgl. Puma-SE (2015), S. 94.

19 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2011), S. 93 f; Puma-SE (2012), S. 93 f; Puma-SE (2013), S. 93 f; Puma-SE (2014), S. 93 f; Puma-SE (2015), S. 93 f.

20 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 94.

21 vgl. Puma-SE (2015), S. 141.

22 vgl. Puma-SE (2015), S. 122.

23 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 99.

24 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 98.

25 Eigene Darstellung in Anlehnung an Puma-SE (2015), S. 100.

26 vgl. Porter M.E. (2004), S.4

27 vgl. Statista (2016a).

28 vgl. Statista (2016a).

29 vgl. Adidas AG (2015), S.184.

30 vgl. Ashelm, M.; Köhn, R. (2016).

31 vgl. Handelsblatt (2013).

32 vgl. Bundesanzeiger (2015).

33 vgl. Willershausen, F.; Hielscher, H.; Mattheis, Ph. et al. (2013).

34 vgl. Berg, A.; Berlemann, B.; Hedrich, S. et al. (2015).

35 vgl. Statista (2016b).

36 vgl. Bertram, B. (2001).

37 vgl. Hofer, J. (2016).

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Finanzanalyse der PUMA SE. Unternehmensbewertung, interne und SWOT Analyse
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,3
Autoren
Jahr
2016
Seiten
42
Katalognummer
V416324
ISBN (eBook)
9783668662629
ISBN (Buch)
9783668662636
Dateigröße
1440 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
finanzanalyse, puma, unternehmensbewertung, swot, analyse, sportartikelhersteller, Kaufempfehlung, Verkaufempfehlung, Sell or Buy
Arbeit zitieren
Marius Janßen (Autor)Christian Gosselk (Autor)Christian Koll (Autor)Christoph Diesing (Autor), 2016, Finanzanalyse der PUMA SE. Unternehmensbewertung, interne und SWOT Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/416324

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