Denkschulen der Strategieforschung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Anforderungen an eine (wertorientierte) Strategieentwicklung
1.2 Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswertes

2 Fünf Denkschulen der Strategieforschung
2.1 Positionierungsschule
2.1.1 Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (Five Forces)
2.2 Ressourcenschule
2.2.1 Kernkompetenz- Ansatz
2.3 Transaktionskostenschule
2.3.1 Mergers & Acquisitions
2.4 Leistungsprozessschule
2.4.1 Porters Wertkette
2.5 Interdependenzschule
2.5.1 Spieltheoretischer Strategieansatz

3 Schlussbemerkungen

4 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei strategische Handlungsfelder

Abbildung 2: Five Forces in der Telekommunikationsbranche

Abbildung 3: Herausbildung von Kernkompetenzen und ihre Wirkung im Wettbewerb

Abbildung 4: Porters Wertkette

Abbildung 5: Spieltheoretischer Ansatz

1 Einleitung

Über die ökonomische Notwendigkeit Unternehmenswert zu schaffen, besteht in Wissenschaft, Politik und Wirtschaft Einigkeit. Kerngedanke der wertorientierten Unternehmensführung ist die Steigerung des Marktwertes. Unternehmen schaffen somit zukunftsträchtige Arbeitsplätze, von denen Management, Mitarbeiter, der Staat als Steuereinnehmer und Aktionäre profitieren.

Diese Arbeit widmet sich den strategischen Konzepten, die dazu dienen, das Ziel der Wertsteigerung zu erreichen.

Dabei werden im ersten Abschnitt der Arbeit die konzeptionellen Anforderungen dargestellt, die für eine Wertsteigerung unbedingt erforderlich sind. In diesem Abschnitt stellt sich vor allem die Frage, welche Faktoren eine Steigerung des Unternehmenswertes beeinflussen.

Der zweite Abschnitt befasst sich eingehend mit den fünf Denkschulen der Strategieforschung, deren Ansätze Mittel zur Wertsteigerung darstellen. Da es in jeder Denkschule eine Reihe von verschiedenen Konzepten gibt, würde die Vorstellung aller Konzepte im Rahmen dieser Seminararbeit zu umfangreich. Deshalb wird je Denkschule ein Konzept vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt jeweils eine kritische Beurteilung der Konzepte.

Maßgeblich zur Erarbeitung dieses Themas beigetragen hat die Auseinandersetzung mit dem Buch zur wertorientierten Unternehmensführung von Adolf G. Coenenberg und Rainer Salfeld.

1.1 Anforderungen an eine (wertorientierte) Strategieentwicklung

„Bevor man einen Feldzug oder einen Krieg beginnt, gilt es einen Gesamtplan zu erarbeiten, mit dem Zweck herauszufinden, wie man von Anfang an handeln muss, um am Ende Erfolg zu haben.“^[1]

Dieses Zitat von Clausewitz wird auch heute noch in der Betriebswirtschaft genannt, um eine mögliche Definition für Strategie zu liefern. Bezogen auf die betriebswirtschaftliche Strategieentwicklung des 21. Jahrhunderts könnten sich daraus drei grundsätzliche Fragen ergeben.^[2] Zunächst eine Analyse der Ist-Situation: Wo befinden wir uns momentan? Ist diese Frage beantwortet und die aktuelle Situation analysiert, müssen die Ziele formuliert werden. Leitfrage ist hier: Wo wollen wir hin? Was sind unsere Ziele? Unabdingbare Voraussetzung dafür ist die Existenz einer Vision.^[3] Star Bucks Gründer Howard Schulz hatte z.B. die Vision, „qualitativ hochwertigen Kaffee nach italienischen Röstverfahren allen Menschen weltweit zugänglich zu machen.“^[4]

Abgeleitet aus der Vision lässt sich ein Ziel festlegen. Im Anschluss daran stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln das Ziel erreicht werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage werden strategische Konzepte herangezogen, von denen eine Vielzahl zur Auswahl stehen.

Für die wertorientierte Strategieentwicklung gilt bei der Auswahl von Strategien: Ob eine Strategie erfolgreich ist, wird ersichtlich an der Steigerung des Unternehmenswertes. Der Unternehmenswert ist als Zieldimension der wertorientierten Strategieentwicklung zu betrachten.^[5]

Rein ökonomisch betrachtet ergibt sich der Unternehmenswert mittels der Discounted Cashflow Methode (DCF).^[6] Für den Wert einer Unternehmung ist der Cashflow –betrachtet auf eine Periode- jedoch kein zuverlässiger Indikator.^[7] Der Wert eines Unternehmens ergibt sich daher aus der Summe des für die Zukunft erwarteten Free Cashflow (FCF), diskontiert mit dem unternehmensspezifischen Kapitalkostensatz.^[8]

Um eine Strategie zu entwickeln, die eine Erhöhung des DCF generiert, müssen daher alle Variablen, von denen der DCF abhängt in einer koordinierten Maßnahme entsprechend verändert bzw. angepasst werden. Es lassen sich somit strategische Handlungsfelder erkennen, die eine Erhöhung des DCF bewirken. Diese sind im Folgenden kurz dargestellt.^[9]

1.2 Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswertes

Wie dargestellt, muss der Free Cashflow gesteigert werden, um den Unternehmenswert zu erhöhen. Eine positive Beeinflussung des FCF wird durch Steigerung des Betriebsergebnisses und durch Verringerung der Kapitalbindung in Anlage- und Umlaufvermögen erreicht.^[10] Dabei beeinflusst das Umsatzwachstum maßgeblich die Erhöhung des Free Cashflow.^[11]

Ohne einen Anstieg des Gewinns (d.h. der Profitabilität), ist das erzielte Umsatzwachstum jedoch nicht nachhaltig.^[12] Profitabilität wird langfristig durch operative Exzellenz gewährleistet. Operative Exzellenz bedeutet, die zur Erbringung des Kundennutzens erforderlichen (Leistungs-)Prozesse möglichst effizient und effektiv durchzuführen.^[13] Eine Verringerung der Kapitalbindung trägt ebenfalls zur Steigerung des FCF bei. Benötigte und nicht benötigte Vermögensgegenstände binden finanzielle Ressourcen – zusätzlicher FCF wird durch die Verringerung der Vermögensgegenstände auf den betriebsnotwendigen Umfang erreicht.^[14]

Des Weiteren darf bei Unternehmen, die über mehrere separate Geschäftsfelder verfügen, die Portfoliosteuerung nicht unberücksichtigt bleiben. Sie ist daher ebenfalls als strategisches Handlungsfeld zur Wertsteigerung zu betrachten.^[15]

Zusammenfassend bleibt also festzuhalten, dass eine Steigerung des Unternehmenswertes vor allem durch entsprechende strategischen Konzepte bezüglich Umsatzwachstum, Profitabilität (operative Exzellenz) und dem Unternehmensportfolio erreicht wird.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei strategische Handlungsfelder.^[17]

2 Fünf Denkschulen der Strategieforschung

Es gibt zahlreiche, im Rahmen des strategischen Managements entworfene Konzepte, die vor allem nach den Veröffentlichungen der Strategien von Chandler (1962) und Porter (1980) erarbeitet wurden.^[18] Strategien zur Wertsteigerung, die o.g. Handlungsfelder auffassen, sind i.d.R. sehr umfassend und wirken in den seltensten Fällen nur auf einen bestimmten Wertsteigerungshebel hin.^[19]

Die Ansätze der Strategieforschung, die im Folgenden betrachtet werden, sind vor allem solche, die eine möglichst hohe Steigerung des Unternehmenswertes erzielen.

2.1 Positionierungsschule

Die Positionierungsschule befasst sich mit der richtigen Positionierung im Markt und dem Verhältnis zu den Wettbewerbern. Vertreter der Positionierungsschule richten ihre Aufmerksamkeit vor allem auf besonders attraktive Marktsegmente, wobei die Attraktivität durch Größe und Wachstum, oder durch geringe Wettbewerbsintensität und hohe Ertragskraft generiert werden kann.

Mit der Positionierungsschule wird vor allem der Wissenschaftler Michael Porter in Verbindung gebracht. Er gilt als ein führender Forscher auf dem Gebiet der Wettbewerbsstrategie.^[20]

2.1.1 Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (Five Forces)

Im Five Forces Modell existieren fünf Wettbewerbskräfte in der Umgebung eines Unternehmens, die Einfluss auf die Rentabilität einer Branche haben.^[21]

Analysiert ein Unternehmen die auftretenden Kräfte erfolgreich, können daraus Strategien abgeleitet werden, die sich auf das jeweilige Unternehmen im Sinne der Wertsteigerung positiv auswirken. Bevor jedoch die entsprechenden Strategieentscheidungen getroffen werden, müssen die Auswirkungen der „fünf Kräfte“ untersucht werden.

Das Five Force Modell von Porter zeigt fünf Kräfte auf, die für das etablierte Unternehmen zur Gefahr werden können.

Die folgende Betrachtung des „Five Forces“ Modell bezieht sich auf die Analyse der Telekommunikationsbranche.^[22]

Die Rivalität zwischen den Branchenwettbewerbern und deren Positionskämpfe um Marktanteile und Wettbewerbsvorteile bestimmen den Einfluss auf das Unternehmen.^[23] Die Positionskämpfe zeigen sich in Form von taktischen Überlegungen hinsichtlich Preiswettbewerb, Werbekampagnen, Einführung neuer Produkte und verbesserte Service- und Garantieleistungen.^[24] Für die bestehenden Wettbewerber in der Telekommunikationsbranche bedeutet dies, ein erheblicher Wettbewerbsdruck aufgrund Globalisierung der Märkte und dem damit verbundenen Preiskampf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Five Forces in der Telekommunikationsbranche^[25]

Die Existenz von (potentiellen) neuen Konkurrenten kann erhebliche Preissenkungen hervorrufen und bei bestehenden Unternehmen Mehrkosten verursachen bzw. [WS1] Rentabilität etablierter Unternehmen negativ beeinflussen.^[26] Ob es zu einem Markteintritt potentieller Konkurrenten kommt ist jedoch abhängig von den Barrieren, die dem möglichen Konkurrenzunternehmen den Marktzutritt erschweren könnten. Economies of Scale, hoher Kapitalbedarf, Umstellungskosten in der Produktion, Markenidentität oder auch Umstellungskosten in der Produktion, Markenidentität und staatliche Politik beeinflussen die Höhe der Markteintrittsbarriere.^[27] [WS2]

Im Falle der Telekommunikationsbranche gibt es, bedingt durch technische Entwicklungen und dem Wegfall staatlicher Monopole (Bundespost), geringe Markteintrittsschranken[WS3] .^[28]

Weitere Gefahr für das etablierte Unternehmen ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte und/oder Ersatzdienstleistungen. Diese Gefahr ist immer dann gegeben, wenn ein Produkt durch ein anderes substituierbar ist. Erkennt ein Unternehmen mögliche Substitute rechtzeitig, so[WS4] es durch geeignete Maßnahmen die eigenen Produkte von dem möglichen Substitut abgrenzen.^[29] Bei Analyse der Telekommunikationsbranche ergibt sich dieses Bedrohungsszenario insbesondere durch die Entwicklung neuer Technologien (DSL,[WS5] ISDN).^[30] Für den einzelnen Wettbewerber impliziert dies einen erhöhten Innovationsdruck. Negative Auswirkungen auf die Attraktivität einer Branche können Abnehmer oder Lieferanten haben, die aufgrund ihrer Machposition in der Lage sind, die Preise in ihrem Interesse zu beeinflussen- d.h. möglichst niedrige Preise (Abnehmer/Kunden) oder möglichst hohe Preise (Lieferanten) zu verhandeln.^[31]

Die Macht der Kunden ist dann sehr ausgeprägt, wenn das Produkt undifferenziert ist, die Wechselkosten zu einem anderen Produkt gering sind, oder die Kunden konzentriert und organisiert auftreten.^[32] Bei Betrachtung der Telekommunikationsbranche hat sich eine sinkende Markentreue, bedingt durch höheres Preisbewusstsein durchgesetzt. Aufgrund eines größeren Angebotes und der Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten ist die Macht der Kunden gestiegen. Langfristig sollte der Anbieter in der Lage sein, möglichst überlegene und einzigartige Produkte anzubieten, die vom Kunden nachgefragt werden und nicht oder schwer substituierbar sind.^[33] Die Macht der Lieferanten auf dem Beschaffungsmarkt ist sehr groß, wenn diese konzentriert und organisiert auftreten. Des Weiteren begünstigen geringe Subsituierbarkeit des Produktes und hohe Wechselkosten auf andere Zulieferer die Lieferantenmacht.[WS6] In dem Fall der Telekommunikationsbranche[WS7] , können die benötigten elektronischen Bauteile (elektronische, chipgesteuerte Systeme) von einer Vielzahl von Anbietern eingekauft werden. Lieferanten verfügen deshalb in diesem Beispiel über geringe Marktmacht. Gute Lieferantenbeziehungen und Verhandlungen mit mehreren Zuliefern können der Lieferantenmacht positiv entgegenwirken.^[34]

Porter impliziert einen Zusammenhang zwischen den fünf Wettbewerbskräften und dem Unternehmenserfolg. Fraglich ist, ob die Betrachtung von nur fünf Wettbewerbskräften und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg nicht zu stark vereinfacht ist. Ein Problembereich bei der Umsetzung des Five-Force Konzeptes ist der mit der Informationsbeschaffung verbundene Aufwand. Insbesondere für kleinere Unternehmen können die Informationsbeschaffung und die aufwendige anschließende Datenauswertung sehr umfangreich sein.^[35] Des Weiteren liefert das Five-Forces Modell nur einen Ansatz bzw. Denkanstoß zur Strategieentwicklung.

Weitere bekannte Ansätze der Positionierungsschule ist die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Matrix. Die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Matrix positioniert die Geschäftsfelder eines Unternehmens in einer Neun-Felder –Matrix. Aus dieser Positionierung heraus lassen sich entsprechende Normstrategien ableiten (z.B. Desinvestitionsstrategie, Wachstumsstrategie).^[36]

2.2 Ressourcenschule

Im Gegensatz zur Positionierungsschule, setzen die Vertreter der Ressourcenschule ihr Augenmerk auf die inneren Strukturen von Unternehmen und Geschäftseinheiten.^[37] Die Ressourcenschule untersucht, inwiefern sich das Unternehmen aufgrund seiner vorhandenen Ressourcen positiv am Markt von Wettbewerbern unterscheiden kann. Daher ist es essentieller Bestandteil dieser Schule, dass Unternehmen Stärken aufbauen, die nur schwer imitierbar, rar und wertvoll sind.^[38] Die Herausbildung von Kernkompetenzen oder unternehmensspezifischen

Vermögensgegenständen eines Unternehmens, die kaum nachahmbar sind, eignen sich besonders gut zur Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen.^[39]

[...]

---

^[1] Vgl.: Von Clausewitz [1780-1831], Vom Kriege. Clausewitz wird weltweit berühmt durch sein Hauptwerk Vom Kriege. Die strategischen und taktischen Grundlagen werden heute weltweit gelehrt. Die strategische Theorie wird inzwischen auch auf andere Anwendungsbereiche übertragen und insbesondere in der Unternehmensführung und im Marketing beachtet. Vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz

^[2] Vgl.: http://www.uni-regensburg.de/Fakultaeten/WiWi/dowling/files/tech_man/Tm04/TM05-05-04.PDF.

^[3] Anmerkung des Verfassers: Es existiert keine einheitliche Definition von Vision. In diesem Zusammenhang ist Vision= Abbild einer zukünftigen Wirklichkeit, die es gilt zu erreichen.

^[4] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 21f.

^[5] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 72f.

^[6] Vgl.: Henzler (2003); S. 27f.

^[7] Vgl.: Pfau (2001); S. 133.

^[8] Vgl.: Wöhe (2000); S. 677.

^[9] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 72.

^[10] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

^[11] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

^[12] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

^[13] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

^[14] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 74.

^[15] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 76.

^[16] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 77.

^[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 79.

^[18] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 79.

^[19] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 77f.

^[20] Vgl.: Eschenbach (1994); S. 173f.

^[21] Vgl.: Macmillan (2000); S. 102f.

^[22] Siehe Abbildung 2.

^[23] Vgl.: Porter (1987); S. 42.

^[24] Vgl.: Porter (1987); S. 42.

^[25] Vgl.: http://www.rangerer.at/seBWL/smm-handoutBeispiele.pdf#search='telekommunikationsbranche porter forces'

^[26] Vgl.: Eschenbach (1994); S. 174f.

^[27] Vgl.: Eschenbach (1994); S. 375.

^[28] Vgl.: http://www.rangerer.at/seBWL/smm-handoutBeispiele.pdf#search='telekommunikationsbranche porter forces'

^[29] Vgl.: Eschenbach (1994); S. 175.

^[30] Vgl.: http://www.rangerer.at/seBWL/smm-handoutBeispiele.pdf#search='telekommunikationsbranche porter forces'

^[31] Vgl.: Eschenbach (1994); S. 175.

^[32] Vgl.: Hartenstein/Billing/Schawel/Grein (2003); S. 59.

^[33] Vgl.:Hartenstein/Billing/Schawel/Grein (2003); S. 59.

^[34] Vgl.:Hartenstein/Billing/Schawel/Grein (2003); S. 59.

^[35] Vgl.: Eschenbach (1996); S.245f.

^[36] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S.81.

^[37] Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S.81.

^[38] Vgl.: http://www.uni-regensburg.de/Fakultaeten/WiWi/dowling/files/tech_man/Tm04/TM05-05-04.PDF.

^[39] unternehmensspezifische Vermögensgegenstände- Hier: Markenrechte, Patente, Reputation, Spezialwissen.

[WS1]die

[WS2]2 Leerzeichen

[WS3]Markteintrittsschranken?

[WS4]kann

[WS5]Freizeichen

[WS6]3 Leerzeichen

[WS7]Komma weg