Interkulturelles Management. Führungsentscheidungen im internationalen Kontext am Beispiel von Deutschland und China


Hausarbeit, 2018
13 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliches Verständnis
2.1. „Kultur“
2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede im Vergleich Deutschland und China
2.2.1 Machtdistanz: (China 80, Deutschland 35 )
2.2.2 Individualismus vs. Kollektivismus: (China 20, Deutschland 67)
2.2.3 Maskulinität vs. Feminität: (China und Deutschland 66)
2.2.4 Unsicherheitsvermeidung: (China 30 und Deutschland 65)
2.2.5 Langfristorientierung: (China 118 und Deutschland 31)

3.Führung und Motivation innerhalb unterschiedlicher Kulturkreisen
3.1 Führungskonzepte
3.2. Führungsverhalten von Managern im Ausland

4. Praxisbeispiel chinesisches Management und deren kulturelle Ausprägung
4.1 Planung des chinesischen Managements
4.2 Organisation des chinesischen Managements
4.3 Personalfunktion des chinesischen Managements
4.4 Führungsfunktion des chinesischen Managements
4.5 Kontrollfunktion des chinesischen Managements

5. Interkulturelles Training zur Aneignung interkultureller Kompetenzen mit Praxisbezug zur deutschen Lufthansa AG
5.1 Ziele, Instrumente zur Zielerreichung, Resultate
5.2 Praxisbeispiel interkulturelles Training bei Deutsche Lufthansa AG

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Tagtäglich sind Unternehmen mit den diversesten Stakeholdern aller Nationen in Kontakt. Internationalisierungsentscheidungen sind tägliche Erscheinungen. Die Internationalisierung und Globalisierung von Wirtschaftssubjekten innerhalb des Weltwirtschaftsraums bedarf einer strukturierten und systematischen Strategie. Dieses Thema ist eine äußert komplexe und weitreichende Thematik, in dieser es gilt eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen (Kutschker und Schmid, 2011, S.823 verweist auf Aaker, 1989, S.9-13 ; Hentze/Brose/Kammel, 1993, v.a. S. 320-332, Kreikebaum 1997, v.a. S. 15-24, Welge/Al-Laham, 1992, 2008, v.a. S. 11-14). Auch gilt es eine gute Vorbereitung auf die Internationalisierung und die anzutreffenden unterschiedlichen Kulturen zu treffen. Besonders im Bereich der unterschiedlichen Kulturen ist es essenziell entsprechendes Know-How und Umgangsformen vorzuweisen. Hier setzt das interkulturelle Management an. Das interkulturelle Management beschäftigt sich mit den kulturabhängigen Erscheinungen in Managementaktivitäten. Mit zunehmender Erfahrung der unternehmerischen Tätigkeit in internationalen Kontext, rückt interkulturelles Management mehr in den Vordergrund. Es wurde immer klarer, dass etablierte Vorgehensweisen des Managements nicht von der einen auf die andere Kultur übertragbar sind. Eines der größten Opfer dieser Denkweise war die Supermarkt-Kette Wal-Markt. Der weltweite Marktführer unterschätzte den kulturellen Unterschied was letztendlich einer der Punkte für den Fehlschlag des Markteintrittes in Deutschland war (Engelen und Tholen, 2014, Vowort + S. 1 ff). Unterschiedlichste Literaturen wie auch der Autor Barmeyer (2000, S.365) ausführt, weisen auf das Auseinandersetzen mit Kulturen hin.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sind mit dem Führungsverhalten in interkultureller Umgebung. Nach den einleitenden Worten wird in Kapitel 2 zunächst der Begriff der Kultur erläutert und anschließend auf das Kulturmodell nach Hofstede eingegangen. Bereits hier wird der Autor einen ersten Praxisbezug herstellen und auf den theoretischen kulturellen Unterschied zwischen China und Deutschland eingehen. Das Ziel dieser Arbeit soll es sein ein Überblick über das interkulturelle Management zu geben und anhand von Beispielen die Relevanz aufzuzeigen. Vordergründig wird aber der kulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland herausgearbeitet und auf das chinesische Führungsverhalten übergeleitet. Innerhalb des chinesischen Managements wird der Autor näher auf die Punkte Planung, Organisation, Personal, Führung und Kontrolle eingehen um ein Verständnis über das Führungs- und das Arbeitsverhalten im asiatischen Raum, genauer in China, zu geben. Nach Kapitel 2 wird der Autor in Kapitel 3 verschiedene Führungskonzepte und Hinweise für das Verhalten der Führungskraft im Ausland erläutern. Kapitel 4 beschäftigt sich noch einmal mit dem Praxisbeispiel China und wie dort eine entsprechende Führung aussieht. So will der Autor die Praxisrelevanz vermitteln und die Führungs- und Arbeitsmethodik einer anderen Kultur vorstellen. Kapitel 5 wird sich dann um die Vermittlung interkultureller Kompetenz drehen und als Praxisbeispiel die Deutsche Lufthansa AG anführen, wie diese die praxisrelevante Umsetzung als internationales Unternehmen gestaltet. Den Schluss bildet Kapitel 6 mit einer abschließenden Zusammenfassung der Arbeit.

2. Begriffliches Verständnis

Zur Sicherstellung eines einheitlichen Verständnisses der verwendeten Begriffe im Rahmen dieser Ausarbeitung, ist es unerlässlich eine Begriffsformulierung vorzunehmen. Hierbei werden unterschiedliche Sichtweisen von diversen Literaturen berücksichtigt

2.1. „Kultur“

Nach Hofstede wird Kultur wie folgt definiert als „The collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from others. […] National Culture is about the value differences between groups of nations and/or regions” (Hofstede Insights Models, Zugriff am 07.01.2018). Demnach wird Kultur durch die inneren Werte einer Gesellschaft, die durch Sozialisierung und Erziehung erworben wurden, ausgedrückt (Haller und Nägele, 2013, S. 10). Wiederum hieraus lässt sich ableiten, dass Kultur erlernt werden kann und diese nicht angeboren ist.

In den weiteren Ausführungen wird gemäß der Definition nach Hofstede Kultur als sämtliche Gedanken, Empfindungen und Handlungen, die das menschliche Zusammenleben prägen, verstanden.

2.2 Kulturdimensionen nach Hofstede im Vergleich Deutschland und China

Das Hofstede-Modell der nationalen Kultur besteht aus sechs Dimensionen. Die kulturellen Dimensionen repräsentieren unabhängige Präferenzen für einen Sachverhalt gegenüber einem anderen, der Länder (eher als Individuen) voneinander unterscheidet (Hofstede Insights –Compare Countries, Zugriff am 07.01.2018).

2.2.1 Machtdistanz: (China 80, Deutschland 35 )

Die erste kulturelle Dimension, die Machtdistanz, gibt an, inwieweit untergebene Individuen Ungleichheit hinsichtlich Macht, Prestige und Wohlstand akzeptieren (z. B. in Familien, Unternehmen, etc.). Sie beschreibt das Maß an Akzeptanz bzw. Erwartung der untergeordneten Individuen. Beispiele hierfür sind Unternehmen in China. Durch die hohe Machtdistanz herrscht eine ausgeprägte Hierarchie. Die Auswirkungen daraus sind deutliche Unterschiede in den Gehältern und der Autorität zwischen Führungskräften und Mitarbeiter. Eine niedrige Machtdistanz impliziert eine flache Hierarchie. Dadurch werden die Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen weitestgehend gleich angesehen (Engelen und Tholen, 2014, S. 31 ff i.V.m. Hofstede Insights Compare Countries, Zugriff am 07.01.2018).

2.2.2 Individualismus vs. Kollektivismus: (China 20, Deutschland 67)

Diese Dimension bezieht sich auf die Eigenständigkeit und Zugehörigkeit von Menschen zu Gruppen. Sie beschreibt die Stärke der Beziehung zwischen einem Individuum und der Gruppe und ob in der Kultur ein „Ich“ oder „Wir-Gefühl“ vorherrscht. Ein hoher Individualismus wie in Deutschland bedeutet das die Freiheit eines Einzelnen mit einer hohen Wertschätzung verbunden. Es besteht eine starke Akzeptanz zu Herausforderungen und daraus resultierenden Belohnungen/Entlohnungen. Ein hoher Kollektivismus wie in China verkörpert die Gruppenzugehörigkeit. Die Harmonie wird wichtiger als eine offene Meinung empfunden. Persönliche Beziehungen werden vorrangig eingestuft (Engelen und Tholen, 2014, S. 31 ff i.V.m. Hofstede Insights Compare Countries, Zugriff am 07.01.2018).

2.2.3 Maskulinität vs. Feminität: (China und Deutschland 66)

Maskulinität vs. Feminität beschreibt inwiefern Kulturen an den traditionellen Rollenverteilungen zwischen Mann und Frau festhalten und wie groß der Einfluss von traditionellen männlichen oder weiblichen Werten auf das Verhalten ist. In China sowie in Deutschland wird durch die hohe Maskulinität eine klare Trennung der Rollen bevorzugt. Im Vordergrund stehen maskuline Werte wie Geld und Karriere. Diese prägen das Verhalten der Bevölkerung (Engelen und Tholen, 2014, S. 31 ff i.V.m. Hofstede Insights Compare Countries, Zugriff am 07.01.2018).

2.2.4 Unsicherheitsvermeidung: (China 30 und Deutschland 65)

Diese Dimension gibt das Maß an, inwieweit sich Kulturen durch unsichere Situationen bedroht fühlen (z. B. Bedrohung, Unwohlsein, Stress oder Chance). In Deutschland wird Unsicherheit als Gefahr und Bedrohung wahrgenommen. Bei Geschäftsbeziehungen wird eine hohe Formalität vorausgesetzt. Zudem gelten viele Regeln und Gesetze. China hingegen akzeptiert bestehende Unsicherheiten. Grundsätzlich ist zu sagen, dass es in China wenige Regeln und Gesetze gibt (Engelen und Tholen, 2014, S. 31 ff i.V.m. Hofstede Insights Compare Countries, Zugriff am 07.01.2018).

2.2.5 Langfristorientierung: (China 118 und Deutschland 31)

Die Langfristorientierung sagt aus, ob das Handeln in diesen Kulturen nach zukünftigen Erfolg ausgerichtet ist (Ausdauer, Beharrlichkeit und Sparsamkeit). In Kulturen mit Kurzfristorientierung hingegen liegt der Fokus auf der Vergangenheit bzw. der Gegenwart. Hier wird z.B. Einkommen kaum gespart, sondern größtenteils ausgegeben. Der Ländervergleich zeigt, dass China eine hohe Langfristorientierung besitzt, Eltern und Männer haben mehr Macht als Frauen oder Kinder. Dem Training und der Ausbildung wird eine hohe Bedeutung zugrunde gelegt für zukünftige Erfolge. Deutschland hat jedoch eine eher niedrige Langfristorientierung. Die Gleichheit wird mehr gefördert, zudem wird nach Individualismus und Kreativität gestrebt (Engelen und Tholen, 2014, S. 31 ff i.V.m. Hofstede Insights Compare Countries, Zugriff am 07.01.2018).

3.Führung und Motivation innerhalb unterschiedlicher Kulturkreisen

3.1 Führungskonzepte

Jedes Unternehmen hat in der internationalen Zusammenarbeit zu entscheiden welches Führungskonzept im Zielland angewandt werden soll. Eine Orientierung gibt Apfelthaler (1999, S. 121), welcher die Frage mit 3 Modellen beantwortet:

- Kultureller Kompromiss
- Kulturelle Synergie
- Kulturelle Dominanz

In der Praxis entscheiden sich Unternehmen meist für das Modell der kulturellen Dominanz durch das Mutterunternehmen. Dabei wird darauf geachtet, dass die Kultur des Mutterunternehmens auch auf das Zielland übertragen wird. Folglich kann es hier aber zu kulturellen Konflikten kommen und die Zusammenarbeit hindern (Apfelthaler, 1999, S. 121). Das Modell der kulturellen Synergie hingegen, werden die kulturellen Unterschiede als Synergiepotential angesehen. Die Schwierigkeit hierin liegt jedoch in der Findung eines geeigneten Führungskonzeptes, welches diesen Effekt erreichen kann (Diller, 2001, S. 1641). Das Kompromissmodell hingegen stützt sich auf die diplomatische Variante, man versucht Kompromisse zwischen den Kulturen zu finden. Der Fokus liegt vor allem im Finden von Gemeinsamkeiten von verschieden geeigneten Führungskonzepten (Apfelthaler, 1999, S. 121)

Zusammenfassend bleibt jedoch zu sagen, dass es trotz der verschiedenen Modelle es gilt einen Konsens zu finden, welches Führungskonzept im Unternehmen angewandt werden soll. Einflussfaktoren für die geeignete Wahl könnten sein:

- Unternehmenskultur und –vision
- Die kulturfremde des Ziellandes zur eigenen Kultur
- Lokale Ziele, welche im Zielland erreicht werden wollen

In der Unternehmenspraxis gestaltet es sich jedoch schwer ein Führungskonzept für alle Unternehmensgesellschaften zu finden, wie auch das Beispiel von Wal-Markt in Kapitel 1 der Einleitung verdeutlicht hat.

3.2. Führungsverhalten von Managern im Ausland

Im internationale Einsatz der Führungskräfte und Mitarbeiter treffen diese auf neue Kulturen. Hier ist es von Bedeutung, dass eine gewisse Akzeptanz für die kulturellen Unterschiede bestehen. Führungskräfte dürfen den kulturellen Unterschied nicht als Barriere ihrer Zielerfüllung sehen, sondern sollten Synergien aus dem kulturellen Unterschied ziehen. Es ist wichtig, dass Beziehungen mit an den Unternehmensprozess beteiligten Personen aufgebaut werden, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Wie in der vorherigen Ausführung genannt, ist es auch wichtig, dass auch die Mitarbeiter im Zielland das Verständnis für die Kultur ihrer Führungskraft aus dem Herkunftsland haben (Apfelthaler, 1999, S.125).

4. Praxisbeispiel chinesisches Management und deren kulturelle Ausprägung

Im dem folgenden Abschnitt sollen die Besonderheiten eines chinesischen Managements nach vorhergehender Analyse der kulturellen Unterschiede zur deutschen Kultur in Kapitel 2 dargestellt werden. Die Darstellung konzentriert sich auf die in der Einleitung bereits genannten fünf Managementfunktionen.

4.1 Planung des chinesischen Managements

Die Zielplanung eines chinesischen Unternehmens ist primär durch die gesellschaftliche Stellung des Unternehmens beeinflusst. „Das Respektieren ethischer Normen gegenüber Mitmenschen und Mitarbeiter sowie die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft sind hier besonders wichtig.“ (Engelen und Tholen, 2014, S. 275) Diese Ansicht lässt sich aus der hohen Langfristorientierung und den kollektivistischen Standpunkt der chinesischen Kultur, wie in Kapitel 2 bereits herausgearbeitet, erklärt werden. Für Führungskräfte spielt zusätzlich der „[…] Patriotismus, Nationalstolz, Machtbedürfnis sowie das Streben nach Ehre und Anerkennung […]“ (Engelen und Tholen, 2014, S. 275, verweist auf Hofstede, 2009) Die starke kollektivistische Ausprägung und Maskulinität der Kultur lässt keine individuellen Planungsansätze oder Bestrebungen der Mitarbeiter zu, viel mehr verläuft die Planung nach klar definierten Zielen und Aufgaben nach dem „top-down“ Verfahren. Hinzukommend, die hohe Ausprägung der Machtdistanz führt dazu, dass hohe Ziele von Mitarbeitern akzeptiert werden. Planungen werden vorwiegend langfristig gestaltet und eine langfristige strategische Zielerreichung angestrebt (Engelen und Tholen, 2014, S. 276, verweist auf Bamberger und Wrona, 2004).

4.2 Organisation des chinesischen Managements

Auch die interkulturelle Kommunikation ist maßgeblich durch die kollektivistische Kulturausprägung Chinas gesteuert. Durch den hohen Kollektivismus sind Mitarbeiter chinesischer Unternehmen sehr an Arbeit in Team und einer gemeinsamen Zielerreichung interessiert, hierzu legen sie viel Wert auf funktionsübergreifende Integrationen was heißt, Kommunikation und Informationsaustausch sowie Koordination der Arbeit zwischen Abteilungen wird gelebt. In Deutschland hingegen, was eine stark ausgeprägte individualistische Kultur lebt, ist diese Art der Zusammenarbeit nur schwer umzusetzen (Engelen und Tholen, 2014, S. 276, verweist auf Song et al., 2010). Dadurch ist generell weniger unternehmerische Orientierung der chinesischen Mitarbeiter zu erwarten, da wie bereits weiter oben erwähnt die Planungsgestaltung sehr zentralisiert und vorgegeben ist, somit kein Spielraum für Kreativität besteht (Engelen und Tholen, 2014, S. 276, verweist auf Song et al., 2010). So sollte bei der Aufgabenverteilung darauf geachtet werden, dass chinesische Mitarbeiter nicht viel Verantwortung übertragen bekommen, da sie mit zu viel übertragener Verantwortung aufgrund ihrer kulturellen Ausprägung der hohen Machtdistanz nicht gut damit umgehen können, folglich dies zu einer Verschlechterung der Leistung führen kann (Engelen und Tholen, 2014, S. 276f., verweist auf Eylon und Au., 1999 i.V.m. Robert et al., 2000).

4.3 Personalfunktion des chinesischen Managements

Die Personalfunktion in chinesischen Unternehmen beschäftigt sich mit der Steuerung des Bedarfs an Mitarbeitern und deren Weiterentwicklung, als auch Entgeltgestaltung. Chinesische Mitarbeiter erklären sich seltener bereit für Ihren Job einen Standortwechsel zu vollziehen. Diese Tatsache ist auch wieder auf den hohen Kollektivismus der Kultur zurückzuführen. Chinesische Mitarbeiter haben eine hohe Bindung an das Unternehmen und die Mitarbeiter, welche sie nur ungern für einen Standortwechsel aufgeben. Ebenso der familiäre Aspekt und die Bindung an Freunde und Familie steht dem entgegen (Engelen und Tholen, 2014, S. 276f., verweist auf Sturman et al., 2012). Die kulturelle Ausprägung der Machtdistanz ist im Rahmen der Führungskräfte ein Indikator, dass diese weniger bereitwillig einen Jobwechsel in Betracht ziehen. Die Zugehörigkeit und Hierarchieebene spielen hier eine Rolle. Im Falle eines Jobwechsels müsste die Position und die damit verbundenen Privilegien an der neuen Stelle zuerst neu erarbeitet werden, dies macht den Jobwechsel weniger attraktiv (Engelen und Tholen, 2014, S. 277f., verweist auf Child und Warner, 2003). Sollten die Mitarbeiter einmal unzufrieden sein, zeigt sich das mehr durch verminderte Leistungsbereitschaft und einer erhöhten Fehlzeit. Besonders hier ist vom Management eine erhöhte Aufmerksamkeit gefordert um eine konstante Leistungsbereitschaft zu erzielen (Engelen und Tholen, 2014, S. 278, verweist auf Child und Warner, 2003). Die Entwicklung von Mitarbeitern sollte vorrangig durch Gruppentrainings erfolgen. Aufgrund intrinsischer Motive führ die Methode des Gruppentrainings zu einer größeren Leistungssteigerung der Mitarbeiter (Engelen und Tholen, 2014, S. 278, verweist auf Earley, 1994). Die kulturelle Ausprägung der Machtdistanz und Maskulinität führt auch letztendlich dazu, dass im Rahmen der Entgeltgestaltung die Vorgesetzten eine deutlich höhere Vergütung erhalten (Engelen und Tholen, 2014, S. 279, verweist auf Tosi und Greckhamer, 2004).

[...]

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Interkulturelles Management. Führungsentscheidungen im internationalen Kontext am Beispiel von Deutschland und China
Hochschule
European Management School (EMS)
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
13
Katalognummer
V417849
ISBN (eBook)
9783668668850
ISBN (Buch)
9783668668867
Dateigröße
527 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
interkultur, interkulturelles Management, management, Führung, Führungsverhalten, interkulturelle Umgebung, Expatriate, Kultur, Kulturdimensionen, Motivation, Machtdistanz, Individualismus, Kollektivismus, Maskulinität, Feminität, Unsicherheitsvermeidung, Langfristorientierung, Führungskonzepte, Ausland, ausländische Führung, Deutschland, China
Arbeit zitieren
Niko Simon (Autor), 2018, Interkulturelles Management. Führungsentscheidungen im internationalen Kontext am Beispiel von Deutschland und China, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/417849

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