Betriebliche Zusatzleistungen. Beziehung zwischen Priorisierung und ausgewählten Persönlichkeitseigenschaften

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens
2.1 Aktueller Forschungsstand
2.2 Standardmodell der Persönlichkeitsforschung
2.2.1 Exkurs: Geschichtliche Entstehung des Fünf-Faktoren-Modells
2.2.2 Das Fünf-Faktoren-Modell (The BIG Five)
2.2.2.1 Extraversion
2.2.2.2 Gewissenhaftigkeit
2.2.2.3 Neurotizismus/Emotionalität
2.2.2.4 Verträglichkeit
2.2.2.5 Offenheit für Erfahrungen
2.3 Arbeitssucht
2.4 Betriebliche Zusatzleistungen
2.4.1 Entgelt bzw. finanzielle Förderung
2.4.2 Gewährung von Zeit
2.4.3 Versicherungen/Sicherheit
2.4.4 Grundversorgung im Unternehmen
2.4.5 Vergünstigungen für das Privatleben
2.4.6 Mobilität (privat und dienstlich)
2.4.7 Gesundheit
2.4.8 Cafeteria-Modell
2.4.9 Beispiele aus der unternehmerischen Praxis

3 Methoden
3.1 Herleitung der Hypothesen
3.1.1 Hypothese 1: Extraversion - Weiterbildung
3.1.2 Hypothese 2: Gewissenhaftigkeit - Fitnessstudio
3.1.3 Hypothese 3: Emotionalität - Leistungsprämien
3.1.4 Hypothese 4: Verträglichkeit - ehrenamtliche Tätigkeiten
3.1.5 Hypothese 5: Offenheit - Mitarbeiterevents
3.1.6 Hypothese 6: Arbeitssucht - Home-Office
3.2 Datenerhebung
3.3 Bestehende Testverfahren
3.3.1 Fragebogen: Skala zur Erfassung von Arbeitssucht (SZEA)
3.3.2 Fragebogen: Fünf Dimensionen der Persönlichkeit (5DDP)
3.4 Zusammenstellung der betrieblichen Zusatzleistungen
3.5 Fragebogenkonstruktion
3.6 Statistische Verfahren
3.6.1 Hypothese 1: Extraversion - Weiterbildung
3.6.2 Hypothese 2: Gewissenhaftigkeit - Fitnessstudio
3.6.3 Hypothese 3: Emotionalität - Leistungsprämien
3.6.4 Hypothese 4: Verträglichkeit - ehrenamtliche Tätigkeiten
3.6.5 Hypothese 5: Offenheit - Mitarbeiterevents
3.6.6 Hypothese 6: Arbeitssucht - Home-Office

4 Datenaufbereitung
4.1 Rohdaten
4.2 Benennung der Variablen
4.3 Definition der Skalen und Werte
4.4 Manuelle Nachtragungen
4.5 Bereinigung der Variable Einkommen
4.6 Berechnungen der Summenwerte
4.7 Vereinheitlichung der Werte
4.8 Löschung von Datensätzen

5 Auswertung und Ergebnisse
5.1 Deskriptive Darstellung der Daten
5.2 Überprüfung der Hypothesen
5.2.1 Hypothese 1: Extraversion - Weiterbildung
5.2.2 Hypothese 2: Gewissenhaftigkeit - Fitnessstudio
5.2.3 Hypothese 3: Emotionalität - Leistungsprämien
5.2.4 Hypothese 4: Verträglichkeit - ehrenamtliche Tätigkeiten
5.2.5 Hypothese 5: Offenheit - Mitarbeiterevents
5.2.6 Hypothese 6: Arbeitssucht - Home-Office

6 Diskussion
6.1 Durchführung
6.2 Plattform Testentwicklung
6.3 Testverfahren
6.4 Hypothesen
6.4.1 Hypothese 1: Extraversion - Weiterbildung
6.4.2 Hypothese 2: Gewissenhaftigkeit - Fitnessstudio
6.4.3 Hypothese 3: Emotionalität - Leistungsprämien
6.4.4 Hypothese 4: Verträglichkeit - ehrenamtliche Tätigkeiten
6.4.5 Hypothese 5: Offenheit - Mitarbeiterevents
6.4.6 Hypothese 6: Arbeitssucht - Home-Office
6.5 Weitere Auffälligkeiten

7 Praktische Nützlichkeit

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang
10.1 Anhang 1 - Häufigkeitstabellen - Extraversion (3-, 5- ,6-Klassen)
10.2 Anhang 2 - Häufigkeitstabellen - Gewissenhaftigkeit (3-, 5- ,6-Klassen)
10.3 Anhang 3 - Häufigkeitstabellen - Emotionalität (3-, 5- ,6-Klassen)
10.4 Anhang 4 - Häufigkeitstabellen - Verträglichkeit (3-, 5- ,6-Klassen)
10.5 Anhang 5 - Häufigkeitstabellen - Offenheit (3-, 5- ,6-Klassen)
10.6 Anhang 6 - Häufigkeitstabellen - Arbeitssucht (3-, 5- ,6-Klassen)

Abstract

In den letzten Jahren konnten Firmen der New Economy besonders erfolgreiche Konzepte für eine kurzfristige Revolutionierung der bislang gefestigten Märkte entwickeln. Kleine Start-Ups wandelten sich innerhalb weniger Jahre zu riesigen Konzernen. Etablierte Fir- men gerieten schnell ins Hintertreffen und verschwanden zum Teil vollständig vom Markt. Die folgende Ausarbeitung benennt als einen dieser Erfolgsfaktoren das jeweilige Zusammenspiel der Mitarbeiter, das ein tiefgründiges Wissen über ihre Persönlichkeiten erfordert.

Ziel dieser Forschung ist, quantitative Nachweise über mögliche Unterschiede und Zusammenhänge zwischen persönlichkeitsbedingten Vorlieben von betrieblichen Zusatzleistungen zu erlangen. Dazu müssen theoretische Annahmen empirisch überprüft werden. Dafür werden sechs aus der Literatur hergeleitete Hypothesen durch ein OnlineTestverfahren mit einer Zufallsstichprobe überprüft. Als Grundlage dienen die Testverfahren ÄSkala zur Erfassung von Arbeitssucht“ von den Autoren Schneide & Bühler (2014) und Ä5DDP - Fünf Dimensionen der Persönlichkeit“ von den Autoren Ibrahimović & Bulheller (2008) sowie 64 literarisch hergeleitete Zusatzleistungen. Die Stichprobe wird nach Persönlichkeitsausprägungen in jeweils zwei Randgruppen klassiert und mit den ausgewählten betrieblichen Zusatzleistungen verglichen.

Die Forschungsfrage wird von zwei Alternativhypothesen bestätigt und 50 weiteren sig- nifikanten Mittelwertsunterschieden untermauert. Ein unternehmerisches Konzept kann anhand dieser Forschungsergebnisse bislang nicht abgeleitet werden. Es zeigt sich außer- dem, dass die fachliche Weiterbildung innerhalb der Stichprobe eine hohe Wichtigkeit aufweist.

Die Ausarbeitung richtet sich an Personalmanager sowie Arbeits- und Organisationspsychologen, die sich für betriebliche Zusatzleistungen im Kontext der individuellen Persönlichkeit interessieren.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Die vier Quadranten von Eysencks Persönlichkeits-Modell (In Anlehnung an Zimbardo et al., 2008, S.508)

Abbildung 2. Relative Häufigkeiten von z-, IQ-, Standard-, T-, C- sowie Stanine- Werten unter den einzelnen Abschnitten der Normalverteilung (Entnommen aus: Schmidt-Atzert et al., 2012, S. 166)

Abbildung 3. Ausprägung des Alters innerhalb der Stichprobe

Abbildung 4. Aktueller Bildungsstand der Stichprobe

Abbildung 5. Darstellung der Variable ÄWeiterbildung - Fachlich für den aktuellen Job“ in einem Histogramm

Abbildung 6. Darstellung der Variable ÄFitnessstudio Ermäßigung/-Erstattung“

Abbildung 7. Darstellung der Variable ÄLeistungsprämien“

Abbildung 8. Darstellung der Variable ÄSonderurlaub für ehrenamtliche Tätigkeiten“

Abbildung 9. Darstellung der Variable ÄMitarbeiterevents“

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Gegenüberstellung der jeweiligen Extrempole der fünf Persönlichkeitsdimensionen

Tabelle 2 Darstellung des Ergebnisses des Kolmogorov-Smirnov-Tests bei einer Stichprobe für die Variable ÄWeiterbildung - Fachlich für den aktuellen Job“

Tabelle 3 Vergleich der Ränge: Gruppierungsvariable ÄExtraversion: 5-Klassen“ | Testvariable ÄWeiterbildung - Fachlich für den aktuellen Job“

Tabelle 4 Ergebnis des Mann-Whitney-U-Tests: Gruppierungsvariable ÄExtraversion: 5- Klassen“ | Testvariable ÄWeiterbildung - Fachlich für den aktuellen Job“

Tabelle 5 Darstellung des Ergebnisses des Kolmogorov-Smirnov-Tests bei einer Stichprobe für die Variable ÄFitnessstudio-Ermäßigung/-Erstattung“

Tabelle 6 Vergleich der Ränge: Gruppierungsvariable ÄGewissenhaftigkeit: 5-Klassen“ | Testvariable ÄFitnessstudio-Ermäßigung/-Erstattung“

Tabelle 7 Ergebnis des Mann-Whitney-U-Tests: Gruppierungsvariable ÄGewissenhaftigkeit: 5-Klassen“ | Testvariable ÄFitnessstudio-Ermäßigung/-Erstattung“

Tabelle 8 Darstellung des Ergebnisses des Kolmogorov-Smirnov-Tests bei einer Stichprobe für die Variable ÄLeistungsprämien“

Tabelle 9 Vergleich der Ränge: Gruppierungsvariable ÄEmotionalität: 5-Klassen“ | Testvariable ÄLeistungsprämien“

Tabelle 10 Ergebnis des Mann-Whitney-U-Tests: Gruppierungsvariable ÄEmotionalität: 5-Klassen“ | Testvariable ÄLeistungsprämien“

Tabelle 11 Darstellung des Ergebnisses des Kolmogorov-Smirnov-Tests bei einer Stichprobe für die Variable ÄSonderurlaub für ehrenamtliche Tätigkeiten“

Tabelle 12 Vergleich der Ränge: Gruppierungsvariable ÄVerträglichkeit: 5-Klassen“ | Testvariable ÄSonderurlaub für ehrenamtliche Tätigkeiten“

Tabelle 13 Ergebnis des Mann-Whitney-U-Tests: Gruppierungsvariable ÄVerträglichkeit: 5-Klassen“ | Testvariable ÄSonderurlaub für ehrenamtliche Tätigkeiten“

Tabelle 14 Darstellung des Ergebnisses des Kolmogorov-Smirnov-Tests bei einer Stichprobe für die Variable ÄMitarbeiterevents“

Tabelle 15 Vergleich der Ränge: Gruppierungsvariable ÄOffenheit: 5-Klassen“ | Testvariable ÄMitarbeiterevents“

Tabelle 16 Vergleich der Ränge: Gruppierungsvariable ÄOffenheit: 5-Klassen“ | Testvariable ÄMitarbeiterevents“

Tabelle 17 Darstellung der 5 x 2 Kreuztabelle mit den Variablen ÄArbeitssucht: 5- Klassen“ und ÄHome-Office“

Tabelle 18 Darstellung des Ergebnisses des Chi-Quadrat mit den Variablen ÄArbeitssucht: 5-Klassen“ und ÄHome-Office“

Tabelle 19 Darstellung der symmetrischen Maße der Variablen ÄArbeitssucht: 5- Klassen“ und ÄHome-Office“

Tabelle 20 Häufigkeitstabelle - Extraversion: 3 - Klassen

Tabelle 21 Häufigkeitstabelle - Extraversion: 5 - Klassen

Tabelle 22 Häufigkeitstabelle - Extraversion: 6 - Klassen

Tabelle 23 Häufigkeitstabelle - Gewissenhaftigkeit: 3 - Klassen

Tabelle 24 Häufigkeitstabelle - Gewissenhaftigkeit: 5 - Klassen

Tabelle 25 Häufigkeitstabelle - Gewissenhaftigkeit: 6 - Klassen

Tabelle 26 Häufigkeitstabelle - Emotionalität: 3 - Klassen

Tabelle 27 Häufigkeitstabelle - Emotionalität: 5 - Klassen

Tabelle 28 Häufigkeitstabelle - Emotionalität: 6 - Klassen

Tabelle 29 Häufigkeitstabelle - Verträglichkeit: 3 - Klassen

Tabelle 30 Häufigkeitstabelle - Verträglichkeit: 5 - Klassen

Tabelle 31 Häufigkeitstabelle - Verträglichkeit: 6 - Klassen

Tabelle 32 Häufigkeitstabelle - Offenheit: 3 - Klassen

Tabelle 33 Häufigkeitstabelle - Offenheit: 5 - Klassen

Tabelle 34 Häufigkeitstabelle - Offenheit: 6 - Klassen

Tabelle 35 Häufigkeitstabelle - Arbeitssucht: 3 - Klassen

Tabelle 36 Häufigkeitstabelle - Arbeitssucht: 5 - Klassen

Tabelle 37 Häufigkeitstabelle - Arbeitssucht: 6 - Klassen

1 Einleitung

ÄEs ist nicht die stärkste Gattung, die überlebt und auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert.” (Charles Darwin, zitiert nach Hinterhuber & Krauthammer, 2005, S. 7).

Auf die Wirtschaft übertragen wird das Unternehmen, welches sich als erstes an die Be- dürfnisse und Wünsche des Kunden anpassen kann und die passende Lösung bzw. das passende Produkt parat hält, am erfolgreichsten - in der New Economy wird dieser Vor- gang als ÄThe winner takes it all“ bezeichnet. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, sich besonders schnell zu etablieren. Durch positive Netzeffekte bauen sie Markthürden auf, was zu Monopolbildungen führen kann. Die Koexistenz von Technologien und Standards weicht langfristig den dominierenden Technologien eines einzigen Anbieters (vgl. Bakos, 1998, S. 4). Die Internetökonomie gilt als der heutige Vorreiter für dieses Prinzip. Dyna- mische und zum Teil noch junge Unternehmen wie Apple, Amazon, Google, Facebook, Spotify, Tesla etc. lehren etablierten Konzernen und Branchen das Fürchten.

So greift z.B. Apple mit der Apple Watch nicht nur die Uhren-Industrie im Allgemeinen an, sondern zeitgleich auch Luxusmarken wie Rolex. Mit Auslösen eines Smartphone- Hypes revolutionierte Apple bereits vor zehn Jahren den gesamten Mobiltelefon-Markt. Ein Steckenpferd war insbesondere der App Store mit der Möglichkeit, das Gerät gegen eine geringe Gebühr schnell mit weiteren Funktionen, Tools und Spielen individuell nachzurüsten. Dabei ist der App Store eigentlich nur eine andere Variante des iTunes Stores, mit dem Apple bereits den kompletten Musikmarkt revolutionierte und klassische Medien und Vorgänge, wie den Kauf von Musik-CDs, durch den Download von MP3s ersetzte. Damit hat Apple in den letzten Jahrzehnten seinen eigenen Fokus stark verändert und sich von einem reinen Hersteller von Personal Computern hin zu einem Anbieter der weltgrößten Plattformen digitaler Güter gewandelt. Auch das Verhalten der Menschen bzw. Konsumenten hat der Konzern stark beeinflusst und nachhaltig verändert.

Die Nutzer begannen, u.a. immer schnellere mobile Internetleitungen mit höheren Datenvolumen zu fordern, was wiederum Telekommunikationsunternehmen wie Vodafone und die Deutsche Telekom zwang, in bessere und schnellere Netze zu investieren und sich ebenfalls neue Geschäftsmodelle zu überlegen.

Durch den App Store entwickelten sich auch komplett neue Geschäftsfelder. Die seit 2009 im App Store erhältliche Applikation WhatsApp wurde zu einer der weltweit popu- lärsten und erfolgreichsten Anwendungen. Der Instant-Messaging-Dienst löste durch den Verzicht auf Transaktionskosten/Verbindungskosten die klassische SMS und MMS in kürzester Zeit ab - und somit einen Milliarden-Markt der Telekommunikationsanbieter. Der anfänglich erhobene Kaufpreis in Höhe von 0,79 Euro vonseiten des Herstellers für die App fiel bald weg, um die Nutzerzahl schneller zu steigern. Im Jahr 2014 gab es be- reits knapp 450 Millionen Nutzer, weshalb der Dienst WhatsApp im selben Jahr für 19 Milliarden US-Dollar (13,8 Milliarden Euro) an Facebook verkauft werden konnte (vgl. (Heise Medien GmbH & Co. KG, 2014). Die neuen Cashcows sind nicht mehr die Trans- aktionsgebühren der Telekommunikationsanbieter, sondern die totale Protokollierung der Nutzerdaten und deren Weiterverwendung von den Firmen der New Economy - weiter- führende Stichwörter sind Big Data und personalisiertes Marketing.

Die Revolution, die Apple mit iTunes für die Musikbranche und des App Stores u.a. für den Wandel des Instant-Messaging auslöste, gelang Amazon mit dem weltweiten Ver- sandhandel sowie dem kompletten Büchermarkt. Mittlerweile verfolgt Amazon u.a. die Vision, dass Waren noch am selben Tag der Bestellung per Flugdrohne ausgeliefert wer- den. Doch selbst ohne Drohnen bietet das Unternehmen in einigen Regionen bereits heute eine ÄSame-Day-Lieferung“ an. Wer das Produktpaket Prime für eine fixe, jährliche Ge- bühr gebucht hat, erhält seine Order sogar ohne zusätzliche Versandkosten. Um eine schnelle weltweite Lieferung garantieren zu können, besitzt das Unternehmen seit 2016 bereits eine eigene Flugzeugflotte mit 20 Boeing 767 Maschinen. Amazon reagiert damit auf saisonal bedingte Kapazitätsdefizite der traditionellen Versanddienstleister (vgl. WeltN24 GmbH, 2016). Dieselben Dienstleister, welche zurzeit noch sehr stark vom Wachstum des Online-Händlers profitieren, werden seitdem ergänzt und eventuell in na- her Zukunft überflüssig, wenn Amazon auch den letzten Weg zum Kunden komplett selbst übernehmen sollte. Ähnlich wie im App Store können auch über Amazon Bücher mit dem Dienst Kindle direkt aus dem Internet heruntergeladen und auf entsprechenden digitalen Endgeräten gelesen werden; eine Revolution, die den Buchdruck langfristig vollständig ablösen könnte. Darüber hinaus erhalten Kunden mit dem Produktpaket Prime ohne Aufpreis die Dienstleistung ÄAmazon Video“; eine Flatrate für die Nutzung der konzerneigenen Video-on-Demand Plattform. Durch das Streaming von Filmen und Se- rien nimmt Amazon, gemeinsam mit dem Unternehmen Netflix, den klassischen Kinos die Anteile ab und schmälert die Einschaltquoten im Fernsehen.

Tesla hingegen strebte eine Auto-Neuentwicklung mit dem Namen Model 3 in nur drei- hundertsechzig Tagen an (vgl. Nowotny, 2016, S. 23). Die Produktion ist zwar erst Mitte 2017 angelaufen, aber seit der ersten Präsentation und der Vorstellung des 360-Tage- Konzepts im März 2016 sind bereits mehr als 400.000 Vorbestellung eingegangen (vgl. Gershovych, 2017). Weiterhin baut Tesla nicht nur Autos mit vollständigen Elektroantrieben und einer sehr hohen Reichweite, sondern ist ebenfalls Vorreiter in AssistenzSystemen bis hin zum autonomen Fahren. Diese Systeme werden in den kommenden Jahren ebenfalls den gesamten Automarkt revolutionieren. Solche neuen Ansätze nehmen natürlich etablierte Autokonzerne zur Kenntnis und sehen sich dadurch gezwungen, selbst schneller in neue Technologien zu investieren.

Fest steht, dass Unternehmen zunehmend agiler, transparenter und innovativer werden müssen, um eine Vorreiterrolle zu übernehmen und in ihrer Branche ähnliche Erfolge erzielen zu können. Um in jeder Hinsicht besser als ihre Konkurrenz zu sein, müssen sie Mut für gewisse Risiken aufbringen - eine sogenannte ÄTry ´n Error Mentalität“. Dies erfordert ein nahezu perfektes Zusammenspiel aller Mitarbeiter sowie eine neue Unter- nehmenskultur. Wichtig ist insbesondere ein Abrücken von Schuldzuweisungen. Leider neigen Unternehmen bzw. deren Führungskräfte noch immer dazu, einem Mitarbeiter die ganze Schuld zuzuweisen, wenn er Fehler macht, wobei sie die äußeren Umstände gerne außer Acht lassen. Diese könnten z. B. sein, dass der Mitarbeiter nur unzureichend ge- schult wurde oder seine Schulung nicht mehr den heutigen Anforderungen entspricht, weil sie schon etliche Jahre zuvor erfolgt war. Der Mitarbeiter wiederum schiebt seine Fehler nur zu gerne auf diesen Umstand und weist, ebenso wie das Unternehmen, jegliche Mitschuld von sich (vgl. Schermuly, 2016, S. 193). Bei der Try ´n Error Mentalität, die auch als positive Fehlerkultur bezeichnet wird, gilt es Fehler zu nutzen und ernst zu neh- men. Fehler sollten nicht pauschal verurteilt werden; aus diesem Grund ist das Konzept auch mit dem Aufbau einer Vertrauenskultur verbunden (vgl. Spychiger et al., 1999, zi- tiert nach Leitz, 2015, S. 37).

Führungskräfte bestehen auch noch zu sehr darauf, dass Mitarbeiter sich an einer starren, konvergenten Ordnung orientieren und Vorgaben exakt und ohne jegliche Abweichungen befolgen. Die von ihnen selbst kreierten Kopien von Mitarbeitern können zwar ihre Tä- tigkeiten in einer nahezu maximalen Perfektion umsetzen, aber zugleich sind sie ein To- desstoß für Innovationen. Der Unternehmensblick muss sich auf die eigenen Ressourcen richten, insbesondere auf die jeweiligen Stärken der Mitarbeiter. Hierzu sollten Unter- nehmen so viel wie möglich über die eigenen Mitarbeiter in Erfahrung bringen, u.a. Kenntnisse über ihre Persönlichkeit und ihren individuellen Umgang mit Stress erlangen. So können besonders geeignete Teams geformt und entsprechend ihrer individuellen per- sönlichen und fachlichen Kompetenzen geführt werden. ÄWer den Charakter eines Menschen kennt, der vermag oft erstaunlich gut vorherzusagen, wie sich diese Person in einer bestimmten Situation verhalten wird. Häufig besser, als die betreffende Person selbst.“ (Nöllke, 2009, S. 6).

Dieses Wissen über die Arbeitnehmer und die daraus resultierende Verhaltensvorhersage ist im heutigen Zeitalter des Virtual-Man - eines von fünf Menschenbilder der Arbeits- und Organisationspsychologie - so wichtig wie noch nie zuvor. Im 20. Jahrhundert wur- den Arbeiter noch als reine und austauschbare Produktionsfaktoren betrachtet. Die Ar- beiter selbst sorgten sich ausschließlich um die Sicherung ihres Lebensunterhaltes. Für heutige Generationen spielen zunehmend andere Faktoren eine Rolle, bei denen der mo- netäre Faktor untergeordnet ist. Arbeit soll handhabbar, sinnhaft und verstehbar sein. Je- der Arbeitnehmer ist so einzigartig wie sein Fingerabdruck. Die jeweiligen unterschied- lich ausgeprägten Persönlichkeiten, Bedürfnisse, Motive, Fähigkeiten, Wertvorstellungen und das Wissen müssen berücksichtigt werden. Diese unterschiedlichen Grundvorausset- zungen erfordern auch eine individuelle Führung (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2011, S. 48). Autokratische Führungsstile haben ausgedient, stattdessen wird eine Füh- rung auf Augenhöhe angestrebt (vgl. Nowotny, 2016, S. 23). Der Führungsanspruch be- schränkt sich hierbei nicht nur alleine darauf, Arbeitnehmer zu Höchstleistungen zu mo- tivieren, sondern auch darauf, dass sie nicht erkranken, den Sinn der Arbeit erkennen und mit Freude darangehen.

Zusätzlich führt die immer schneller werdende Digitalisierung hin zu einer Welt von ÄInternet of Things“, in welcher Freizeit und Arbeit kaum noch voneinander getrennt werden können, da die Grenzen zunehmend verschwimmen. Feste Arbeitsplätze und -zeiten verschwinden. Für Arbeitnehmer steigt die Gefahr, sich mit Arbeit zu überladen und nicht für die eigene Entspannung zu sorgen. Die Gefahr verstärkt sich zunehmend mit der Angst, seinen Arbeitsplatz durch die Digitalisierung oder andere Faktoren zu verlieren. Die Lebensqualität der einzelnen kann darunter sehr leiden.

ÄLebensqualität ist die subjektive Wahrnehmung einer Person über ihre Stellung im Leben in Relation zur Kultur und den Wertesystemen, in denen sie lebt und in Bezug auf ihre Ziele, Erwartungen, Maßstäbe und Anliegen. Es handelt sich um ein breites Konzept, das in komplexer Weise beeinflusst wird durch die körperli- che Gesundheit einer Person, den psychischen Zustand, die sozialen Beziehungen, die persönlichen Überzeugungen und ihre Stellung zu den hervorstechenden Ei- genschaften der Umwelt.“ (WHO, 1997, zitiert nach Renneberg, 2006, S. 29).

Führungskräfte müssen diesen möglichen Gefahren rechtzeitig entgegenwirken, da an- sonsten ihren Arbeitnehmern ein Burn-Out droht. Deshalb werden neue Konzepte entwi- ckelt und eingeführt. Für Unternehmen gewinnen dadurch die Begriffe Agilität, New Work und Work-Life-Balance zunehmend an Bedeutung, wodurch sich die Prioritäten verlagern. Unternehmen geben die Prozesse nicht mehr strikt von oben vor, sondern ver- mitteln stattdessen den Mitarbeitern eine klare Vision von ihren Zielen. Die notwendigen Prozesse zum Erreichen dieser Vision werden selbstständig von den Mitarbeitern entwi- ckelt, wodurch die Unternehmenskultur von unten nach oben geformt wird. Die Unter- nehmen selbst kümmern sich verstärkt um die Rahmenbedingungen und werden nachhal- tiger, sodass sich der Shareholder-Ansatz hin zu einem Stakeholder-Ansatz transformiert. Nicht nur die Eigenkapitalrentabilität der Gesellschafter, sondern der ganze Unterneh- menskosmos muss berücksichtig und zufriedengestellt werden. Kunden, Arbeitnehmer, Lieferanten sollen ebenso glücklich und zufrieden sein wie die Unternehmenseigner und sich gemeinsam eine Vision teilen, mit der sich jeder identifizieren kann.

Betrachten wir Teams, Abteilungen und ganze Unternehmen als lebendigen Organismus, welcher aus der Summe der einzelnen Individuen und deren Persönlichkeitsfaktoren be- steht, verstehen wir, wie komplex heutige Unternehmen aufgebaut werden müssen, damit alle Individuen zu einem gesunden Maß an Höchstleistungen motiviert werden können. Vereinfacht ausgedrückt ist davon auszugehen, dass der Mut und die damit verbundenen Risiken für Innovationen ausbleiben, wenn ein Unternehmen fast ausschließlich aus ängstlichen Personen besteht.

Unternehmen können demnach nur dauerhaft die besten Leistungen erbringen und Inno- vationen generieren, wenn dieses Zusammenspiel perfektioniert wird. Zusätzlich muss es besser funktionieren als bei den Konkurrenten. Verliert dieses Konstrukt sein Gleichge- wicht, erkrankt der Organismus und verliert an Stärke bis hin zu dem Punkt, an welchem dem Unternehmen droht, vollständig vom Markt zu verschwinden. So könnten eine stei- gende Fluktuation, schlechtere Ergebnisse bei regelmäßigen Feedback-Gesprächen in Richtung Unternehmen und Ähnliches ein erstes Anzeichen dafür sein.

Ein schnelles Eingreifen kann das Gleichgewicht wiederherstellen. Werden diese Anzeichen jedoch verharmlost oder ignoriert, können sich die Unruhen auf andere Unternehmensbereiche ausweiten.

Deshalb arbeitet ein Team, das ausschließlich aus verstärkt beziehungsorientierten Mit- arbeitern besteht, gerne zusammen. Allerdings geht diese Harmonie auf Kosten der Ar- beitsleistung. Ein Team, das ausschließlich aus machtbewussten Experten besteht, kann nur geführt werden, indem jedes Teammitglied seinen eigenen Verantwortungsbereich hat (vgl. Hofert, 2016, S. 75). Für die Schaffung solcher Unternehmenskulturen gibt es erst wenige entsprechende Führungskräfte. Ein einheitlicher Führungsstil kann schnell zu frustrierten und demotivierten Mitarbeitern führen und sich in einer hohen Fluktuation widerspiegeln. Um geeignete Strategien zu entwickeln, mit denen einer Zersplitterung und Frustration entgegengewirkt werden kann, ist es besonders wichtig, seine Mitarbeiter richtig zu kennen und einzuschätzen. Noch werden die heutigen Unternehmen zu sehr von den typischen Top-Leadern geprägt, die alles an sich reißen, die Ziele und die ent- sprechenden Wege vorgeben und versuchen, das Unternehmen stets auf Kurs zu halten. Zukünftig wird in modernen und agilen Organisationen jeder einzelne Mitarbeiter in der Pflicht sein, sich einzubringen, und er muss in einem höheren Maße präsenter sein als früher. Das alte Bild des Top-Leaders stirbt genauso aus wie die unkommunikativen und eigenbrötlerischen Arbeitnehmer (vgl. Nowotny, 2016, S. 17). Ein bezahlter Job bringt Wohlstand, aber Menschen sind dennoch irritiert, wenn sie keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit sehen. Sie beginnen, ihre Energie in andere, zum Teil private Projekte zu investie- ren (vgl. Nowotny, 2016, S. 14). Es besteht dringender Handlungsbedarf, wenn Menschen nur noch das Nötigste für ihren jeweiligen Arbeitgeber erledigen. Dieses Verhalten und die zuvor angesprochene Fluktuation schaden der gesamten Wirtschaft, denn ÄJedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem.“ (Alfred Herrhausen, zitiert nach Lisges & Schübbe, 2009, S. 8).

Es ergeben sich viele neue Fragestellungen, z.B. wie in Erfahrung gebracht werden kann, welche Mitarbeiter eine ideale Teamarbeit leisten können, um sich gegenseitig zu ergänzen und sich zu Höchstleistungen motivieren; welche Charaktere bei der Personaleinstellung gezielt rekrutiert werden sollten, um den eigenen Unternehmensorganismus nicht in Unruhe zu versetzen, bzw. welche und wie viele Persönlichkeiten benötigt werden, um einen festgefahren Organismus auf neuen Kurs zu bringen.

Insbesondere dürfen labile Menschen nicht mit schwierigen Aufgaben allein gelassen werden, denn sie benötigen Raum für ihre Selbstzweifel, die im gemeinsamen Dialog aufgelöst werden können (vgl. Nöllke, 2009, S. 13 - 14). Nachlässige Mitarbeiter sollten klar strukturierte Aufgaben, deren Ergebnisse sich sofort überprüfen lassen, erhalten. Zu- sätzlich sollten ein Zeitpuffer und ein weiterer Arbeitnehmer, welcher zur Not die Arbeit übernehmen könnte, eingeplant werden. Doch ein gewissenhafter Mensch könnte diese stark strukturierte Arbeitsaufgabe sowie die entsprechende Vertretungskraft als Krän- kung empfinden (vgl. Nöllke, 2009, S. 22 - 23). Verträgliche Mitarbeiter eignen sich gut, um Gruppen und Teams zusammenzuhalten und können eine angenehme und konstruk- tive Arbeitsatmosphäre garantieren. Dafür sind diese Mitarbeiter kaum in der Lage sich gegen Widersacher durchsetzen. Sie geben bei Kompromisslösungen gerne nach, auch wenn sie im Recht sind. Auf dem Weg, die eigenen Ziele zu erreichen, haben wettbe- werbsorientierte Menschen kein Problem damit, sich unbeliebt zu machen. Sie brauchen lediglich eine klar definierte Ziellinie und eignen sich besonders gut für vertriebliche Tä- tigkeiten. In der Führung von Teams haben sie jedoch ihre Schwierigkeiten, da ihnen hier meistens ihr eigenes Konkurrenzdenken schnell im Weg steht. Sie fühlen sich rasch von ihren eigenen Teammitgliedern bedroht (vgl. Nöllke, 2009, S. 20 - 22). Das kann dazu führen, dass diese Mitarbeiter ihre Macht als Führungskraft übertrieben ausleben, was erklärt, weshalb heutzutage die Macht nur noch befristet vergeben wird. Durch gute Un- ternehmensstrukturen werden allerdings Machthaber zu einer verantwortungsvollen Aus- führung ihrer Rolle gezwungen (vgl. Paschen & Dihsmaier, 2011, S. 203).

Diese Problematik verdeutlich auch die zunehmende Schwierigkeit, passendes Personal für das jeweilige Unternehmen zu finden; es kann nicht mehr einfach Fachkompetenz mit monetären Werten einkaufen. Heutzutage müssen eigenständige Kulturen für den Unter- nehmensorganismus kreiert und implementiert werden - Kulturen, in denen sich vorhan- denes und zukünftiges Personal genauso wiederfinden wie Lieferanten und Kunden. Da der Prozess der Mitarbeiterfindung schwieriger wird, ist es umso wichtiger, das passende und vorhandene Personal an das Unternehmen zu binden. Dadurch erlangen für Unter- nehmen die Themen ÄBusiness Culture“ und ÄEmployee Branding“ einen ebenfalls sehr hohen Stellenwert.

Viele Firmen stellten inzwischen eigene ÄCompensation and Benefits Manager“ ein. Die Firmenbindung der Mitarbeiter soll ebenso gefördert werden wie die Leistungsziele des Unternehmens. Hierzu dient eine professionelle Compensation-Strategie, in der nicht ausschließlich die Höhe des monatlichen Gehaltes eine Rolle spielt, sondern auch die entsprechenden Zusatzleistungen beachtet werden.

Bekannte Zusatzleistungen, z. B. Essenzuschüsse, Weihnachts- und Urlaubsgeld, eine be- triebliche Altersversorgung etc., gehören mittlerweile zum Standard-Repertoire der Großkonzerne und werden deshalb möglicherweise vom Mitarbeiter als selbstverständ- lich angesehen. Um wieder Mehrwerte für die Mitarbeiter zu generieren, müssen Unter- nehmen kreativer bei der Wahl von Benefits werden - seien es nun gemeinsame Betriebs- ausflüge, Sonderzahlungen für Eltern mit einem Neugeborenen oder auch neue Arbeits- zeitmodelle. Laut Statista gab es im Oktober 2017 insgesamt 44,35 Millionen erwerbstätige Personen mit Wohnsitz in Deutschland (vgl. Statistisches Bundesamt, 2018). Ihre individuellen Bedürfnisse müssen berücksichtig werden. Aber verlangen alle Arbeitnehmer bzw. alle Persönlichkeiten nach den gleichen Unter- nehmens-Benefits? Werden gewisse Zusatzleistungen heute bereits als so selbstverständ- lich erachtet, dass diese eher Hygienefaktoren statt Motivatoren darstellen? Führt das Fehlen von Zusatzleistungen, die als selbstverständlich gelten, zu einer Demotivation? Gibt es Tendenzen, dass bestimmte Persönlichkeitstypen bestimmte Benefits bevorzu- gen? Begünstigen neue Zusatzleistungen und deren Verpflichtung, wie z.B. ein Home- Office oder die ständige Erreichbarkeit durch das Mobiltelefon, Arbeitssucht und führen zu gesundheitlichen Nebenwirkungen? Motivieren unternehmerische Zusatzleistungen die individuellen Persönlichkeiten zu gleichen Höchstleistungen?

Die vorliegende Ausarbeitung beschäftigt sich mit diesen Fragestellungen. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen einen lebendigen Organismus darstellt, welcher aus der Summe der Persönlichkeiten einzelner Teams/Abteilungen besteht, die sich wieder- rum aus der Summe der Persönlichkeiten der Mitglieder zusammensetzen. Jeder Mitar- beiter bringt sich mit seinem individuellen Persönlichkeitsprofil in das Unternehmen ein und wird zusätzlich durch die Persönlichkeit anderer geprägt und beeinflusst. Hierzu zäh- len die eigenen Kollegen sowie die Persönlichkeiten sämtlicher Stakeholder, mit denen die jeweiligen Mitarbeiter in Kontakt stehen. Es entsteht eine eigene Gruppendynamik. Anhand vorhandener Testverfahren und weiterer gezielter Fragen wird untersucht, ob es einen Zusammenhang zwischen der Priorisierung von Unternehmenszusatzleistungen und ausgewählten Persönlichkeitseigenschaften sowie eine Tendenz zur Arbeitssucht gibt.

Hierzu wird zuerst der theoretische Rahmen gesetzt und erläutert, anschließend eine Datenerhebung durchgeführt, bei der etablierte Testverfahren miteinander kombiniert und um weitere Fragen ergänzt werden. Es folgt die Auswertung der Daten und die Beantwortung der Thesen mit einem anschließenden Diskussionsteil und Praxisbezug. Das Fazit stellt das Ende der Ausarbeitung dar.

2 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens

2.1 Aktueller Forschungsstand

Informationen in Form von deutschsprachigen Artikeln, Büchern oder Forschungen, die den Zusammenhang zwischen der Auswahl von betrieblichen Zusatzleistungen und Per- sönlichkeitsfaktoren ansprechen, sowie die Betrachtung von Unternehmen als lebendige Organismen, die sich aus der Summe der individuellen Persönlichkeiten der Mitarbeiter zusammensetzen, und das gezielte Recruiting von bestimmten Persönlichkeitstypen so- wie deren Bindung konnten in den deutschsprachigen Portalen zur Literaturrecherche nicht gefunden werden. Folgende Suchbegriffe wurden verwendet: Äbetriebliche Zusatz- leistungen“, ÄPersönlichkeitsfaktoren“, ÄPersönlichkeitsunternehmen“ und ÄPersönlich- keit-Recruiting“. Englische Suchbegriffe wurden nicht verwendet. Genutzt wurde zum einen das Portal PupPsych (Leibniz-Zentrum für Psychologische Information und Doku- mentation [ZPID], 2017), sowie das Portal von EDS - EBSCO Discovery Services (EBSCO Industries, Inc., 2017).

Zwar wird oft von Leistungssteigerungen durch die Bereitstellung gewisser Zusatzleis- tungen gesprochen, jedoch werden diese zumeist allgemein für bestimmte Gruppen er- läutert. Somit wird z.B. von einem betrieblichen Gesundheitsmanagement gesprochen, bei dem gewisse Angebote, wie u.a. rabattierte Fitnessstudios, zur gesünderen und leis- tungsfähigeren Mitarbeitern führen. Jedoch bleibt die Frage, welche Charaktere solche Zusatzangebote in Anspruch nehmen bzw. sich diese überhaupt wünschen, meist offen. Es konnten auch keine Ansätze gefunden werden, auf welche Weise Unternehmen nach speziellen Persönlichkeiten suchen, um sie anzuwerben. Themen, wie z.B. Personalbe- schaffung und -bindung, Unternehmenskultur etc., werden eher allgemein betrachtet. Deshalb sollten Unternehmen pauschal flexiblere Arbeitszeitmodelle anbieten, um attrak- tiver für potentielle Mitarbeiter zu werden.

Dadurch, dass keine geeignete Forschung gefunden werden konnte, welche ebenfalls die Individualität der jeweiligen Mitarbeiter berücksichtigt, werden als Basis dieser Ausarbeitung nachfolgend die theoretischen Grundlagen näher erläutert. Anschließend wird eine primäre und quantitative Datenerhebung vollzogen.

2.2 Standardmodell der Persönlichkeitsforschung

Die Persönlichkeitsforschung hat eine lange Entwicklungsgeschichte hinter sich. Dieses Kapitels beginnt mit einem Exkurs, der sich ausschließlich mit der geschichtlichen Entstehung der Persönlichkeitsforschung befasst. Im Anschluss folgt eine ausführliche Beschreibung des Fünf-Faktoren-Modells, das heute als das Standardmodell der Persönlichkeitsforschung angesehen wird.

2.2.1 Exkurs: Geschichtliche Entstehung des Fünf-Faktoren-Modells

Als Grundlage dieser Ausarbeitung dienen Forschungen aus der Persönlichkeitspsycho- logie, insbesondere das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit, welches unter Punkt 2.2.2 genauer beschrieben wird. Um dieses Modell besser verstehen zu können, folgt ein kleiner Exkurs, der zum einen auf die geschichtliche Entstehung der Persönlichkeitspsy- chologie und zum anderen auf die Entstehung des Fünf-Faktoren-Modells eingeht. Das Fünf-Faktoren-Modell, welches auch als The Big Five bezeichnet wird, hat seinen Ursprung bereits im 5. Jahrhundert v. Chr. und stammt von dem griechischen Arzt Hip- pokrates, der eine der ersten bekannten Typologien vorschlug. Er nahm an, dass der Kör- per vier wesentliche Flüssigkeiten, sogenannten Körpersäfte, enthalte und ging davon aus, dass jeder dieser vier Körpersäfte mit einem bestimmten Temperament bzw. einem Muster von Emotionen und Verhaltensweisen in Verbindung stehe. Der spätantike grie- chische Arzt Galenos entwarf im 2. Jahrhundert n. Chr. die Theorie, die Persönlichkeit eines Menschen hänge von dem vorherrschenden Körpersaft ab. So kombinierte Galenos die Theorie von Hippokrates mit den Körpersäften nach dem nachfolgenden Schema mit bestimmten Persönlichkeitstypen:

- Blut = sanguinisches Temperament (fröhlich und aktiv)
- Schleim = phlegmatisches Temperament (apathisch und träge)
- Schwarze Galle = melancholisches Temperament (traurig und grüblerisch)
- Gelbe Galle = cholerisches Temperament (aufbrausend und reizbar)

1942 stellte William Sheldon eine weitere Typologie auf, in der er den Körperbau in Ver- bindung mit dem Temperament brachte. Seine Theorie ist zum Teil noch in den Unter- haltungsmedien weit verbreitet und wird dort weiter diskutiert (vgl. Zimbardo, Gerrig & Graf 2008, S. 505). Diese Theorie der Körpertypen stellte sich, genauso wie Hippokrates und Galenos Theorie über Körpersäfte, als wenig brauchbar heraus (vgl. Tyler, 1965, zitiert nach Zimbardo et al., 2008, S. 506). Einen neueren Ansatz verfolgt Frank Sulloway seit 1996 mit der Typologie der Geburtsreihenfolge. Auf die darwinsche Theorie zurück- gehend trifft er die Vorhersage, dass sich Organismen spezialisieren, um Nischen zu fin- den, in denen sie überleben können. Nach dieser Theorie finden Erstgeborene eine vor- bereitete Nische vor, in der sie sofort über Liebe und Aufmerksamkeit der Eltern verfügen und versuchen, diese Bindung aufrecht zu erhalten, indem sie ihren Eltern gehorchen und sich mit ihnen identifizieren. Nachgeborene müssen sich eine neue Nische suchen und streben danach, sich in den Bereichen auszubreiten, in denen ihre älteren Geschwister noch keine Überlegenheit aufweisen. Dieser typologische Ansatz hat eine Gemeinsam- keit mit den vorhergehenden Ansätzen - er ist nicht flexibel genug, um alle unauffälligen Aspekte der menschlichen Persönlichkeit zu erfassen (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 506 - 507).

Einzuordnen sind diese Theorien im Eigenschaftsparadigma, eins von sechs Paradigmen der Persönlichkeitspsychologie, bei dem die Unterschiede einer Referenzpopulation von Personen ähnlichen Alters und ähnlicher Kultur im Mittelpunkt der Betrachtung stehen und untereinander in ihrer Persönlichkeit verglichen werden. Damit steht diese differen- tielle Sichtweise im Gegensatz zur Allgemeinen Psychologie, welche die Unterschiede ignoriert und sich mit allgemeinen Gesetzmäßigkeiten des Erlebens und Verhaltens von durchschnittlichen Personen beschäftigt (vgl. Asendorpf, 2012, S. 14).

Parallel zu der differentiellen Sichtweise auf Körpermerkmale und deren Verknüpfung zu den Temperamenten erweiterte Wilhelm Wundt um 1900 diese Typenlehre zu einem zweidimensionalen Modell mit den Dimensionen ÄStärke der Gemütsbewegungen“ und ÄSchnelligkeit des Wechsels der Gemütsbewegungen“ (vgl. Asendorpf, 2012, S. 29). Wilhelm Wundt, der als eine entscheidende Person für die Entwicklung der modernen Psychologie gilt, gründete das erste ausgewiesene Labor für experimentelle Psychologie im Jahr 1879 in Leipzig. Er war ausgebildeter Physiologe und verlagerte sein Interesse weg von den Fragen des Körpers hin zu den Fragen des Geistes (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 8). Es war die Geburtsstunde der wissenschaftlichen Psychologie (vgl. Myers, 2008, S. 5) und des neurowissenschaftlichen Paradigmas, mit dem versucht wird, Persön- lichkeitsunterschiede neurowissenschaftlich zu beschreiben und zu erklären. Bei diesem Paradigma wird davon ausgegangen, dass Erleben und Verhalten den ganzen Körper be- treffen, weshalb Persönlichkeitsunterschiede auf sämtliche biologische Systeme zurück- zuführen sind, z.B. auf das Nervensystem, das Herz-Kreislaufsystem, das hormonelle System und das Immunsystem (vgl. Asendorpf, 2012, S. 28). Ein zentraler Baustein der wissenschaftlichen Psychologie ist das Experiment; angefangen bei Wundts ersten Ver- suchen, bei denen Teilnehmer einfache Reaktionen (Ja oder Nein sagen bzw. einen Knopf drücken) auf einen bestimmten Stimulus auslösen mussten. Die Versuchsbedingungen wurden von Laborinstrumenten kontrolliert (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 8) und im Laufe der Zeit immer mehr erweitert und verfeinert. Auf Basis dessen entstanden u.a. die heutigen ambulanten Monitoringsysteme zur Aufzeichnung und Überwachung des Herz- Kreislauf-Systems sowie die funktionelle Magnetresonanztomographie, mit der schnelle Stoffwechselveränderung im Gehirn dargestellt werden. Wundts Modell mit den Dimen- sionen ÄStärke der Gemütsbewegungen“ und ÄSchnelligkeit des Wechsels der Gemüts- bewegungen“ wurde 1953 von dem Psychologen Hans Jürgen Eysenck durch Fragebo- gendaten bestätigt. Die Basis waren Daten, die sich aus Fragebögen ergaben, auf denen die Teilnehmer ihr eigenes Temperament beschreiben mussten. Diese Daten, die den Di- mensionen von Wundt recht gut entsprachen, variierten auf zwei relativ unabhängigen Dimensionen. Die Dimension Extraversion mit den Ausprägungen Äextravertiert und int- rovertiert“ entsprach Wundts ÄStärke der Gemütsbewegung“. Die Dimension Neuroti- zismus mit den Ausprägungen Äinstabil und stabil“ entsprach Wundts ÄSchnelligkeit des Wechsels der Gemütsbewegungen“. Anhand einer neurowissenschaftlichen Theorie er- klärte Eysenck seine Dimensionen (vgl. Asendorpf, 2012, S. 28 - 29) und glaubte, dass die Faktoren genetisch beeinflusst seien. Durch neuere Forschungen wird diese Auffas- sung bestätigt (vgl. Myers, 2008, S. 609). Eysenck kombinierte seine zwei Dimension, die in Abbildung 1 dargestellt wird.

Weiter kombinierte er sein Modell mit den vier Persönlichkeitstypen von Hippokrates (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 8). Die Merkmale innerhalb seines Kreises bauen auf den trait-theoretischen Ansatz des amerikanischen Psychologen Gordon Allport aus dem Jahr 1937 auf.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Die vier Quadranten von Eysencks Persönlichkeits-Modell (In Anlehnung an Zimbardo et al., 2008, S.508).

Trait ist der Oberbegriff für die überdauernden Merkmale und Eigenschaften einer Per- son. Diese Merkmale und Eigenschaften sind dafür verantwortlich, dass sich eine Person in verschiedenen Situationen hinweg konsistent verhält. Von Gordon Allport werden sie als Bausteine der Persönlichkeit und Quelle der Individualität bezeichnet. Nach seiner Auffassung können diese Traits, welche auf den ersten Blick nur wenig miteinander zu tun haben, unterschiedliche Ausprägungen von Reizen und Reaktionen miteinander in Zusammenhang bringen. Sie fungieren als intervenierende Variable. Für das Trait Schüchternheit können folgende Reizsituationen entstehen: eine Rede halten, auf eine Party gehen, Fremde treffen sowie intime Begegnungen haben. Als Reaktion auf diese Situationen stehen die Variablen Vermeidung von Annäherung, Erröten, Gedächtnisdefi- zite, Schweigen, seltsame Gesten und minimaler Blickkontakt. Insgesamt identifizierte Allport die drei nachfolgenden Arten von Traits:

- 1. Kardinale Traits: Eigenschaften, um die herum eine Person ihr Leben auf- baut, z.B. Selbstopferung zum Wohl anderer.

- 2. Zentrale Traits: Die wesentlichen Charakterzüge einer Person, zu denen u.a. Ehrlichkeit und Optimismus zählen.

- 3.Sekundäre Traits: Tragen bei zur Vorhersage des Verhaltens von Personen, dienen weniger zum Verstehen der Persönlichkeit eines Individuums; Beispiele sind Nahrungs- und Kleidungspräferenzen Persönlichkeitsstrukturen hielt Allport für die entscheidenden Determinanten individuellen Verhaltens (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 507 - 508).

Die Entwicklung der Traits begann im Jahr 1919 durch den damals noch jungen Psycho- logiestudenten Allport in einem Gespräch mit dem Begründer der Psychoanalyse Sig- mund Freud. Er bemerkte, dass Sigmund Freuds Interesse dem Aufdecken verborgener Motive galt, die im Unbewussten der Menschen liegen. In diesem Gespräch entwickelte Allport die Meinung, dass vor dem Vordringen der Forschung in die Tiefe zuerst die manifesten Motive erforscht werden sollten. Wichtiger als die Erklärung der individuel- len menschlichen Eigenschaften waren ihm ihre Beschreibung. Deshalb entwickelte All- port die Körpersäfte-Theorie von Hippokrates weiter in die zuvor genannten drei Arten von Traits (vgl. Myers, 2008, S. 607 - 608). Er nahm an, dass sich alle Persönlichkeitsei- genschaften in der Sprache wiederfänden. Im Jahr 1936 durchsuchte er gemeinsam mit seinem Kollegen Odbert das ungekürzte Lexikon ÄWebster´s New International Dictio- nary“ aus dem Jahr 1925, wobei sie etwa 18.000 Worte, welche Persönlichkeitseigen- schaften beschrieben, extrahierten. Aus diesen leitete Allport wiederum seine drei Trait- Kategorien ab. Die Herausforderung bestand nun darin, diese riesige Menge auf einem übersichtlichen Beschreibungssystem mit möglichst wenigen Eigenschaftsvariablen zu reduzieren (vgl. Asendorpf, 2012, S. 51 - 52). Hierzu musste eine Methode aus dem Jahr 1904 von Charles Spearman, Doktorand von Wilhelm Wundt, weiterentwickelt werden (vgl. Asendorpf, 2012, S. 51 - 52).

Das Forschungsgebiet des britischen Psychologen Charles Edward Spearman war die In- telligenz. Er fand heraus, dass die Leistungen der Personen, die an verschiedenen Intelli- genztests teilnahmen, hoch miteinander korrelieren. Spearman kam zu dem Entschluss, dass ein Faktor Äallgemeine Intelligenz“, der auch Generalfaktor der Intelligenz oder kurz g-Faktor genannt wird, existiere (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 340). Er war davon über- zeugt, dass Menschen oft besondere Befähigungen haben, durch die sie sich besonders hervorheben. Darüber hinaus erkannte er, dass diejenigen, die z.B. ein hohes Ergebnis im Faktor Begriffsverständnis erlangten, bei anderen Faktoren, wie z.B. dem räumlichen Denken oder induktivem/deduktivem Denken, ebenso einen hohen Wert erreichten. So vertrat er die Meinung, dass verschiedene Fähigkeiten, welche wiederrum in der Skala des g-Faktor-Modells zusammengefasst werden, gemeinsam in ein Paket kommen (vgl. Myers, 2008, S. 469). Das Zusammenfassen von ähnlichen Variablen wurde später zur heutigen Faktorenanalyse weiterentwickelt (vgl. Asendorpf, 2012, S. 52). Spearmans früherer Kontrahent, der Psychologe Louis Leon Thurstone, der die besonderen Fähig- keiten von Personen bzw. die Intelligenz in sieben Cluster einteilte (1. Wortflüssigkeit,

2. Sprachbeherrschung, 3. Raumvorstellung, 4. Auffassungsgeschwindigkeit, 5. Rechen- gewandtheit, 6. schlussfolgerndes Denken und 7. Gedächtnis), fand ebenfalls eine solche Tendenz heraus. Die sieben Cluster wurden mathematisch aus 56 verschiedenen Tests abgeleitet (vgl. Myers, 2008, S. 469 - 470). Diese Theorien stellten die Grundlage der weiteren Intelligenzforschungen dar; zu nennen sind u.a. der Persönlichkeitspsychologe Raymond Bernard Cattell und seine Aufteilung des g-Faktors in kristalline und fluide Intelligenz sowie der Persönlichkeits- und Intelligenzforscher Joy Paul Guilford mit sei- nem Intelligenzstrukturmodell (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 340). So nutzte Cattell die Adjektivliste von Allport und Odbert mit den knapp 18.000 Worten für seine Suche nach der richtigen Menge von Trait-Dimensionen und fasste ebenfalls ähnliche Variablen zu- sammen. Er nahm an, die menschliche Persönlichkeit beruhe auf 16 Faktoren, die Gegen- satzpaare auf der Verhaltensebene, z.B. entspannt vs. angespannt und zurückhaltend vs. offen, enthielten (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 508). Trotz einer unterschiedlichen Da- tenbasis und verschiedenen Forschungsstrategien gelangten Cattell, Guilford und Ey- senck zu ähnlichen, sich überschneidenden und sich ergänzenden Persönlichkeitsmodel- len (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 11)

Die anfänglichen Forschungen über Persönlichkeitsmerkmale sind zwar wichtig, aber in den heutigen Forschungen wird die Auffassung vertreten, dass diese nicht das ganze Spektrum abdecken (vgl. John u. Srivastava 1999; McCrae u. Costa, zitiert nach Myers, 2008, S. 613). Mit Hilfe des lexikalischen Ansatzes von Norman im Jahr 1967 und Gold- berg im Jahr 1990, der auf die englische Sprache angewandt wurde, konnten die Persön- lichkeitsfaktoren weiter reduziert werden. Die 18.000 Eigenschaftswörter von Allport und Odberg waren zuerst auf 100 eingeschränkt worden. Von Wörtern mit ähnlicher Be- deutung wurde nur eins behalten; ungebräuchliche Ausdrücke wurden komplett wegge- lassen. Anschließend wurde eine große Gruppe von Personen beauftragt, sich selbst und andere mit den übriggebliebenen Eigenschaftswörtern zu beurteilen. Demnach entspricht jedes Wort einer Eigenschaftsvariablen, welche mit der erwähnten Faktorenanalyse auf die geringste Anzahl von Faktoren reduziert wird. Übrig blieben fünf Faktoren, die heute als The Big Five bzw. im Deutschen als das Fünf-Faktoren-Modell bezeichnet und im folgenden Abschnitt genauer beschrieben werden.

2.2.2 Das Fünf-Faktoren-Modell (The BIG Five)

Menschen kategorisieren sich gegenseitig immer nach Merkmalen, durch die sie sich voneinander unterscheiden. Als Beispiele dafür dienen z.B. Schulabschluss, Geschlecht, Hautfarbe etc. Viele Personen verwenden im Alltag Heuristiken und kategorisieren Men- schen nach Persönlichkeitstypen, um den komplizierten Prozess des Verstehens eines an- deren Menschen zu vereinfachen. Persönlichkeitstypen sind Alles oder Nichts-Phäno- mene, bei denen es keine Abstufungen gibt. Sobald eine Person einem bestimmten Typ zugeordnet ist, kann sie keinem anderen Typ desselben Klassifikationssystems angehören (vgl. Zimbardo et al., 2008, S. 505).

Bei dem Fünf-Faktoren-Modell, besser bekannt als ÄThe BIG Five“, handelt es sich um die fünf Hauptmerkmale der Persönlichkeit. Sie tragen die Bezeichnungen Neurotizis- mus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit und werden in den nachfolgenden Unterpunkten näher beschrieben (vgl. Myers, 2008, S. 613).

Diese Faktoren sind mithilfe des lexikalischen Ansatzes hervorgegangen. Durch Testver- fahren können die Ausprägungen der fünf Dimensionen von Menschen herausgefunden werden, mit denen sich bereits sehr viel zu ihren Persönlichkeiten aussagen lässt. So können diese Big Five z.B. mit dem originalen englischsprachigen Fragebogen NEO-PI- R von Costa u. McCrae aus dem Jahr 1992 oder der deutschen Adaption aus dem Jahr 2001 von Ostendorf und Angleitner erhoben werden. Zusätzlich existiert im deutschspra- chigen Raum ebenfalls ein bekanntes, einfacheres und kürzeres Testverfahren: der NEO- FFI von Borkenau u. Ostendorf aus dem Jahr 1993. Dieser dringt allerdings nicht sehr in die Persönlichkeitstiefe ein (vgl. Myers, 2008, S. 613). In Anlehnung an das Fünf-Fakto- ren-Modell von Costa und McCrae wurde ebenfalls der 5DDP von Ibrahimović & Bul- heller konstruiert, der im Vergleich zu anderen bestehenden Fragebogenverfahren eine zuverlässigere und ökonomischere Messung der Big Five ermöglicht. Dieses Verfahren verkürzt die Zeit zum Lesen und Verstehen und senkt das Risiko dafür, dass die inhaltliche Bedeutung von Fragen nicht richtig erfasst wird (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 17).

Mithilfe einer Metaanalyse, mit der Längsschnittuntersuchungen der Persönlichkeits- merkmale ausgewertet wurden, konnte festgestellt werden, dass die Persönlichkeitsmerk- male über einen längeren Zeitraum stabil sind. Zwischen den zwei Messungen lagen im Durchschnitt 6,5 Jahre. Bei der ersten Population (Alter 18 - 22 Jahre) lag die geschätzte Korrelation bei r = .54 und bei der zweiten Population (Alter 50 - 59 Jahre) bei r = .74. Die Stabilitätskoeffizienten waren für die Selbst- und Fremdbeurteilung nahezu identisch (vgl. Roberts & DelVecchio, 2000, zitiert nach Schmidt-Atzert, Amelang, Fydrich, Zie- linski & Schmidt-Atzert-Amelang, 2012, S. 13). Eine neuere deutsche Studie unterstützt ebenfalls die Aussage, Persönlichkeitseigenschaften seien stabil. Bei 344 Erwachsenen, die nach zehn Jahren einen Persönlichkeitsfragebogen erneut bearbeiteten, lagen die Kor- relationen zwischen Gewissenhaftigkeit mit r = .67 und Extraversion mit r = .77 (vgl. Bleidorn et. al., 2009, zitiert nach Schmidt-Atzert et al., 2012, S. 13). Um Fehlinterpreta- tionen zu vermeiden, wird für untersuchten Gegenstände eine klar definierte Terminolo- gie benötigt (vgl. Rauchfleisch, 1994, S. 18).

2.2.2.1 Extraversion

Aktive, freundliche, unternehmensfreudige und gesellige Menschen fallen unter diese Di- mension. Sie sind gesprächig, optimistisch, dominant, energisch, lieben die Auf- und An- regung und mögen Menschen und deren Ansammlungen (vgl. Berth & Goldschmidt, S. 95). Weitere Persönlichkeitsmerkmale sind Wärme, Bestimmtheit, Abenteuerlust, Bewe- gungsdrang und positive Emotionen (vgl. Hofstede & Hofstede, 2011, S. 121). Sie gehen Risiken ein, lieben daher auch Glücksspiele, trinken gerne Alkohol und übernehmen mit Vorliebe die Führung. Sie verfügen meist über ein sehr großes soziales Netzwerk und wissen diese Kontakte strategisch zu ihrem eigenen Vorteil zu nutzen. Durch die intensive Kontaktpflege bleibt das Erlernen von Fachwissen meist auf der Strecke. Häufig beklei- den extravertierte Menschen Positionen in einem Unternehmen, das sich durch eine hohe Kommunikation zwischen Kunden und Mitarbeitern auszeichnet, z.B. im Vertrieb (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 167).

Der Dimension Introversion fehlen alle die zuvor genannten Eigenschaften. Jedoch sollte sie nicht als Gegensatz, sondern als Gegenpol der Dimension Extraversion angesehen werden (vgl. Berth & Goldschmidt, S. 95). Menschen mit einer Ausprägung in Richtung Introversion wirken eher nach innengekehrt und verhalten sich im Kontakt mit anderen Menschen eher reserviert und zurückhaltend. In der Regel mögen sie keine Konkurrenz- situationen. Teils zeigen sie einen geringeren Leistungsanspruch und fühlen sich wohl, wenn sie sich mit sich selbst beschäftigen können. Spontane Aktivitäten empfinden sie als unangenehm. Dafür sind sie zuverlässig, können etwas planen und sorgfältig durch- denken und zeigen nur selten ein aggressives Verhalten. Moralische Grundsätze und de- ren Einhaltung sind ihnen wichtig (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 19 - 20). Die Stärke eines ruhigen, introvertierten Menschen liegt in der Aneignung von Wissen. Da sie weniger oberflächlich und sprunghaft sind, können sie geduldig monotone Arbeiten ausführen (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 167).

Für die größten Synergie-Effekte sollte das Vertriebsteam eines Unternehmens stets aus einer Kombination zwischen extra- und introvertierten Mitarbeitern bestehen.

2.2.2.2 Gewissenhaftigkeit

Diese Dimension bezieht sich auf den aktiven Prozess des Planens, Organisierens und der Ausführung von Aufgaben. Eine starke Merkmalsausprägung haben Personen, welche pünktlich, zuverlässig, genau, zielstrebig, willensstark, pflicht- und leistungsbewusst sind (vgl. Berth & Goldschmidt, 2006, S. 95). Sie besitzen oft ein hohes Leistungs- und An- spruchsniveau und wollen deshalb erfolgreich sein. Aufgrund ihrer Neigung zum Perfek- tionismus kann ein Aufgabenabschluss hinausgezögert werden. Spontanes Treffen von Entscheidungen fällt ihnen schwerer als den Menschen mit einer geringeren Ausprägung (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 21). Darüber hinaus besitzen sie eine höhere Aus- dauer als Menschen mit einer geringeren Ausprägung und sind ordnungsliebend, selbst- diszipliniert und kompetent. Sie halten sich stark an gesellschaftliche Spielregeln und Gesetze und würden z.B. nicht bei Rot die Straße überqueren. Sie leben gesundheitsbe- wusst, indem sie regelmäßig Sport treiben und auf die richtige Ernährung achten, nicht zu viel essen und den Konsum von Drogen vermeiden - eine mögliche Erklärung, wes- halb gewissenhafte Menschen eine höhere Lebenserwartung haben. Mit weniger zuver- lässigen Menschen können sie nur schwer umgehen und bevorzugen privat und beruflich ebenfalls Partner, welche gleichermaßen gewissenhaft sind.

Ähnlich stark wie die Intelligenz eines Menschen korreliert die Dimension Gewissenhaf- tigkeit mit der Vorhersage von Schulnoten, Universitätsabschlüssen und Berufserfolgen (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 169 - 170). Menschen mit einer niedrigen Ausprägung sind weniger aufgabenorientiert und pflichtbewusst, neigen manchmal bei privaten und beruf- lichen Zielsetzungen zu schnellem und unüberlegtem Handeln. Sie gelten als locker und etwas unzuverlässig und werden ebenfalls als wenig motiviert und wenig ehrgeizig betrachtet (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 21). Die Ausprägung nimmt vor allem in den Zwanzigerjahren eines Menschen zu (vgl. Srivastava et al. 2003, zitiert nach Myers, 2008, S. 211).

2.2.2.3 Neurotizismus/Emotionalität

Diese Dimension beschreibt die Unterschiede zwischen emotionaler Empfindsamkeit und emotionaler Robustheit (vgl. Berth & Goldschmidt, S. 95). Emotional stabile Menschen bzw. Menschen mit einer geringen neurotischen Ausprägung sind ausgeglichen, fröhlich und optimistisch. Von gelegentlichen Rückschlägen lassen sie sich nicht entmutigen (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 166). Sie können rasch Kontakte knüpfen stellen häufig im Um- gang mit anderen Menschen ihre ausgeprägte Selbstüberzeugung zur Schau, wirken über- zeugend und treten oft und gerne in Leistungskonkurrenz mit anderen Personen (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 20). Bei einer sehr starken Ausprägung in Richtung emotionale Stabilität neigen sie zu einer stärkeren Ichbezogenheit und auch häufig dazu, die emotionale Empfindsamkeit anderer Personen zu übersehen. Von allen Dimensionen der Big Five´s korreliert Neurotizismus negativ und am stärksten mit der allgemeinen Lebenszufriedenheit. Menschen mit einer geringen emotionalen Stabilität hingegen sind sozial befangen, leicht reizbar, ängstlich und verletzbar, neigen zu Depressionen, sind impulsiv und wenig belastbar. Von Stresssituationen erholen sie sich nur sehr langsam. Sie leiden häufig unter psychosomatischen Beschwerden, wie z.B. Schwindelanfällen, Kopfschmerzen und Magenbeschwerden, auch unter Persönlichkeitsstörungen, wie z. B. Schizophrenie. Eine hohe Ausprägung in dieser Dimension hindert diese Menschen daran sich selbstgesetzte Lebensziele zu erreichen. Emotional instabile Menschen sind in vielen Fällen nicht nur eine Belastung für sich selbst, sondern auch für ihre Umwelt. Sie fühlen sich schnell angegriffen und können mit erlebten Kränkungen nur schwer umgehen. Auch neigen sie zu sexueller Untreue und lassen sich häufiger scheiden als emotional stabile Menschen. Aufgrund dieser Tatsachen erleben neurotische Menschen weniger Freude als emotional stabile Menschen, doch dafür wirken sie oftmals seriöser und tiefgründiger. Viele Herz ergreifende Musikstücke und tiefgehende Bücher wurden von neurotischen Menschen komponiert und geschrieben (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 166).

Um in einer Hierarchie aufzusteigen, fehlt es Menschen mit einer hohen Ausprägung in dieser Dimension meist an der sogenannten Nehmerqualitäten. Erlangen sie hingegen eine Führungsposition, können sie sich meist nicht lange behaupten, denn es fällt ihnen zu schwer, sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen. Sie selbst verlangen von ihren Vorgesetzten Sicherheit, Ermutigung und Anerkennung - besonders jene mit einer zu- sätzlichen starken Ausprägung der Dimension Verlässlichkeit - und können meist erst dann herausragende Leistungen vollbringen (vgl. Nöllke, 2009, S. 12). Häufig schätzen sie ein gepflegtes und ordentliches Umfeld und bevorzugen ein möglichst planbares, vor- hersehbares und geregeltes Leben (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 20). Insbeson- dere in Stresssituationen neigen neurotische Menschen zu unrealistischen Ideen und ent- wickeln so unangepasste Formen der Problembewältigung. Dadurch können sie ihre Be- dürfnisse schlecht kontrollieren und verlieren schneller ihr Gleichgewicht (vgl. Schuler, 2006, S. 530).

2.2.2.4 Verträglichkeit

Die Dimension Verträglichkeit beschreibt Einstellungen und gewohnheitsmäßige Verhal- tensweisen in sozialen Beziehungen. Personen, die eine hohe Merkmalsausprägung auf- weisen, sind unteranderem entgegenkommend, hilfsbereit, vertrauenswürdig und stets be- müht, anderen zu helfen (vgl. Berth & Goldschmidt, S. 95). Sie gelten als bescheidener und zurückhaltender als Menschen mit einer geringen Ausprägung und tendieren zu ei- nem extremen Bedürfnis nach Harmonie (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 22). Darüber hinaus zeichnen sie sich durch Bescheidenheit, Vertrauen, Aufrichtigkeit und Entgegenkommen aus und sind wenig nachtragend. Aufgrund ihrer freundlichen Art und Zuverlässigkeit sind sie bei vielen Mitmenschen sehr beliebt. Zu finden sind sie häufig in ehrenamtlichen und sozialen Berufen. Sie leben allgemein länger, weil sie Konflikte er- folgreich meiden und daher selten Herzkrankheit bekommen. Allerdings werden diese konfliktscheuen Mitarbeiter seltener befördert und verdienen oft weniger als ihre unver- träglichen Kollegen, weil sie Gehaltsverhandlungen vermeiden meist weniger als unver- trägliche Mitarbeiter. Auch werden sie seltener befördert. Aufgrund ihres ständigen Drangs, anderen Menschen helfen zu wollen, laufen sie Gefahr, ausgenutzt zu werden (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 168 - 169). Im Extremfall wirken sie abhängig und unter- würfig (vgl. Schuler, 2006, S. 531).

Menschen mit einer niedrigen Ausprägung sind häufig ichbezogen. Ihr Vertrauen in Aus- sagen, Intentionen und Verhalten anderer Personen ist gering. Sie gelten als wenig ko- operativ und teamfähig und fühlen sich besser, wenn sie eigenständig Aufgaben erarbei- ten können. Darüber hinaus sind sie sehr konkurrenz- und wettbewerbsfähig und verfol- gen berufliche und private Ziele sehr zielorientiert (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 21). Die Ausprägung nimmt vor allem in den Dreißigerjahren eines Menschen zu (vgl. Srivastava et al. 2003, zitiert nach Myers, 2008, S. 211).

2.2.2.5 Offenheit für Erfahrungen

Das Interesse sowie das Ausmaß der Beschäftigung mit neuen Erfahrungen fallen unter diese Dimension; dazu zählen neue Erlebnisse und Eindrücke (vgl. Berth & Goldschmidt, S. 95). Personen mit einer hohen Ausprägung der Merkmale stehen mit anderen Men- schen gerne im Austausch und sind diskussionsfreudiger, als Personen mit einer niedrigen Ausprägung. Sie sind aufgeschlossen, liberal und unvoreingenommen, stürzen sich gerne auf neue Ideen, die sie aber möglicherweise noch vor der Umsetzung wieder aus dem Blickwinkel verlieren (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 22). Meist weisen emotio- nal überschwängliche Menschen eine hohe Ausprägung auf. Sie geben sich gerne ästhe- tischen Genüssen hin, besitzen viel Fantasie und können sich schnell neuen Umgebungen und Kulturen anpassen. Oft sind sie unkonventionell, künstlerisch, kreativ, haben origi- nelle Einfälle und breite Interessen, aber es mangelt ihnen an Beständigkeit. Um ihrem Alltag zu entkommen, neigen Menschen mit einer hohen Ausprägung oft zum Drogen- konsum.

Menschen mit einer geringen Ausprägung stehen mit beiden Beinen fest im Leben und sind konventionell und konservativ (vgl. Fetchenhauer, 2011, S. 167 - 168). Da sie dazu neigen, ihre Gefühle nicht offen zu zeigen, wirken sie weniger begeisterungsfähig als Personen mit einer hohen Ausprägung in dieser Dimension. Ihr Vertrauen basiert vorwie- gend auf bereits gemachte Erfahrungen sowie auf den Erfahrungen ihrer Freunde. Sie sind oftmals sachlich, pragmatisch und realitätsbezogen und lassen sich im Privat- und Berufsleben seltener für neue Ideen begeistern (vgl. Ibrahimović & Bulheller, 2008, S. 22).

2.3 Arbeitssucht

Wie der Begriff bereits vermuten lässt, stellt Arbeitssucht eine Suchterkrankung dar. 1990 wurde das japanische Arbeitsministerium zuerst auf diese Art Erkrankung aufmerksam und erkannte an, dass Arbeitssucht zum Tode führen kann - Karoshi, so lautet der japa- nische Begriff für die Diagnose Tod durch Überarbeitung (vgl. Pohl, 2014, S. 147). Eine Erkrankung stellt eine Abweichung von der Norm dar. Um diese Abweichung besser zu verstehen, werden nachfolgend die Begriffe Arbeit und Sucht ausführlich definiert, ge- folgt von einer Beschreibung der Entstehung von Arbeitssucht und ihrer Auswirkung.

Definition von Arbeit:

ÄArbeit ist eine zielgerichtete menschliche Tätigkeit zum Zweck der Transformation und Aneignung der Umwelt aufgrund selbst- oder fremddefinierter Aufgaben mit gesellschaftlicher, materieller oder ideeller Bewertung, zur Realisierung oder Weiterentwicklung individueller oder kollektiver Bedürfnisse, Ansprüche und Kompetenzen.“ (Semmer und Udris 1995, S. 134, zitiert nach Batthyány & Pritz, 2009, S. 165).

Definition von Sucht:

Im Mittelalter wurde der Begriff Sucht lange als Synonym auch für Krankheiten verwen- det, die nicht durch Verletzungen entstanden sind, z.B. Gelbsucht und Schwindsucht. Umgangssprachlich wird heute ein viel breiteres Spektrum mit dem Begriff bezeichnet, zu dem neben Krankheiten auch Verhaltensstörungen gehören, die sowohl im Zusam- menhang mit Abhängigkeiten als auch mit auffälligen, menschlichen Verhaltensweisen stehen, wie z. B. Eifersucht, Habsucht, Sportsucht, Kaufsucht, Sexsucht sowie Essstörun- gen (Esssucht, Magersucht, Ess-Brechsucht) und Arbeitssucht. Hinzu kommen stoffge- bundene Suchterkrankungen wie Alkohol, Medikamente und Drogen (Poppelreuter und Gross, 2000), zitiert nach Batthyány & Pritz, 2009, S. 165). Das wichtigste gemeinsame Merkmal aller Suchterkrankungen besteht im Verlust der willentlichen Kontrolle über das entsprechende Suchtmittel. Durch die überstarke Fixierung auf das jeweilige Sucht- mittel wird die grundsätzliche Handlungsfreiheit, die jeder Mensch besitzt, stark einge- schränkt. Der Betroffene wird, obwohl er nachweislich die intellektuellen Kompetenzen besitzt, nicht in der Lage sein, von seiner Sucht loszukommen. Im Gegensatz zu den mit- telbar wirkenden nichtstofflichen Süchten wirken stoffgebundene Süchte unmittelbar auf das Dopamin-System des Gehirns. Deshalb bringen Drogen, wie z.B. Heroin, den Hirn- stoffwechsel stärker aus dem Gleichgewicht. Zu beachten ist, dass nichtstoffgebundene Süchte sich häufig mit stoffgebundenen kombinieren und nur selten allein auftreten. Des- halb entsteht bei Arbeitssüchtigen oft eine zusätzliche Alkoholabhängigkeit. Die persön- lichkeitsbeeinträchtigenden und sozialen Folgen sind bei beiden Suchtformen gleich (vgl. Fritzsche, 2016, S. 144).

Besonders anfällig für Süchte sind Menschen, die sich nach Enttäuschungen in andere Situationen zurückziehen bzw. in diese regelrecht flüchten und hoffen, Trost, Ablenkung

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