Die Auswirkungen des Diversity Managements auf junge Männer. Schafft das Diversity Management mehr Gleichberechtigung am Arbeitsplatz?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemorientierte Einführung
1.1 Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen des Diversity Managements
2.1 Begrifflichkeiten und Dimensionen
2.2 Entstehung von Diskriminierungsprozessen im Kontext der Geschlechter-Diversity
2.3 Gender Mainstreaming – Eine Synthese

3 Diversity Management und junge Männer – Erkenntnisse aus der Literaturanalyse
3.1 Schwerpunkte der Literaturanalyse
3.2 Synthese der theoretischen Überlegungen

4 Diversity Management und junge Männer – Empirische Untersuchung
4.1 Methode
4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.3 Zwischenfazit
4.4 Kritische Würdigung der Ergebnisse

5 Handlungsempfehlungen

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang 1

Anhang 2

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gender-Mainstreaming: Soziales Geschlecht und Handlungsmuster

Abbildung 2: Verteilung der Artikel aus der Literaturanalyse nach Themenschwerpunkt

Abbildung 3: Altersverteilung der Probanden

Abbildung 4: Verteilung der Probanden nach Branche

Abbildung 5: Inanspruchnahme von Elternzeit

Abbildung 6: Bekannte Maßnahmen im Rahmen der Frauenförderung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick über die Definitionskriterien von Diversity

Tabelle 2: Diversity-Dimensionen, -Handlungsfelder und -Maßnahmen

1 Problemorientierte Einführung

1.1 Ausgangspunkt und Relevanz der Arbeit

Das Thema „Diversity“ steht im Fokus der personalwirtschaftlichen Betrachtungen. Nicht zuletzt liegt dies darin begründet, dass der demografische Wandel voranschreitet und die Auswirkungen des Fachkräftemangels in der Praxis spürbar werden. Die Altersstruktur bewegt sich dahingehend, dass das durchschnittliche Alter der Belegschaft immer weiter ansteigt, die älteren Arbeitnehmer sich in den Ruhestand verabschieden und immer weniger junge Mitarbeiter und Nachwuchskräfte nachrücken. Als Unternehmen gilt es also, sich auf ältere Arbeitnehmer zu konzentrieren und sich im War of Talents um die jungen Fachkräfte zu behaupten. Umso wichtiger wird es auch für die Unternehmen, ihre bestehenden Potenziale durch Mitarbeiterentwicklung und -förderung voll auszuschöpfen und dadurch die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Hierzu wird Diversity Management als personalpolitisches Instrument genutzt und richtet sich an die unterschiedlichen Personengruppen.

Diversity bedeutet Vielfalt und umschreibt damit die verschiedenen Personengruppen, die gesellschaftlich und politisch betrachtet werden. In Anlehnung an die Definition der Deutschen Gesellschaft für Diversity Management umfasst Diversity grundsätzlich sechs Dimensionen: Geschlecht, Alter, Ethnische Herkunft/Nationalität, Religiöse Orientierung/Weltanschauung, Behinderung sowie die sexuelle Orientierung.^[1],^[2] Die Literaturrecherche von rund 100 Artikeln aus Fachzeitschriften des Bereichs Human Resource Management ergab, dass sich die Gesellschaft sowie die Unternehmen in erster Linie mit der Geschlechter-Dimension auseinander setzen. Dabei ist vor allem zu betonen, dass es selten um eine Gleichbehandlung geht, sondern vielmehr um die Frauenförderung: Rund 54% der zum Thema Vielfalt recherchierten Artikel beschäftigen sich mit der Geschlechterproblematik bzw. mit der Frauenförderung (vgl. Kapitel 3).

Die Förderung einer bestimmten Personengruppe führt nicht selten zur Benachteiligung einer anderen Personengruppe^[3]. So stehen sich Frauen und Männer in der Dimension des Geschlechts gegenüber. Viele Unternehmen führten Frauennetzwerke ein, entwickelten spezielle Frauenförderprogramme wie z.B. das Mentoring oder erlegten sich bereits freiwillig, vor der gesetzlichen Einführung, eine Frauenquote auf. Werden also die Konzepte und Maßnahmen im Rahmen des Diversity Managements betrachtet, führt dies zu einer ersten Feststellung: Egal ob Training, Mentoring oder Netzwerke, die primäre Zielgruppe sind Frauen und selten andere Minderheiten. Wer hier unberücksichtigt bleibt sind Männer.^[4] Ebenso scheint es mit und ohne Diversity selbstverständlich zu sein, dass Frauen einer Unterstützung bedürfen, um sich im Berufsleben zu behaupten und Männer sich eigenständig eine Gender-Kompetenz aneignen müssen.^[5] Dabei ist abzuwägen, ob dies nun gut ist, da Männer keine Zeit für die Teilnahme an Fördermaßnahmen investieren müssen, oder schlecht ist, da sie nicht miteinbezogen werden und keine Chance darauf haben, ihre Kompetenzen in diesem Bereich zu erweitern.

Lediglich eine Befragung der Bild der Frau im Jahr 2013 setzte sich mit der Wahrnehmung der Gleichberechtigung durch Männer auseinander. Dabei ergab die Studie, bei der insgesamt 947 Männer befragt wurden, dass sich 6% der Männer im Alter von 18 bis 65 Jahren sogar manchmal gegenüber Frauen benachteiligt fühlen. 64% von ihnen empfinden die derzeitige Gleichberechtigung für mehr als ausreichend. Weiterhin halten 28% der befragten Männer, sowie 12% der befragten Frauen (insg. 546 Frauen) die Maßnahmen bereits für übertrieben.^[6]

Wie Männer auf die Frauenförderung reagieren, wurde dagegen in den Fachzeitschriften kaum diskutiert. Nur vier von 99 Artikeln aus der Literaturrecherche beschäftigten sich mit der Sichtweise bzw. dem Empfinden der Männer. Auch die Einstellung der Männer zu Fördermaßnahmen für Frauen wird nicht berücksichtigt. Daher ist dies eine Perspektive, die es näher zu beleuchten wert ist. Ebenso ist dies durch die gesellschaftliche Relevanz der Geschlechter-Dimension begründet, was nicht zuletzt auf die Einführung der gesetzlichen Frauenquote im Frühjahr 2015 zurückzuführen ist.

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise

Verlangt ein Mann, dass Männer stärker in den Fokus der Diversity Bemühungen gerückt werden müssen, wird ihm Voreingenommenheit unterstellt. Dabei ist es richtig, dass Frauenfördermaßnahmen, wie z.B. die Einführung der Frauenquote, zu einer Einschränkung der beruflichen Chancen von Männern führen. Andererseits wurde z.B. der verpflichtende Wehrdienst aufgehoben, um einer Benachteiligung von Männern entgegenzuwirken.^[7] Inhalt dieser Arbeit ist es, auf Ungleichgewichte hinzuweisen, die nicht ausschließlich auf Seiten der Frauen bestehen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es also, die Diversity-Bemühungen im Rahmen der Geschlechter-Dimension auf die Perspektive der Männer auszuweiten und verstärkt den Fokus darauf zu legen, wie diese Personengruppe die Frauenförderung wahrnimmt. Dabei sollen auch Benachteiligungen auf Seiten der jungen Männer aufgezeigt und deren Bedürfnisse berücksichtigt werden, die es im Rahmen von Diversity Management-Maßnahmen zu befriedigen gilt. Zudem sollen die Erkenntnisse der empirischen Untersuchung und der Literaturanalyse in Empfehlungen übersetzt werden und so eine Synthese aus bestehenden Diversity-Maßnahmen und dem Handlungspotenzial gebildet werden.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, wobei wie folgt vorgegangen wird: In Kapitel 1 wird die Relevanz des Themas „Diversity Management – Auswirkungen auf junge Männer“ für Unternehmen und die Gesellschaft dargelegt und anhand gesellschaftlicher Entwicklungen, wie z.B. dem demografischen Wandel, belegt. Im darauffolgenden zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum Diversity Management, insb. in Hinblick auf die Geschlechterthematik, erörtert. Dabei werden grundlegende Begrifflichkeiten zu Diversity definiert und die Unterschiede zwischen Diversity Management, Managing Diversity und Gender Mainstreaming, sowie deren Wirkung nach innen und außen, aufgezeigt. Kapitel 3 umfasst die Literaturanalyse. Dabei werden Artikel aus den Fachzeitschriften des Human Resource Managements analysiert und ausgewertet, die die Relevanz der Thematik unterstreichen und Auffälligkeiten innerhalb der Geschlechter-Dimension offenlegen. Anschließend wird in Kapitel 4 die Sichtweise junger Männer beleuchtet. Gestützt wird dies durch eine empirische Untersuchung. Im Rahmen von Interviews mit jungen Männern im Alter von 18 bis 35 Jahren, soll die Frage beantwortet werden, inwieweit Männer die Maßnahmen zur Frauenförderung als Bedrohung wahrnehmen, sie Benachteiligung empfinden und wie sich mögliche Maßnahmen zum Nachteilsausgleich bzw. der Geschlechterförderung gestalten lassen. Auf Basis der Interviews und der Literaturanalyse werden in Kapitel 5 Handlungsempfehlungen für Gesellschaft und Unternehmen aufgestellt. Diese sollen dazu beitragen, dass Männer aktiver in die Prozesse der Diversity-Maßnahmen miteinbezogen werden, um so ein besseres Gerechtigkeitsempfinden zu erzeugen. Ist das Ziel einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit von Frauen und Männern erreicht, so wird auch der ökonomische Erfolg des Unternehmens positiv beeinflusst. Abschließend werden in der Schlussbetrachtung die Ergebnisse aus der Literaturanalyse und der empirischen Untersuchung mit deren Kernaussagen zusammengefasst und ein letztes Fazit daraus gezogen.

2 Theoretische Grundlagen des Diversity Managements

2.1 Begrifflichkeiten und Dimensionen

Die Unternehmenskultur mit ihrer Führungsphilosophie verändert sich stetig und passt sich an die gesellschaftliche Entwicklung an, weshalb sich das Diversity Management von der Bekämpfung positiver Diskriminierung zu einer Klärung institutioneller Aspekte weiterentwickelt hat. Der Fokus des Diversity Managements liegt dabei auf der Einzigartigkeit der Individuen, wobei der Aspekt des Nachteilsausgleichs durch die Herausbildung strategischer Vielfalt ergänzt wird.^[8] Strategische Vielfalt bedeutet in diesem Zusammenhang, die Unterschiede in der Personalstruktur als Potenzial zu erkennen und auszuschöpfen, um daraus einen positiven Erfolg für das Unternehmen zu generieren.

Diversity als Begriff bezeichnet die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch eine Vielzahl von Unterschieden zwischen Elementen eines Ganzen, z.B. der Belegschaft eines Unternehmens, entsteht.^[9] Ebenso wie das Wort an sich, beinhaltet sie sehr viele Aspekte und erlaubt viele Deutungen. In Bezug zu dieser Arbeit wird im Großen und Ganzen nur die personale und soziale Vielfalt betrachtet. Die personale Vielfalt umfasst dabei die Heterogenität der Merkmale einer Personengruppe. Dies können in unternehmerischer Sicht z.B. die Mitarbeiter sein. Dabei gibt es wahrnehmbare und offensichtliche Merkmale wie das Alter, das Geschlecht oder die Hautfarbe und damit die ethnische Herkunft, und nicht sichtbare Merkmale wie Moral, kulturell geprägte Denkweisen und Arbeitsstile.^[10]

Da die Vielfalt so facettenreich ist, werden die verschiedenen Merkmale in Dimensionen klassifiziert, die eine differenzierte Wahrnehmung von Vielfalt ermöglichen. Dabei wird oft zwischen angeborenen und veränderlichen oder wahrnehmbaren und nicht wahrnehmbaren Merkmalen unterschieden. Auch eine Differenzierung nach demographischen, psychologischen und organisationalen Merkmalen hat sich bei der Aufteilung in Dimensionen durchgesetzt.^[11] Tabelle 1 zeigt verschiedene Definitionskriterien von Diversity auf. Bei der Vielzahl an Merkmalen bzw. Dimensionen haben sich in der Theorie bzw. Wissenschaft, in Anlehnung an die Primärdimensionen der Deutschen Gesellschaft für Diversity Management, sechs Dimensionen durchgesetzt: Geschlecht, Alter, Ethnische Herkunft/Nationalität, Religiöse Orientierung/Weltanschauung, Behinderung sowie die sexuelle Orientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick über die Definitionskriterien von Diversity^[12]

Diversitätsmanagement stellt für Unternehmen ein Instrument Führungsinstrument dar. Dabei umfasst das Diversitätsmanagement alle Maßnahmen, die zur Anerkennung, Nutzung und Förderung der Vielfalt innerhalb und außerhalb des Unternehmens führen.^[13] Diversity Management ist also die Ausgestaltung von Homogenität und Heterogenität der Belegschaft. Die personale Vielfalt soll genutzt und proaktiv gestaltet werden. Jeder Mitarbeiter soll in seiner Einzigartigkeit gefördert und Teil der Vielfalt bzw. des Ganzen werden. Die Fördermaßnahmen sollen dabei unterstützen, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die die Leistungsbereitschaft und Fähigkeit des Mitarbeiters optimal entwickeln.^[14]

Managing Diversity und Diversity Management werden oft synonym verwendet. Dabei ist Managing Diversity die organisationale Gestaltung auf Basis der vorhandenen Diversität und wirkt nach innen. Die vorhandene Individualität soll demnach insoweit reduziert werden, dass sich ein Gemeinschaftsgefühl entwickeln kann. Diversity Management wirkt hingegen nach außen und strebt eine marktbezogene Differenzierung an. Ziel ist es, eine Alleinstellung gegenüber Wettbewerbern zu erreichen.^[15] Managing Diversity und Diversity Management konkurrieren jedoch nicht miteinander, sondern ergänzen sich zu einem wirkungsvollen Gesamtkonzept. Die Diskriminierung einzelner Personen bzw. Personengruppen soll vermieden werden und gleichzeitig die Vielfalt optimal ausgebildet und genutzt werden. Kann dieser Prozess ohne ein Gegeneinanderwirken etabliert werden, führt Diversity Management zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und folglich zu einem höheren wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, der nachhaltig gesichert werden kann.^[16]

Als Schlüsselbegriff der Gleichstellungspolitik wurde Gender Mainstreaming von der Europäischen Union aufgegriffen. Der Begriff setzt sich aus „Gender“ und „Mainstreaming“ zusammen. Mit Gender ist dabei nicht das biologische Geschlecht gemeint, sondern umfasst die soziale und kulturelle Dimension des Geschlechts. Mainstreaming bedeutet in diesem Kontext, dass die Chancengleichheit ein Hauptthema in allen Politikbereichen ist und sich als Dach über allen Planungen in Organisationen versteht (vgl. Abbildung 1). Demnach sollen im Rahmen des Gender Mainstreaming geschlechtsbezogene Interessen und Anforderungen in politische Entscheidungen einbezogen, Benachteiligungen abgebaut sowie die Arbeitsqualität für Frauen und Männer verbessert werden.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gender-Mainstreaming: Soziales Geschlecht und Handlungsmuster^[18]

2.2 Entstehung von Diskriminierungsprozessen im Kontext der Geschlechter-Diversity

2.2.1 Soziale Diskriminierung

Die Menschen leben in einer komplexen sozialen Umwelt, welche im Menschen ein Bedürfnis nach Zusammenhängen, Simplizität und Vorhersehbarkeit weckt. Um die Aufnahme von Informationen aus dieser Umwelt zu erleichtern, bedient sich der Mensch Klischees, die ihm die Informationen verwalten, organisieren und vor allem vereinfachen. Um sich selbst und andere zu identifizieren, werden also die einfachsten Merkmale herangezogen. Dies umfasst all das, was augenfällig erkennbar ist.^[19] Dabei handelt es sich um Stereotype und Vorurteile. Stereotype sind „Überzeugungen über die Mitglieder einer sozialen Gruppe“^[20] und können positiv oder negativ sein. Aus Sicht einer Gruppe gegenüber einer anderen Gruppe sind sie jedoch meist negativ. Vorurteile ergänzen Stereotype um eine Einstellung, also eine emotionale Komponente. Gemeinsam können Stereotype und Vorurteile als primärer Grund für soziale Diskriminierungen angesehen werden, jedoch fördern sie zugleich das Zusammengehörigkeitsgefühl und die gegenseitige Sympathie unter den Mitgliedern der eigenen Gruppe.^[21]

Nach Bourdieus „Konzept des Habitus“ identifiziert sich ein Mensch durch bestimmte Charakteristika, wie das äußere Erscheinungsbild und Verhalten einer Person sowie die Gesamtheit ihrer Moral- und Wertvorstellungen. In Anlehnung an diese Eigenschaften fühlt er sich einer bestimmten Gruppe zugehörig und bildet unbewusst und automatisch gruppenstereotypische Ansichten und Verhaltensanlagen, die er im Laufe seiner Sozialisation internalisiert.^[22] Die entstandenen Gruppen versuchen die Andersartigkeit gegenüber anderen Gruppen bzw. Individuen zu tolerieren oder aber die andere Partei derart zu verändern, dass keine negativen Gefühle mehr entstehen. Bei diesem Verhalten handelt es sich also um Diskriminierungsprozesse.^[23]

Auf der Ebene einer einzelnen Person setzt sich das Selbstwertgefühl aus der Zugehörigkeit zu unterschiedlichen sozialen Gruppen sowie deren Bewertung zusammen. Dabei wird ein Vergleich zwischen der eigenen Gruppe mit anderen relevanten Gruppen, denen die Person angehört bzw. angehören oder nicht angehören möchte, vorgenommen. Fällt der Vergleich für die eigene Gruppe positiv aus, so entsteht auch eine positive soziale Identität. Die Person ist demzufolge stolz und zufrieden, der „attraktiveren“ Gruppe zugehörig zu sein.^[24] Diese Vergleichsprozesse werden anhand von Stereotypen vereinfacht vorgenommen. Zu den Merkmalen von bestimmten Stereotypen gehören u.a. die ethnische Herkunft und das Geschlecht, da diese am besten entwickelt sind und deren Nutzung zur Differenzierung am weitesten verbreitet ist. Ebenso ist das wahrgenommene Geschlecht eines der auffälligsten menschlichen Charakteristiken, weshalb es bei Stereotypisierungsprozessen eine essentielle Rolle spielt.^[25]

Stereotype in Bezug auf die Geschlechter bilden vor allem die lang manifestierten Rollenbilder von Frauen und Männern. Die Unterschiede in den Eigenschaften der Geschlechter sind weit verbreitet und wurden in der Vergangenheit als naturgegeben angesehen. Somit gibt es Erwartungen, die an Frauen bzw. Männer in Bezug auf ihr Verhalten und ihre Eigenschaften gestellt werden. Weiterhin werden den Geschlechtern neben Unterschieden in den zugeschriebenen Tätigkeiten auch Ressourcen zugewiesen, wie z.B. Macht den Männern, wodurch eine Statusdifferenzierung der Geschlechter erfolgt. Frauen waren für die Familie verantwortlich, Männer dafür, die Familie zu ernähren. Daher war die Frau mit ihrem Status dem Mann unterstellt. Mit der zunehmenden Teilhabe von Frauen am Bildungssystem hat sich die Rolle der Frau seit den 1970ern verändert. Immer mehr Frauen nehmen am Erwerbsleben teil, wodurch sich auch die Rolle des Mannes, wenn auch nur sehr langsam, ändert. Zudem führte die technische Entwicklung und zunehmende Mobilität zu Arbeitszeitverkürzungen und mehr Flexibilität, wodurch dem Mann mehr berufsfreie Zeit zur Verfügung steht, die er mit der Familie verbringt.^[26]

Trotz der Entwicklung von Frauen und Männern und der Selbstverständlichkeit der Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben, ordnen Geschlechterstereotype Männern und Frauen heutzutage immer noch unterschiedliche Persönlichkeitseigenschaften zu: Männliche Eigenschaften können unter der Kategorie Kompetenz oder Instrumentalität, weibliche Eigenschaften unter der Kategorie Wärme oder Expressivität zusammengefasst werden.^[27] Die verschiedenen Lebensmodelle können in „weiblich“ und „männlich“ unterteilt werden und sind Teil der sozialen Rollen bzw. Gruppen. Sie bilden das implizite Fundament für ein konfliktfreies soziales Miteinander, ohne dass dies gesetzlich verankert ist. Soziale Rollen sind demnach wichtiger Inhalt der gesellschaftlichen Regeln, die von der Wiege auf erlernt, aber auch stetig hinterfragt und von der Gesellschaft neu festgelegt werden.^[28]

2.2.2 Institutionelle Diskriminierung – Sozialpsychologische Effekte

Die soziale Diskriminierung findet auch im Unternehmen statt. Nach Festinger werden die eigene Meinung und die Fähigkeiten mit allgemeingültigen Standards verglichen und bewertet. Dabei werden diese Standards von der relevanten Umwelt festgelegt, im Sinne der institutionellen Diskriminierung also z.B. vom Unternehmen.^[29]

In Unternehmen treten zwei verschiedene Arten von Diskriminierungsprozessen auf: Ausschlussdiskriminierung und Ausbeutungsdiskriminierung. Dabei handelt es sich bei der Ausschlussdiskriminierung um Bewerber, denen im Vorhinein aufgrund ihrer Gruppenzugehörigkeit der Zugang zur Beschäftigung verhindert wird. Die Ausbeutungsdiskriminierung bezeichnet hingegen die Benachteiligung von angestellten Mitarbeitern, die vermeintlich einer „minderwertigen“ Gruppe angehören.^[30] Im Hinblick auf die Geschlechterthematik stellt die ungleiche Bezahlung von Frauen und Männern ein bedeutendes Beispiel für die Ausbeutungsdiskriminierung dar. Frauen erhielten im Jahr 2015 durchschnittlich 21% weniger Lohn als Männer.^[31]

Die Entwicklung des Arbeitsmarktes kommt dem weiblichen Geschlecht zugute. Die aktuellen Rahmenbedingungen sind für Frauen günstiger als je zuvor: Der weibliche Führungsstil wird vermehrt und tendenziell steigend nachgefragt, Frauen haben bessere Bildungsabschlüsse und werden über den Aufstieg in Spitzenpositionen hinaus gefördert. Dennoch mangelt es derzeit an Frauen in Führungsebenen. Begründet wird dies oft durch die unzureichende Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder durch die Einstellung bzw. Motivation der Frauen selbst. Diskriminierungseffekte bleiben zumeist unberücksichtigt. Den Entwicklungen liegen jedoch stets geschlechtsspezifische Stereotypisierungseffekte zugrunde.^[32] So gut sich die Rahmenbedingungen für Frauen entwickeln, desto größer werden die Auswirkungen auf das männliche Geschlecht. Die Anzahl der Konkurrenten um eine Position steigt, weibliche Führungskräfte werden alltäglich und in männertypischen Bereichen fassen immer mehr Frauen Fuß. Das Arbeitsumfeld von Männern wird demnach zunehmend von Frauen beeinflusst, weshalb Männer sich an das neue, partnerschaftliche Zusammenarbeiten gewöhnen müssen.

Der Stereotype Threat-Effekt ist im Hinblick auf die Wirkung von Stereotypen in Leistungssituationen ein bekannter Effekt. Er bezeichnet die Angst davor, einen bestehenden Stereotyp der eigenen Gruppe zu bestätigen, was dazu führen kann, dass eine Person eben dieses stereotype Verhalten zeigt. Demnach kann sich diese Angst oder damit verbundene störende oder ablenkende Gedanken auf die Leistung des Individuums auswirken. Auch im Hinblick auf das Führungsstreben konnten Stereotype Threat-Effekte nachgewiesen werden. Männer sowie Frauen ließen sich von dem Gedanken an die Erfüllung eines Stereotyps in der Art beeinflussen, dass sie genau dieses Verhalten aufwiesen. Dabei muss die betroffene Person nicht an den Stereotypen glauben. Es reicht bereits aus, wenn sie sich über die bloße Existenz des Stereotyps bewusst ist. Findet die aus dem Stereotype Threat-Effekt resultierende Adaptionsstrategie in einem Bereich chronisch statt, so bezeichnet man dies als Domain Disidentification. Diese kann im Hinblick auf männliche bzw. weibliche Führungsfähigkeiten als geschlechtsspezifische Eigenheit fehlinterpretiert werden.

[...]

^[1] Vgl. Bergmann/Dick/Meyer (2015), S. 90.

^[2] Vgl. Becker (2015), S. 18-19.

^[3] Vgl. Hund (2014),S. 580-583.

^[4] Vgl. Stuber (2004a), S. 16-19.

^[5] Vgl. Soiland (2009), S. 44-45.

^[6] Vgl. Bild der Frau (2013), Der Mann 2013.

^[7] Vgl. Becker (2015), S. 348-349.

^[8] Vgl. Becker (2015), S. 17.

^[9] Vgl. Aretz/Hansen (2003) zitiert nach: Becker (2015), S. 2.

^[10] Vgl. Becker (2015), S. 18.

^[11] Vgl. Schulz (2009), S. 33-36.

^[12] Quelle: Becker: Systematisches Diversity Management, Stuttgart 2015, S. 18-19.

^[13] Vgl. Stuber (2004b), S. 20.

^[14] Vgl. Becker (2015), S. 19-20.

^[15] Vgl. Becker (2006), S. 11.

^[16] Vgl. Becker (2015), S. 23-24.

^[17] Vgl. Ehrhardt/Jansen (2013), S. 19.

^[18] Quelle: Becker: Systematisches Diversity Management, Stuttgart 2015, S. 319.

^[19] Vgl. Vollmer (2015), S. 66.

^[20] Petersen/Dietz (2006), S. 108.

^[21] Vgl. Schulz (2009), S. 21-22.

^[22] Vgl. Becker (2015), S. 333.

^[23] Vgl. Schulz (2009), S. 24.

^[24] Vgl. Becker (2015), S. 173-174.

^[25] Vgl. Vollmer (2015), S. 66.

^[26] Vgl. Bollmann/Onnen-Isemann (2010), S. 81-86.

^[27] Vgl. Vollmer (2015), S. 66.

^[28] Vgl. Herpers (2013), S. 39.

^[29] Becker (2015), S. 170-171.

^[30] Vgl. Schulz (2009), S. 25.

^[31] Vgl. Statistisches Bundesamt, Abrufdatum: 28.04.2016.

^[32] Vgl. Vollmer (2015), S. 65.