Employer Branding im Kampf um talentierten Nachwuchs. Was ist eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y?


Fachbuch, 2018
86 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Employer Branding
2.1 Corporate Branding
2.2 Employer Branding
2.3 Funktionen des Employer Branding
2.4 Erfolgskritische Faktoren

3 Generation Y
3.1 Definition
3.2 Spezifische Generationenmerkmale
3.3 Die Generation Y im Arbeitsleben

4 Grundlagen der Empirie
4.1 Interview- und Analyseverfahren nextexpertizer
4.2 Studiendesign

5 Analyse der Ergebnisse
5.1 Beschreibung des Bedeutungsraums
5.2 Identifikation verschiedener Präferenztypen
5.3 Employer Branding Maßnahmen für die Präferenztypen

6 Handlungsempfehlungen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang I: Elemente-Set der Wertestudie „Wertewelten Arbeit“
Anhang II: Bedeutungsraum der Studie
Anhang III: Verdichtung der Konstrukte zu Themen
Anhang IV: Auswertung Elementeranking Organisationsmodelle
Anhang V: Auswertung Elementeranking Unternehmensformen
Anhang VI: Auswertung Elementeranking Art der Arbeit
Anhang VII: Auswertung Elementeranking Digitalisierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bezugsgruppen einer Unternehmensmarke. Quelle: Stotz und Wedel (2009), S. 6.

Abbildung 2: Eine authentische, attraktive und besondere Employer Value Proposition . Quelle: Trost (2009), S. 40.

Abbildung 3: Erste Phase des nextexpertizer Interviews: Vergleichen. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 4: Zweite Phase des nextexpertizer Interviews: Beschreiben. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 5: Dritte Phase des nextexpertizer Interviews: Bewerten. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 6: Exemplarische Darstellung einer Multi-ESA. Quelle: Schomburg (2015), S. 14.

Abbildung 7: Quotenstichprobe der durchgeführten Analyse. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 8: Bedeutungsraum der Studie. Quelle: Schomburg, Koppel (2016), S. 11.

Abbildung 9: Semantische Differentiale der Elemente „Arbeit in D heute“ und „was mir persönlich wichtig ist“ aus Sicht der Generation Y. Quelle: Eigene Abbildung.

Abbildung 10: Bedeutungsraum der Studie mit der Position der Idealbilder von sieben Präferenztypen. Quelle: Schomburg, Koppel (2016), S. 18.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der relativen Häufigkeit der Präferenztypen innerhalb der Gesamtgruppe und der Generation Y. Quelle: Eigene Abbildung.

Tabelle 2: Übersicht über die Präferenztypen und den jeweils identifizierten EVP sowie Maßnahmen zur Gestaltung einer attraktiven Employer Brand. Quelle: Eigene Abbildung.

1 Einleitung

Der „War for Talents“ wurde zugunsten der Talente entschieden.[1] Verlierer sind die wetteifernden Unternehmen, welche zunehmend gefordert sind Nachwuchssicherung, sowie zielgerichteten Kompetenzaufbau im Unternehmen zu betreiben, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.[2]

Das Angebot qualifizierter Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt sinkt, während diese in Zeiten teils disruptiver Marktveränderungen, steigender Marktdynamiken und zunehmender Komplexität immer dringender benötigt werden. Diese Entwicklung führt dazu, dass die Verhandlungsposition der Arbeitnehmer gegenüber den Arbeitgebern gestärkt wird und diese zunehmend deren Bedürfnisse und Ansprüche berücksichtigen müssen, um attraktiv zu sein.

Damit Unternehmen weiterhin ihre Wettbewerbsfähigkeit wahren können, sind sie darauf angewiesen sich differenzierter mit den Ansprüchen und Bedürfnissen ihrer Zielgruppe auseinanderzusetzen. Auf dieser Basis gilt es sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und Methoden zu finden, um Nachwuchs zu rekrutieren und zu fördern, sowie aktuelle Mitarbeiter zu motivieren und zu binden.

Eine Zielgruppe die zunehmend an Bedeutung gewinnt, ist die Generation Y. Im Jahr 2020 werden die Generationenvertreter ca. 50% der deutschen Arbeitnehmer ausmachen.[3] Aktuell handelt es sich hierbei um die Gruppe derer, die kurz vor dem Berufseinstieg stehen oder bereits die ersten Jahre in der Arbeitswelt verbringen.

Die öffentliche Präsenz der Generation ist groß, beschäftigt diese doch „die Meinungsforschungsinstitute, Titelseiten und Talkshows. Das Sprechen über die Generation Y geht dann meistens so: Schublade auf. Facebook, Castingshows, Quarter-Life-Crisis, Hipsterbrille, Ego-Shooter, Twerking und Latte Macchiato rein. Früher war alles besser. Läuft bei dir. Schublade zu. Das ist ebenso schmeichelhaft wie unsinnig.“[4]

Wie bereits 2015 von einem Redakteur der „Zeit Online“ angedeutet, bleibt der öffentliche Diskurs um diese Generation häufig hinter Pauschalurteilen, teilweise sogar konträren Aussagen zurück. „Individuelle Leistungsträger“ oder „sinnsuchende Leistungsverweigerer“ sind häufig die Stereotypen, die Vertretern dieser Generation nachgesagt werden. Betrachtet man diese Bewertungen, kommt schnell die Frage auf: Kommen die tatsächlichen Bedürfnisse der jungen Arbeitnehmer hinter diesen pauschalen Urteilen nicht zu kurz?

Die vorliegende Arbeit greift diese Problemstellung auf und macht es sich zum Ziel passende Handlungsempfehlungen für die differenzierten Ansprüche der Generation Y auszusprechen. Hierbei werden die Methoden des Employer Branding vorgestellt, um den Herausforderungen durch sich wandelnde Ansprüche von Arbeitnehmern adäquat zu begegnen und hierüber wirkungsvolle Impulse zur Rekrutierung, Motivation und Bindung der Arbeitnehmer zu setzen. Zur Ermittlung eines effektiven Maßnahmenpakets folgt die Arbeit der leitenden Forschungsfrage:

Welche Employer Branding Methoden lassen sich anwenden um eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y zu gestalten?

Um diese Frage beantworten zu können, sollen auch folgende untergeordnete Forschungsfragen beantwortet werden:

Was ist Employer Branding und welche Funktionen erfüllt dieses?

Wer ist die Generation Y und was charakterisiert diese?

Wie lassen sich die Bedürfnisse und Ansprüche der Generation Y gegenüber Arbeit und Arbeitgebern ermitteln?

Welche Bedürfnisse und Ansprüche hat die Generation Y gegenüber Arbeit und Arbeitgebern?

Welche Employer Branding Maßnahmen lassen sich auf Basis der ermittelten Bedürfnisse empfehlen?

Diese untergeordneten Fragestellungen dienen der Untermauerung der Handlungsempfehlungen, ihrer Beantwortung ist in ebendieser Reihenfolge jeweils ein Kapitel gewidmet worden.

Zu Beginn der Arbeit steht die Erklärung des der Arbeit zugrunde liegenden Verständnisses von Employer Branding. Über die Einordnung in den Kontext einer Unternehmensmarke, wird das Konzept einer Arbeitgebermarke hergeleitet. Da deutlich gemacht wird, dass der Arbeit ein ganzheitliches Verständnis von Employer Branding zu Grunde liegt, beschäftigt sich diese in den folgenden Kapiteln vor allem auch mit organisationalen unternehmerischen Maßnahmen und nicht nur mit klassischen kommunikativen Brandingkonzepten. Des Weiteren werden durch einen Vergleich unterschiedlicher Sichtweisen auf eine Employer Brand die spezifischen Funktionen ebendieser erklärt. Es können theoretische erfolgskritische Faktoren aufgezeigt werden, denen die Bildung und Führung einer attraktiven Employer Brand unterliegen (Kapitel 2).

Da einer dieser Faktoren die Relevanz der Zielgruppenpräferenzen aufzeigt, folgt anschließend eine theoretische Auseinandersetzung mit der Generation Y als Zielgruppe dieser Arbeit. Um die Generation Y zu definieren, erfolgt zunächst eine kritische Erläuterung des Generationen Begriffs, sowie die Festlegung einer Altersspanne in der sich die Zielgruppe dieser Arbeit bewegt. Daraufhin werden Merkmale diskutiert, die in der Lektüre als generationenspezifisch gelten und die Lebensumstände dieser Gruppe grundlegend beschreiben. Da für die Entwicklung einer attraktiven Employer Brand vor allem Präferenzen gegenüber Arbeit und Arbeitgebern relevant sind, erfolgt eine Beschreibung der Generation innerhalb der Arbeitswelt. Hierbei wird deutlich, dass sich die Generation Y in dem, was sie von dieser erwartet, nicht eindeutig einem einheitlichen Typen zuordnen lässt, weswegen die Frage nach den differenzierten Bedürfnissen und Ansprüchen der Generation in den empirischen Teil der Arbeit überleitet (Kapitel 3).

Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Erhebungs- und Analysemethode nextexpertizer, die für die Erstellung dieser Arbeit verwendet wurde. Nach einer kritischen Reflexion empirischer Verfahren, werden der Ablauf und die Vorteile einer nextexpertizer Befragung dargestellt. Die Methode nextexpertizer ermöglicht es überindividuelle Wirklichkeitskonstruktionen erkenntlich zu machen, auf Basis derer anschließend eine differenzierte Diskussion der Anforderungen und Bedürfnisse der Generation Y an Arbeit und Arbeitgeber vorgenommen wird. Die der Analyse zugrunde liegende Datenbasis entstammt der Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“, welche durch die nextpractice GmbH durchgeführt wurde und in der sieben unterschiedliche Präferenztypen unter den deutschen Arbeitnehmern identifiziert werden konnten. (Kapitel 4).

Der Schwerpunkt der Analyse liegt auf den befragten Vertretern der Generation Y und beschäftigt sich mit einer differenzierten Auswertung ihrer Ergebnisse. Sie beginnt mit einer Basisauswertung der Ergebnisse und der kritischen Gegenüberstellung dieser mit einer anderen Studie zu den differenzierten Bedürfnissen der Generation Y. Innerhalb der Basisauswertung können bereits erste grundlegende Tendenzen aufgezeigt werden. Um den Generationenvertretern in ihrer Heterogenität jedoch gerecht zu werden, erfolgt anschließend die Ableitung unterschiedlicher Präferenztypen. Nach einem Vergleich des Vorkommens dieser Präferenztypen innerhalb der betrachteten Gruppe, mit den Befragten anderer Altersgruppen, wird eine differenzierte Betrachtung der Bedürfnisse der jeweiligen Typen durchgeführt. Auf Basis der identifizierten Ansprüche werden Methoden diskutiert, die Unternehmen dabei helfen sollen, durch die gezielte Berücksichtigung individueller Präferenztypen zu einem attraktiven Arbeitgeber zu werden (Kapitel 5).

Abschließend wir die Bedeutung der identifizierten Präferenztypen für Unternehmen reflektiert und die grundsätzliche Effektivität der Maßnahmen diskutiert um hieraus Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Es lassen sich Maßnahmen identifizieren, die für alle Präferenztypen ähnlich wirkungsvoll sind, während jedoch auch Themenbereiche dargestellt werden, die Spannungsfelder ausmachen. Zum Ende der Arbeit ist eine Toolbox entstanden, die differenzierte Ansprüche innerhalb der Generation Y berücksichtigt und Unternehmen dabei unterstützen soll, wirkungsvolle Impulse beim Aufbau und bei der Führung einer attraktiven Arbeitgebermarke zu setzen (Kapitel 6).

2 Grundlagen des Employer Branding

Um die Methoden des Employer Brandings als wirkungsvolle Maßnahmen zur Entwicklung und Führung einer für die Generation Y attraktiven Arbeitgebermarke zu diskutieren, bedarf es zunächst einer theoretischen Erläuterung des Konzeptes, sowie der generellen Funktionen einer Employer Brand.

2.1 Corporate Branding

Um den Begriff der Unternehmensmarke, auch bekannt als Corporate Brand, zu definieren, erweitert Meffert die Definition einer Marke durch Burmann, Blinda und Nitschke um eine gesamtunternehmerische Ebene.[5] Mefferts Definition einer Unternehmensmarke lautet:

„Eine Unternehmensmarke ist ein gesamtunternehmerisches Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“[6]

Die Diskussion um eine ganzheitliche strategische Markenführung ist der Erkenntnis geschuldet, dass Markenführung nicht nur für Konsumenten, sondern für alle Stakeholder eines Unternehmens relevant ist.[7] Grundsätzlich wird zwischen primären und sekundären Stakeholdern unterschieden. Die primären Stakeholder, sind Gruppen die direkt Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen haben, die sekundären Stakeholder dagegen Gruppen, die nur indirekt mit dem Unternehmen in Verbindung stehen.[8] Abbildung 1 zeigt auf, welche relevanten Bezugsgruppen sich im Umfeld einer Unternehmensmarke befinden. Die verschiedenen Bezugsgruppen nehmen ein Unternehmen unterschiedlich wahr, da sie unterschiedliche Interessen an diesem haben und unterschiedliche Anliegen an dieses herantragen.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bezugsgruppen einer Unternehmensmarke. Quelle: Stotz und Wedel (2009), S. 6.

Die strategische Führung einer Unternehmensmarke bietet die Möglichkeit, innerhalb dieser Bezugsgruppen, Präferenzen zu schaffen, durch welche das Unternehmen Marktpotentiale ausschöpfen kann.

Hierzu ist es wichtig, dass dem Unternehmen seine individuellen Vorteile bzw. Unique Selling Proposition (USP) bekannt sind und es seine Kommunikation an diesen orientiert. Dadurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen in seinem eigenen Profil erkannt wird und es sich von der Konkurrenz unterscheidet.[10]

2.2 Employer Branding

Im Rahmen des Corporate Branding ist das Employer Branding nicht nur Marketingtool sondern ein Instrument der Unternehmensführung, nämlich die ganzheitliche Personalmanagementaktivität.[11] Welchen Eindruck aktuelle und potenzielle Mitarbeiter von einem Unternehmen als Arbeitgeber erlangen, wird auch von der Employer Brand, zu Deutsch der Arbeitgebermarke, beeinflusst.

Erstmals wurde der Begriff Employer Brand 1996 von Tim Ambler und Simon Barrow definiert: „We define “Employer Brand” as “the package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.”[12] Um jedoch den unterschiedlichen Wirkungsbereichen einer Employer Brand gerecht zu werden, erachtet der Autor diese Definition als nicht ausreichend.

Die erste Definition im deutschsprachigen Raum wurde 2006 durch die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) wie folgt festgelegt:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“[13] Diese Definition unterstreicht vor allem auch die internen und externen Wirkungsbereiche einer Employer Brand. Um dem Konzept der Arbeitgebermarke jedoch in seiner Ganzheitlichkeit gerecht zu werden, empfiehlt sich die Definition nach Petkovic (2007): „Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“[14]

Vergleicht man diese drei Definitionen einer Arbeitgebermarke werden trotz unterschiedlicher Schwerpunktlegung und Ausführlichkeit gemeinsame entscheidende Faktoren einer Arbeitgebermarke deutlich. Besonders die Darstellung als attraktiver Arbeitgeber und die Identität der Arbeitgebermarke werden hervorgehoben. Dieser Arbeit liegt die Definition von Petkovic zugrunde, da diese in ihrer Ausführlichkeit, vor allem relevante Auswirkungen berücksichtigt, jedoch ist zu ergänzen, dass eine Arbeitgebermarke sowohl interne als auch externe Wirkungsbereiche aufweist, wie in der Definition der DEBA deutlich wird.

2.3 Funktionen des Employer Branding

Als übergreifendes Ziel des Employer Branding wird die Entwicklung und Durchsetzung einer eindeutigen und positiven Darstellung als Arbeitgeber gesehen, die zu Präferenzen bei potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern führt.[15] Bezugnehmend auf diese einzelnen Zielgruppen lassen sich verschiedene Subziele formulieren. Potentielle Mitarbeiter sollen nach Sponheuer durch Bekanntheit und Attraktivität des Arbeitgebers als neue Mitarbeiter gewonnen werden. Bei aktuellen Mitarbeitern ist das Ziel eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufzubauen und hierdurch die Leistungsbereitschaft zu stärken. Bezüglich ehemaliger Mitarbeiter zielt das Employer Branding darauf ab, diese als glaubwürdige Multiplikatoren nutzbar zu machen und hierdurch die Unternehmensreputation zu stärken.[16]

Um die Funktionen einer Employer Brand jedoch differenziert betrachten zu können, ist es sinnvoll dies aus verschiedenen Betrachtungsperspektiven zu tun. Im folgenden Fall sind dies die Perspektiven der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer.

2.3.1 Arbeitgebersicht

Nach Petkovic gibt es drei Markenfunktionen aus Arbeitgebersicht, Präferenzbildung, Differenzierung sowie Emotionalisierung.[17]

Nach Stotz und Wedel ist die Präferenzbildung das oberste Ziel des Employer Branding.[18] Im komplexen Wahl- und Entscheidungsprozess der Arbeitsuchenden soll der Arbeitgeber zum „Employer of Choice“ werden und hierdurch sicherstellen, dass die Besetzung vorhandener Stellen im Unternehmen durch besonders qualifizierte Arbeitnehmer gewährleistet ist. Empfindet der Arbeitnehmer die Präferenz auch nach der getätigten Wahl des Arbeitgebers und wird somit in seiner Entscheidung bestätigt, lässt sich ebenso von einer Bindung an den Arbeitgeber sprechen, welche sich positiv auf den Zufriedenheits- und Motivationsgrad des Arbeitnehmers auswirkt. Durch das Herausbilden einer starken Präferenz bei den Arbeitnehmern lassen sich Kosten sowohl im Rekrutierungsprozess senken, als auch bei der langfristigen Entgeltentwicklung, da durch die hohe Arbeitgeberattraktivität verglichen zum Wettbewerb geringere Gehälter gezahlt werden können.[19]

Die Präferenzbildung als Funktion einer Arbeitgebermarke impliziert eine weitere ihrer Funktionen, nämlich die Differenzierung.[20] Die Entwicklung einer Differenz zu Mitbewerbern, durch eine attraktive Employer Brand, sorgt für eine Verbesserung der Wettbewerbsposition um Nachwuchskräfte. Bei einer zunehmenden Homogenisierung der wahrnehmbaren, eher materiellen Leistungsvorteile eines Arbeitgebers, liefert eine wirksame Differenzierung über eher immaterielle Besonderheiten einen Vorteil, den die Wettbewerber nicht imitieren können.[21]

Die dritte Funktion, die Emotionalisierung durch eine Arbeitgebermarke, wird sowohl von Petkovic, als auch von Stotz und Wedel, als Methode gesehen, einer zunehmenden Homogenität auf dem Arbeitgebermarkt entgegenzuwirken. Die Emotionalisierung einer Marke ermöglicht es, die mangelnde Fähigkeit homogene Produkte rational zu differenzieren, auszugleichen.[22] Eine emotionalisierte Arbeitgebermarke wirkt sich ebenso auf die Identifikation der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen und ihre Loyalität aus, da diese wie ein emotionaler Anker wirkt und in Folge dessen Wechselabsichten unterbindet.[23] Bezogen auf aktuelle Arbeitnehmer, wirkt sich die Emotionalisierung der Arbeitgebermarke außerdem auf die vorhandene Unternehmenskultur aus,[24] die eine wichtige Basis für die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter darstellt.[25]

2.3.2 Arbeitnehmersicht

Aus den Funktionen der Employer Brand aus Arbeitgebersicht wird deutlich, dass diese ein Konstrukt ist, das vom Unternehmen geschaffen wird und der Erfüllung seiner Interessen dient. Um dies jedoch bewirken zu können, ist es unabdingbar, im Einklang mit den Arbeitnehmern zu agieren und deshalb auch die Funktionen einer Employer Brand aus deren Sicht zu kennen. Nach Petkovic lassen sich erneut drei Hauptfaktoren herleiten: Orientierung, Vertrauen und Identifikation.[26]

Die Auswahl eines Arbeitgebers ist eine komplexe Situation, die einer hohen gefühlten Unsicherheit des Entscheidenden unterliegt, sowie eine multiattributive Entscheidung erfordert.[27] Der potentielle Arbeitnehmer ist mit einer Vielzahl von Informationen konfrontiert, welche es auf Basis seiner persönlichen Ziele und Gründe abzuwägen gilt. In einer an Überforderung grenzenden Informationsdichte, dient eine Arbeitgebermarke als Informationsträger einer Schlüsselbotschaft, indem sie emotionale und funktionale Informationen bündelt und hierdurch den Entscheidungsprozess des Arbeitnehmers effizienter gestaltet.[28]

Potenzielle Arbeitnehmer befinden sich in einer komplexen Entscheidungssituation, welche durch Informationsasymmetrie und Intransparenz geprägt ist. Die Auswirkungen einer Fehlentscheidung könnten den Wiedereintritt in den Arbeitsmarkt erschweren, weswegen die Auswahl eines Arbeitgebers eine Risikoentscheidung ist.[29] Eine Marke kann in diesem Kontext jedoch als Signal für eine bestimmte Leistungsqualität wahrgenommen werden, wodurch das empfundene Risiko des Entscheidenden reduziert und sein Vertrauen in den Arbeitgeber gestärkt wird.[30]

Die Identifikation eines Arbeitnehmers mit einem Unternehmen äußert sich in verschiedenen Formen. Zum einen wird eine verstärkte Bindung zum Arbeitgeber erzeugt, sofern Wünsche und Erwartungen des Arbeitnehmers im Unternehmen erfüllt werden. Zum anderen überträgt der Arbeitnehmer ausgewählte Attribute der Arbeitgebermarke auch auf sich selbst.[31] Der Arbeitgebermarke kommt somit eine gewisse Prestigefunktion zu, die den Arbeitnehmer zu einem authentischen Markenbotschafter macht.[32]

2.4 Erfolgskritische Faktoren

Die oben aufgeführten positiven Auswirkungen einer Employer Brand lassen sich nur dann verwirklichen, wenn der Arbeitgeber glaubwürdig nach innen und außen auftritt und Employer Branding in ein ganzheitliches Managementsystem integriert wird, das Menschen, Ziele, Prozesse, formale Organisation und die Unternehmenskultur laufend abgleicht und aufeinander abstimmt.[33]

Die Authentizität einer Employer Brand entscheidet über den Erfolg der Implementierung ebendieser. Eine Identifikation der Arbeitnehmer mit dem Arbeitgeber kann nur erfolgen, sofern dieser auch deren tatsächliche Ansprüche und Bedürfnisse in die Markenbildung miteinbezieht.[34] Da diese Bedürfnisse und Ansprüche an den Arbeitgeber eher impliziter Natur sind und eine Unternehmenskultur vor allem unterbewusst wahrgenommen wird, wird es den Arbeitnehmern schwer fallen diese zu kommunizieren.[35] Der Arbeitgeber steht also vor der Herausforderung, eher implizite Bewertungskriterien seiner Arbeitnehmer zu ermitteln und diese in eine authentische Employer Brand umzumünzen. Die sich hieraus ergebene methodische Problemstellung, ein Analyseverfahren zu verwenden, dass unterbewusste Präferenzen sichtbar macht, wird vertiefend in Kapitel 4 diskutiert.

Ein wichtiger Indikator zur authentischen Positionierung einer Arbeitgebermarke ist die Employer Value Proposition (EVP), in der die Werte und Nutzenversprechen des Unternehmens erfasst werden. Sie leitet sich aus den Ergebnissen einer Unternehmens- und einer Marktanalyse, sowie festgelegten Employer Branding Zielen ab.[36] Nach Trost geht es bei der Positionierung „nicht darum einzigartig zu sein, aber auf eine gewisse Art und Weise besonders.“[37] Gemeint ist hiermit, dass das Unternehmen seine Position zu den Wettbewerbern kennt und sich über authentische und attraktive Maßnahmen von diesem differenziert. Nachfolgende Grafik zeigt stark vereinfacht eine idealisierte Konstellation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eine authentische, attraktive und besondere Employer Value Proposition. Quelle: Trost (2009), S. 40.

Trost geht in dieser Konstellation davon aus, dass ein Unternehmen die Eigenschaften A – E besitzt, A und D sind attraktiv, da diese auch den Präferenzen der Zielgruppe entsprechen. Eigenschaft A ist jedoch nicht als EVP geeignet, da diese auch von den Wettbewerbern vorgewiesen wird. Die Eigenschaften B, C und E entfallen, da diese für die Zielgruppe nicht interessant sind. Eigenschaft D ist die einzige Eigenschaft, auf die alle drei Kriterien zutreffen und die sich deshalb als EVP eignet.[38] Die vorliegende Arbeit behandelt vor allem die Säule der Zielgruppenpräferenzen, da diese eine Grundvoraussetzung dafür darstellen die Zielgruppe wirksam zu erreichen. Nach einer Sichtung der Literatur über die Generation Y, scheinen ihre Präferenzen jedoch bislang eher undifferenziert erfasst, weswegen diese einer genaueren Analyse unterzogen werden.

Neben einer authentischen Positionierung müssen auch Organisation und Struktur eines Unternehmens an die Arbeitgebermarke angepasst sein. Stotz und Wedel führen das Beispiel an, dass die Kommunikation eines kooperativen Arbeitsklimas nur sinnvoll ist, wenn auch die finanziellen Anreizstrukturen auf dieses ab-gestimmt sind und nicht durch die Entlohnung Einzelkämpfertum honoriert wird.[39]

Ein weiterer entscheidender Faktor bei der Umsetzung einer Employer Brand ist die Rolle der Führungskräfte, da nach außen und innen kommunizierte Werte von diesen verinnerlicht und vorgelebt werden müssen.[40] Laut Kruse sind Führungskräfte Träger der Unternehmenskultur und die Implementierung von Unternehmenswerten hängt maßgeblich davon ab, dass die Führung hinter den Werten steht, er nennt diese Voraussetzung „walk the talk“.[41]

Erfolgreiches Employer Branding in einem komplexen System, ist also eng verknüpft mit Menschen, Zielen, Strukturen und der Unternehmenskultur, weswegen es in eine ganzheitliche Strategie eingebettet werden muss und nicht als reine Kommunikationsmaßnahme gesehen werden darf.

Die ganzheitliche Struktur muss zur Zielgruppenpräferenz passen, um für die Zielgruppe zum Employer of Choice zu werden. Die primären Arbeitnehmerzielgruppen sind in der Regel die Generationen, die erst seit kurzem oder in der nächsten Zeit dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Daher wird im Folgenden die Generation Y als Zielgruppe fokussiert.

3 Generation Y

Um die Generation Y charakterisieren zu können, benötigt es zunächst einer Definition des Generationenbegriffs, sowie der Einordnung in den Generationenkontext. Anschließend werden generelle Merkmale benannt, welche häufig als typische Charakteristika der Generation Y genutzt werden. Um die Präferenzen der Generation Y gegenüber Arbeitgebern zu ermitteln, werden verschiedene Quellen zur Generation Y in der Arbeitswelt kritisch reflektiert.

3.1 Definition

In der Soziologie wird eine Generation definiert als „Gesamtheit der Menschen ungefähr gleicher Altersstufe mit ähnlicher sozialer Orientierung und Lebensauffassung.“[42] Die exakte Festlegung einer Grenze zwischen den Geburtsjahrgängen unterschiedlicher Generationen ist hierbei nicht vorgesehen. Eine Vielzahl von Autoren definiert die Geburtsjahrgänge der Generation Y unterschiedlich, wobei die Übergänge jedoch fließend sind:

- 1977 - 1989 Parment (2012)[43]
- 1977 - 1994 Noble et al. (2009)[44]
- 1977 - 1996 Valentine et al. (2013)[45]
- 1980 - 1995 Mangelsdorf (2014)[46]
- 1981 - 1995 Solka et al. (2011)[47]
- 1982 - 1994 Kavounis (2008)[48]
- 1982 - 1999 Wong et al. (2008)[49]
- 1985 - 2000 Hurrelmann et al. (2014)[50]

Der nachfolgende empirische Teil der Thesis arbeitet mit den Jahrgängen 1980 – 1996, da durch den Autor besonders die Vertreter der Generation als relevant erachtet werden, die sich unmittelbar auf die Arbeitswelt vorbereiten, in Form einer Berufsausbildung oder eines Studiums oder aber schon seit wenigen Jahren im Berufsleben stehen.

Der Begriff der Generation Y wurde erstmals 1993 geprägt. Die Fachzeitschrift „Advertising Age“ bezeichnete Jugendliche im Alter von maximal 12 Jahren als „anders“.[51] Der Artikel bezog sich hierbei auf eine Arbeit von Strauss und Howe, in welcher sie 1992 den Begriff der Millennials prägten, welcher heute häufig als Synonym für die Generation Y verwendet wird.[52] Die Endung auf den Buchstaben Y wird häufig auch durch das englische Wort „why“, also „warum“, erklärt, da es zu einem typischen Generationenmerkmal gehöre, Dinge zu hinterfragen und anzuzweifeln.[53]

Die Generation Y fungiert als Nachfolger der Generation X und der Babyboomer, welche ihres Zeichens die Eltern der Generation Y sind und hierdurch einen entscheidenden Einfluss auf deren Sozialisation nahmen.[54] Auf spezifische Merkmale der Vorgängergenerationen soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden.

Um eine Generation in ihren Merkmalen und Ansprüchen zu untersuchen und zu diskutieren ist zu beachten, dass der Generationenbegriff kritikwürdig ist, da er in der Annahme, es gäbe einheitliche Merkmale der Vertreter, pauschalisierend ist und das Individuum teils stark von dieser Annahme abweichen kann. Zunehmend führen auch gesellschaftliche Trends, wie die Entstandardisierung und die Pluralisierung von Lebensstilen zu der Frage, „ob es noch möglich ist, von Generationseinheiten als identifizierbaren sozialen Großgruppen auszugehen.“[55] Insofern muss bei den nachfolgenden spezifischen Merkmalen stets ein eher vereinfachender Charakter bedacht werden.

Laut Mangelsdorf finden sich im Kollektiv jedoch gewisse Übereinstimmungen unter den Vertretern einer Generation, welche sich durch Studien und Umfragen belegen lassen.[56] Auf die spezifischen Übereinstimmungen unter den Vertretern der Generation Y wird das nun folgende Kapitel eingehen.

3.2 Spezifische Generationenmerkmale

Besonderen Einfluss auf die Herausbildung von Werten und Ansprüchen einer Generation hat der sozioökonomische Status im Umfeld eines Heranwachsenden.[57] Die Sozialisation wird maßgeblich vom Milieu bestimmt und nicht zuletzt haben die Eltern entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung ihrer Kinder.[58]

Typisch für das Familienumfeld der Generation Y sind verschiedene Familienmodelle, mit einer großen Wertschätzung der Familie. Während des Heranwachsens standen die Vertreter der Generation Y häufig im Mittelpunkt der Familien und haben eine überwiegend positive Beziehung zu ihren Eltern.[59] Die besondere Fürsorge der Eltern und das Pflegen von Werten wie Individualität und Unabhängigkeit haben laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) dazu geführt, dass die Generation Y in privaten als auch in beruflichen Bereichen sehr selbstbewusst auftritt.[60]

Einen wichtigen Unterschied im Heranwachsen der Generation Y, verglichen mit den Vorgängergenerationen, macht die Verfügbarkeit und die Vielfältigkeit von Technik und Medienformaten. Die Vertreter der Generation waren die ersten, die mit den neuen Medien aufwuchsen und für die diese ein normaler Bestandteil des Alltags sind. Aus diesem Grund werden die Generationsvertreter häufig auch „Digital Natives“ genannt. Durch den Einfluss der Technik und der neuen Medien auf die Sozialisierung, wird der Generation ein anderes Kommunikationsverhalten nachgesagt. „Die meisten jüngeren Menschen, Studenten und Mitarbeiter nutzen das Internet anders und effektiver“ als die Vorgängergenerationen.[61]

Durch die alltägliche Verwendung der neuen Medien, ist die Generation Y darin geübt, über verschiedene Kanäle gleichzeitig zu kommunizieren und zu konsumieren. Hieraus entwickelt sich eine ausgeprägte Multitaskingfähigkeit, sowie eine starke Medienkompetenz.[62]

Ebenfalls dient die Technik dazu, einen bestimmten Lebensstil zu etablieren und zu demonstrieren, häufig auch in bewusster Abgrenzung zur Vorgängergeneration.[63] Die Generation Y findet sich beispielsweise früher auf neuen Kommunikationsplattformen ein und zählt im Generationenvergleich zu den „Early Adaptors“ technischer Innovationen.[64] Eine Folge des Technikverständnisses der Generation ist, dass die Verfügbarkeit von modernem technischem Equipment am Arbeitsplatz als selbstverständlich vorausgesetzt wird. Häufig wird die entsprechende Ausrüstung nicht als Auswirkung der Stellung im hierarchischen Gefüge angesehen, sondern als notwendige Bedingung um effektiv arbeiten zu können.[65]

Hinsichtlich der Ausbildungssituation besteht ein Trend hin zu zunehmender zeitlicher und geldlicher Investitionen in schulische und berufliche Qualifikationen.[66] Die Vertreter der Generation Y sind durchschnittlich besser ausgebildet als ihre Eltern und Großeltern, ein Großteil von ihnen hat einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss. Das Rheingold Institut unterstellt der Generation jedoch, dass der Kompetenzerwerb „häufig sehr wahllos, maßlos oder schematisch gehamstert“ betrieben werde und vor allem von einem starken Sicherheitsbedürfnis der Generation ausginge.[67] Bildung ist ein zentraler Faktor bezüglich der Zuversicht die eigenen Berufsziele zu verwirklichen. Eine wichtige Rolle spielt hierbei jedoch auch die soziale Herkunft. Laut Shell Jugendstudie 2016, sind weitaus weniger junge Menschen aus „der unteren Schicht“ zuversichtlich (46%) ihre beruflichen Ziele zu erreichen, als Personen aus „der oberen Schicht“ (81%).[68]

Das Freizeitverhalten der Generation Y ist geprägt durch eine starke Multioptionalität. Mobilität wird zunehmend kostengünstig und flexibel, das Angebot für eigenständigen Konsum und kommerzielle Unterhaltungsformate wächst rasant. Hierdurch wird es der Generation vereinfacht, verschiedene Alternativen in Form von Unternehmungen oder sogar Lebensstilen auszuprobieren und vielfältige Erfahrungen zu sammeln.[69] Diese Umstände führen zum einen dazu, dass der Generation Flexibilität nachgesagt wird,[70] zum anderen wird ihr jedoch auch Orientierungslosigkeit vorgehalten.[71] Stellt man hierzu verschiedene Quellen gegenüber, gewinnt man den Eindruck, dass die Auslegung je nach individuellem Standpunkt des Autors variiert und beide Meinungen einen eher pauschalisierenden Charakter haben. Heißt es zum Beispiel in einem Beitrag auf Meedia.de, die Generation Y sei „lernbereit“, „vielfältig“ und „flexibel“,[72] wirft wiederum ein Redakteur der Zeitung „Die Welt“ der Generation vor: „Die Jugendlichen von heute wirken wie Zombies“, „orientierungslos und ziemlich gleichgültig“.[73]

3.3 Die Generation Y im Arbeitsleben

Um ein Employer Branding für die Generation Y entwickeln zu können, ist es notwendig ihre Eigenschaften und Ansprüche im Arbeitsleben zu kennen. Das öffentliche Bild der Generation ist hier jedoch häufig gespalten in innovative Leistungsträger oder orientierungslose Leistungsverweigerer, Quellen lassen sich zu beiden Positionen in Vielzahl finden. Folgende Attribute werden der Generation Y häufig zugerechnet.

Im Generationenvergleich habe sich das Selbstbild der Arbeitnehmer gewandelt, Begriffe wie „Egopreneure“ oder „Portfolio-Worker“ dienen hier häufig als Bezeichnungen für die Generation Y. Diese beschreiben eine zunehmende Individualisierung von Arbeitnehmern, die ihre Beschäftigungsfähigkeit durch Lernbereitschaft und persönliche Weiterentwicklung verbessern wollen.[74]

[...]


[1] Vgl. Bersin (2013), S. 4.

[2] Vgl. ebenda.

[3] Vgl. PwC (2011), S. 3.

[4] http://www.zeit.de (Stand 22.09.2016).

[5] Vgl. Burmann, Blinda, Nitschke (2003), S. 3.

[6] Meffert, Bierwirth (2005), S. 147.

[7] Vgl. Sponheuer (2010), S. 61.

[8] Vgl. ebenda, S. 63.

[9] Vgl. Meffert, Bierwirth (2005), S. 152.

[10] Vgl. Bartscher, Stöckl, Träger (2012), S. 360.

[11] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 6.

[12] Ambler, Barrow (1996), S. 8.

[13] http://www.employerbranding.org (Stand: 24.02.2016).

[14] Petkovic (2008), S. 70.

[15] Vgl. Sponheuer (2010), S. 96.

[16] Vgl. Sponheuer (2010), S. 98.

[17] Vgl. Petkovic (2008), S. 60.

[18] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 30.

[19] Vgl. Petkovic (2008), S. 60.

[20] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 31.

[21] Vgl. Petkovic (2008), S. 62 f..

[22] Vgl. Meffert (2000), S. 113.

[23] Vgl. Petkovic (2008), S. 63.

[24] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 32.

[25] Vgl. http://www.faz.net (Stand: 01.03.2016).

[26] Vgl. Petkovic (2008), S. 60.

[27] Vgl. Hellberg (2009), S. 41 f..

[28] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 33.

[29] Vgl. Petkovic (2008), S. 66.

[30] Vgl. Burmann, et al. (2005), S. 11 f..

[31] Vgl. Sponheuer (2010), S. 106.

[32] Vgl. Stotz, Wedel (2009) S. 35.

[33] Vgl. Polomski (2005), S. 485.

[34] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 36.

[35] Vgl. Klimecki, Probst (1990), S. 43.

[36] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 103.

[37] Trost (2009), S. 21.

[38] Vgl. Trost (2009), S. 40.

[39] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 36.

[40] Vgl. ebenda.

[41] Kruse (2004) S. 69.

[42] http://www.duden.de (Stand: 18.07.2016).

[43] Parment (2012), S.1.

[44] Noble et al. (2009), S. 618.

[45] Valentine et al. (2013), S. 597.

[46] Mangelsdorf (2014), S.11.

[47] Solka et al. (2011), S. 391.

[48] Kavounis (2008), S. 49.

[49] Wong et al. (2008), S. 879.

[50] Hurrelmann et al. (2014), S. 15.

[51] Advertising Age (1993), S. 16.

[52] Vgl. Howe, Strauss (1992), S. 89.

[53] Vgl. http://www.gruenderszene.de (Stand 18.07.2016).

[54] Vgl. Mangelsdorf (2014), S.19.

[55] Dobischat, Schurgatz (2011), S. 78.

[56] Vgl. Mangelsdorf (2014), S.10.

[57] Vgl. Hucke et al. (2013), S.129.

[58] Vgl. ebenda.

[59] Vgl. ebenda.

[60] Vgl. Armutat (2011), S.12.

[61] http://www.harvardbusinessmanager.de (Stand 18.07.2016).

[62] Vgl. Armutat (2011), S.17.

[63] Vgl. Hucke (2013), S.130.

[64] Vgl. http://adrenalineshot.com (Stand 18.07.2016).

[65] Vgl. http://www.business-wissen.de (Stand 18.07.2016).

[66] Vgl. Hucke et al. (2013), S.130.

[67] Grünewald et al. (2010), S.4.

[68] Albert et al. (2015), S.3.

[69] Vgl. Hucke et al. (2013), S.130.

[70] Vgl. Armutat (2011), S.15.

[71] Vgl. ebenda.

[72] http://meedia.de (Stand 18.07.2016).

[73] http://www.welt.de (Stand 18.07.2016).

[74] Vgl. Huber, Rauch (2013), S.22.

Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Employer Branding im Kampf um talentierten Nachwuchs. Was ist eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y?
Autor
Jahr
2018
Seiten
86
Katalognummer
V419006
ISBN (eBook)
9783960953029
ISBN (Buch)
9783960953036
Dateigröße
3410 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Employer Branding, Generation Y, War for Talents, Corporate Branding, Nachwuchskräfte, Markenbildung, Work-Life-Balance
Arbeit zitieren
Marcus Wieneke (Autor), 2018, Employer Branding im Kampf um talentierten Nachwuchs. Was ist eine attraktive Arbeitgebermarke für die Generation Y?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/419006

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