Marktorientierte Unternehmensführung. Marktorientierten Unternehmensführung am Beispiel vom L’Oréal Konzern


Studienarbeit, 2017

44 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmensuberblick

3. Personalmanagement
3.1 Definition Personalmanagement
3.1.1 Erlauterung Personalmanagement-Prozess
3.2 Personalmanagement bei L’Oreal
3.2.1 Recruiting am Beispiel L’Oreal Deutschland
3.2.2 Einarbeitung und Training am Beispiel L’Oreal Deutschland
3.2.3 Bindung von Mitarbeitern bei L’Oreal Deutschland
3.2.4 Zusammenfassung

4. Unternehmenskultur
4.1 Definition Unternehmenskultur
4.2 Diversitat
4.2.1 Definition Diversitat
4.2.2 Bedeutung von Diversitat in Unternehmen
4.2.3 Diversitat bei L’Oreal
4.2.3.1 Konkrete Maftnahmen der Diversitat innerhalb des Unternehmens
4.2.4 Zusammenfassung

5. Innovation, Forschung und Entwicklung
5.1 Innovation und Innovationsmanagement
5.2 Forschung und Entwicklung
5.3 Die Relevanz von Forschung, Entwicklung und Innovation fur Unternehmen
5.4 Forschung, Entwicklung und Innovation am Beispiel von L’Oreal
5.4.1 Forschung und Entwicklung im internationalen Vergleich
5.5 Zwischenfazit zum Innovationsmanagementvon L’Oreal

6. Strategisches Management
6.1 Grunde fur strategisches Management
6.2 Der strategische Management-Prozess
6.2.1 Strategischer Management-Prozess in derAnwendung auf L’Oreal

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Management Summary

Die anschlieRende Projektarbeit beschaftigt sich mit dem Unternehmen L’Oreal und soil darlegen, inwiefern sich die marktorientierte Unternehmensfuhrung des Konzerns ereignet. Dabei wird sich auf verschiedene Bereiche des Unternehmens fokussiert und diese nach bestimmten Kriterien analysiert.

Zum einen wird das strategische Management untersucht, um Starken, Schwachen, Risiken und Chancen L’Oreals herauszustellen, zum anderen werden in der Projektarbeit Bereiche der Forschung, Entwicklung sowie Innovation behandelt. Diese Bereiche sollen Aufschluss daruber geben, inwiefern und in welchen Bereichen das Unternehmen forscht und Innovationen schafft, um dem schnellen Wandel von Technologien & Co. gerecht werden zu konnen und um sich von anderen Wettbewerben abzugrenzen. Der Bereich der Innovation, Forschung und Entwicklung gibt Aufschluss daruber, ob und wenn ja, wie marktorientiert das Innovationsmanagement L’Oreals ist. Ferner sollen die Themen Personalmanagement und Diversitat erklaren, wie L’Oreal durch verschiedene Prozesse potenzielle Arbeitnehmer findet, diese im Unternehmen effizient und effektiv einsetzt und inwiefern sich die Diversitat des Personals auf die Belegschaft und auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Die folgende Arbeit soll Aufschluss daruber geben, wie der Kosmetikkonzern in sich gegliedert ist und eine marktorientierte Unternehmensstrategie schafft, um mittel- und langfristig den Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Im Ergebnis der Arbeit erweist sich L’Oreal in den zu untersuchenden Bereichen als besonders marktorientiertes Unternehmen.

Die Inhalte der Projektarbeit wurden von folgenden Personen erstellt

Julia Thoma:

Management Summary

1. Einleitung
5. Innovation, Forschung und Entwicklung
7. Fazit

Carla Wilke:

3. Personalmanagement
4. Unternehmenskultur

Natalie Muller:

2. Unternehmensuberblick
6. Strategisches Management

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Robbins, Coulter & Fischer, S. 344 (2014). Der Personalmanagement-Prozess. S. 4

Ausgaben von L'Oreal fiir Forschung Entwicklung in den Jahren 2012 bis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: L’Oreal (2017). Ausgaben von L’Oreal fur Forschung und Entwicklung in den Jahren 2012 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/255834/umfrage/fue-ausgaben-von-- loreal/, eingesehen am 31.05.2017, S. 13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: L’Oreal (2017). Anzahl der Patentanmeldungen von L’Oreal in den Jahren 2010 bis 2016. In

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/255837/umfrage/patentanmeldungen-von- loreal/, eingesehen am 31.05.2017, S. 13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: L’Oreal (2017). Umsatz von L’Oreal weltweit in den Jahren 2005 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/238275/umfrage/nettoumsatz-ohne- steuern-von-loreal/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15 IV

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beiersdorf (2017). Umsatz von Beiersdorf weltweit in den Jahren 2001 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/253824/umfrage/umsatz-von-beiersdorf/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15

Ausgaben fur Forschung und Entwicklung von Beiersdorf in den Jahren 2001 bis 2016 (in Millionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beiersdorf (2017). Ausgaben fur Forschung und Entwicklung von Beiersdorf in den Jahren 2001 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/186745/umfrage/ausgaben-fuer-forschung- und-entwicklung-der-beiersdorf-ag-seit-2001/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15

Umsatz von Henkel weltweit in den Jahren 2005 bis 2016 (in Millionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Henkel (2017). Umsatz von Henkel weltweit in den Jahren 2005 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/232864/umfrage/umsatz-von-henkel-seit- 2005/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15

Umsatz von Henkel im Bereich Kosmetik und Korperpflege weltweit inden Jahren 2006 bis 2016 (in Millionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Henkel (2017). Umsatz von Henkel im Bereich Kosmetik und Korperpflege weltweit in den Jahren 2006 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/206775/umfrage/umsatz-der-henkel-ag-im- segment-kosmetik-und-koerperpflege/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15

Ausgaben von Henkel fur Forschung und Entwicklung in den Jahren 2007 bis 2016 (in Millionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Henkel (2017). Ausgaben von Henkel fur Forschung und Entwicklung in den Jahren 2007 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/257180/umfrage/fue-ausgaben-von-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Procter & Gamble (2017). Umsatz von Procter & Gamble (P&G) in den Geschaftsjahren 2011 bis 2016 (in Millionen US-Dollar). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/161497/umfrage/nettoumsatz-von-procter- gamble-p-g/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15

Ausgaben von Procter & Gamble (P&G) fur Forschung und Entwicklung in den Geschaftsjahren 2011 bis 2016 (in Millionen US-Dollar)

Umsatz von Unilever weltweit in den Jahren 2004 bis 2016 (in Millionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Procter & Gamble (2017). Ausgaben von Procter & Gamble (P&G) fur Forschung und Entwicklung in den Geschaftsjahren 2011 bis 2016 (in Millionen US- Dollar). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/257174/umfrage/werbeausgaben-von- procter-und-gamble-pundg/, eingesehen am 16.06.2017, S. 15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Unilever (2017). Umsatz von Unilever weltweit in den Jahren 2004 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/161528/umfrage/umsatz-des-unilever- konzerns-seit-2007/, eingesehen am 16.06.2017, S. 16

Umsatz von Unilever weltweit nach Produktsegmenten in den Jahren 2005 bis 2016 (in Miliionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Unilever (2017). Umsatz von Unilever weltweit nach Produktsegmenten in den Jahren 2005 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/161537/umfrage/umsatz-des-unilever- konzerns-nach-produksegmenten-seit-2007/, eingesehen am 16.06.2017, S. 16

Ausgaben von Unilever fiir Forschung und Entwicklung weltweit in den Jahren 2004 bis 2016 (in Millionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Unilever (2017). Ausgaben von Unilever fur Forschung und Entwicklung weltweit in den Jahren 2004 bis 2016 (in Millionen Euro). In https://de.statista.com/statistik/daten/studie/257159/umfrage/fue-ausgaben-von- unilever/, eingesehen am 16.06.2017, S. 16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Robbins & Coulter, Fischer, S.243 (2014). Strategischer Management- Prozess. S. 18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Robbins, Coulter & Fischer, S.249 (2014). BCG-Matrix. S. 22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Robbins, Coulter & Fischer, S.251 (2014). Funf-Krafte-Modell. S. 22

1. Einleitung

Die Kosmetikindustrie boomt, immer mehr Menschen benutzen regelmaRig dekorative, sowie pflegende Kosmetikprodukte und tagtaglich wird man durch mediale WerbemaRnahmen auf dutzende Hersteller aufmerksam gemacht. Drogerien, Parfumerien und der allgemeine Einzelhandel sind uberhauft von Kosmetikmarken, die Branche gesattigt, der Markt zunehmend unubersichtlich. Doch wie konstruieren Unternehmen in diesem Marken-, Angebots- und Produktwirrwarr ihre Alleinstellungsmerkmale und heben sich in Folge dessen von den Wettbewerben ab? Wie geben Unternehmen dieser Branche ihren Konsumenten Anhaltspunkte und schaffen Vertrauen, damit diese zur Kaufkraft werden?

L’Oreal ist eines von diesen zahlreichen Unternehmen in der Kosmetikindustrie, dennoch ist der Konzernriese heute weltweiter Marktfuhrer in seiner Branche.

Vielen ist L’Oreal als einfaches Kosmetikunternehmen bekannt, allerdings verbirgt sich hinter diesem eine groRe Anzahl an unterschiedlichen Tochtergesellschaften und Marken mit speziellen Anspruchsgruppen. Angefangen bei Luxusprodukten wie Lancome und professionellen Handelswaren wie Kerastase reichtdie Markenvielfalt vom L’Oreal-Konzern bis hin zu Apothekenkosmetik, nachhaltigen Produkten und Consumer Products, welche typisch in internationalen Drogerien vertrieben werden. Nicht nur Markentechnisch, sondern auch Produkttechnisch ist dergroRte Kosmetikhersteller breit aufgestellt: Das Angebot erstreckt sich von Haut- sowie Haarpflege uber Dufte bis hin zur dekorativen Kosmetik.

Aber was macht gerade L’Oreal zum Weltmarktfuhrer der Kosmetikbranche und auf welchen maRgeblichen Faktoren baut der Erfolg dieses Unternehmens auf? Wie ist ein derartiges Unternehmen in sich gegliedert und mit welchen MaRnahmen bestreitet L’Oreal den Wettbewerb? Diese Fragen werden in der anschlieRenden Projektarbeit am Beispiel des Konzerns selbst genauer erlautert, erklart und ausgearbeitet.

2. Unternehmensuberblick

L’Oreal wurde 1909 von Eugene Schueller gegrundet (vgl. L’Oreal, 2017a) und ist heutzutage die Nummer Eins der Weltmarktfuhrer in der Kosmetikbranche, welches in 140 Landern mit 89.300 Mitarbeitern prasent ist. Jahrlich werden 25,84 Milliarden Euro durch die 34 internationalen Marken von L’Oreal erwirtschaftet (vgl. L’Oreal, 2016). Nachdem Eugene Schueller verstorben war, wurde 1957 Francois Dalle der Konzernchef von L’Oreal (L’Oreal, 2017b). 1984 ubernahm Charles Zviak die Leitung, anschlieRend Lindsay Owen-Jones (vgl. L’Oreal, 2017c). 2011 wird Jean-Paul Agon der bis heute bestehende Konzernchef von L’Oreal (vgl. L’Oreal, 2017d,g).

Eugene Schueller begann die L’Oreal Geschichte mit der Entwicklung eines Haarfarbemittels Oreal, spater Imedia und der Gestaltung der Zeitschrift La Coiffure de Paris, wodurch er zusammen mit den Pariser Friseuren und seiner gegrundeten Haarfarbeschule die ersten Grundzuge von L’Oreal setzte. Zu Zeiten des Ersten Weltkrieges erweiterte sich der Markt von Italien, nach Osterreich, den USA, Kanada, GroRbritannien bis hin zu Brasilien. Es wurden weitere Produkte erfunden, beispielsweise das erste Shampoo O’Cap und ein Bleichmittel namens L’Oreal Blanc. 1931 begannen die ersten WerbemaRnahmen Gestalt anzunehmen, in Form von Plakaten, Rundfunk und einer monatlichen Frauenzeitschrift Votre Beaute, spater erweiterten sich diese WerbemaRnahmen um Sponsoring und StraRenmarketing. Am 4. April 1939 anderte das Unternehmen mit dem Firmensitz in Paris seinen Namen zu L’Oreal (vgl. L’Oreal, 2017a). In den nachsten Jahren kam es zu vielen weiteren Erfindungen, wie das seifenfreie Shampoo Dop, das Sonnenschutzol Ambre Solaire, die Rege-Color-Haartonung, das erste Haartonungsshampoo Colorelle, das Elnett- Haarspray und das F/'dyV Parfum (vgl. L’Oreal, 2017b). Im Laufe der Zeit wurden nicht nur weitere Produkte erfunden, sondern auch immer mehr Marken im L’Oreal Sortiment mit aufgenommen, sodass die groRe Bandbreite an Produkten und Marken fur Frauen als auch fur Manner entstand, wie man sie heute kennt.

1954 geschah der erste wichtige Schritt zur globalen Erweiterung, indem eine Exklusivvertretung fur L’Oreal-Haarpflegeprodukte in den USA namens COSMAIR entstand (vgl. L’Oreal, 2017a). Zusatzlich ging L’Oreal 1963 an die Borse, wodurch sich zusatzlich ,,neue Finanzierungsquellen" (L’Oreal, 2017b) ergaben. Daruber hinaus grundete L’Oreal 1979 gemeinsam mit Nestle ,,das dermatologische Forschungszentrum Centre International de Recherches Dermatologiques (CIRD) bei Nizza (vgl. L’Oreal, 2017b). Auch in Tokio und Chicago entstanden Forschungszentren (vgl. L’Oreal, 2017b,d).

Auch im Bereich der Nachhaltigkeit geschahen so manche Entwicklungen, indem L’Oreal dem World Business Council for Sustainable Development und dem Global Compact beitrat (vgl. L’Oreal, 2017d).

Die unterschiedlichen Marken, die in den vielen Jahren entstanden sind, werden heutzutage folgenden Kategorien untergeordnet: Consumer Products, Luxusprodukte, Professionelle Produkte, Apothekenkosmetik und The Body Shop.

Zu den Consumer Products gehoren L’OREAL PARIS, Garnier, Maybelline New York, Essie und NYX Professional Makeup und sind im Massenmarkt erwerblich.

Zu den Luxusmarken gehoren beispielsweise Lancome, Giorgio Armani Cosmetics, Biotherm, Ralph Lauren und viele weitere, die ,,Frauen und Mannern auf derganzen Welt ein Portfolio an prestigetrachtigen Marken" (L’Oreal, 2017e) bieten. Verkauflich sind diese Produkte an Flughafen, in Kaufhausern, Parfumerien, in eigenen Markenstores und auf E-Commerce-Websites.

Die professionellen Produkte umfassen ausschlieRlich Haarpflegeprodukte, die von Friseuren weltweit im Salon verbraucht werden. Zu dieser Markenkategorie zahlen L’Oreal Professionelle Produkte, Kerastase, Redken, Matrix, Pureology, Shu UemuraArt of Hair und Mizani.

Die Apothekenkosmetik ist besonders fur Konsumenten mit Hautproblemen ausgerichtet, weshalb sie ,,weltweit in Apotheken, Instituten und Medi-Spas" (L’Oreal, 2017e) erhaltlich sind. Hierbei kooperiert L’Oreal mit Dermatologen, Kinderarzten und Schonheitschirurgen. Beispiele fur diese Kosmetikartikel sind Vichy, La Roche Posay, SkinCeuticals und Roger&Gallet (vgl. L’Oreal, 2017e).

The Body Shop an sich unterliegt folgender Philosophie: ,,Von der Natur inspiriert, ethisch produziert, gesellschaftlich engagiert" (L’Oreal, 2017f) und verkorpert damit den aktuellen Wertevorstellungen des 21. Jahrhunderts (vgl. L’Oreal, 2017f).

3. Personalmanagement

3.1 Definition Personalmanagement

Personalmanagement ist ein Teilbereich des strategischen Managements eines Unternehmens, der sich mit der Ressource Personal beschaftigt. Der Begriff Personalmanagement wird haufig synonym zu Personalwesen oder Personalwirtschaft verwendet und aufgrund der Internationalisierung vieler Unternehmen auch haufig ins englische Human Ressource Management (vgl. BartscherT., Gabler Wirtschaftslexikon, 2017) ubersetzt. Zentrales Ziel des Personalmanagements ist dabei uber qualifiziertes Personal zu verfugen, das zum passenden Zeitpunkt in passender Anzahl bei den benotigten Aufgabenbereichen eingesetzt werden kann (Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S. 342).

3.1.1 Erlauterung Personalmanagement-Prozess

Um die oben genannten Ziele des Personalmanagements zu erreichen, orientieren Unternehmen sich haufig am so genannten Personalmanagement-Prozess, der aus acht Aktivitaten besteht und sich in drei Teilbereiche untergliedern lasst (vgl. Abbildung). Im ersten Teilbereich, der aus den Schritten Personalplanung, Rekrutierung und Auswahl besteht, soll gewahrleistet werden, dass ein Unternehmen zunachst analysiert, wo es Mitarbeiter benotigt, um dann qualifizierte Personen zu erkennen und diese fur das Unternehmen zu gewinnen (vgl. Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S. 344). Dabei wird dieser Schritt von vielen externen Faktoren, wie etwa sich andernden Arbeitsmarktverhaltnissen oder gesetzlichen Vorgaben, beeinflusst. Ist qualifiziertes Personal eingestellt muss dieses nun eingearbeitet und trainiert werden. Es geht also um die ,,Versorgung von Mitarbeitern mit aktuellem Wissen und Fahigkeiten" (vgl. Abbildung 1), sodass diese bestmoglich im Unternehmen eingesetzt werden konnen. Im dritten Schritt ist jedem Unternehmen daran gelegen, qualifiziertes Personal im Unternehmen zu halten, da es um geeignetes Personal einen starken Wettbewerb zwischen den Unternehmen gibt.

3.2 Personalmanagement bei L’Oreal

Das Unternehmen versucht durch verschiedene MaRnahmen der Personalpolitik, langfristig Mitarbeiter zufriedenzustellen, diese an das Unternehmen zu binden und neue qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen. ,,Bei L’Oreal beginnt der Erfolg bei den Mitarbeitern. Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Gut. Respekt fur die Mitarbeiter, fur ihre Ideen und Unterschiede - das ist der einzige Weg zu nachhaltigem, langfristigem Wachstum." (Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S. 342). Um dieses Ziel zu erreichen, investiert L’Oreal viel in seine Personalpolitik. Dabei kann man die verschiedenen Aktivitaten im Bereich Personalmanagement bei L’Oreal in die drei Schritte des Personalmanagement-Prozesses gliedern.

3.2.1 Recruiting am Beispiel L’Oreal Deutschland

Zum einen setzt L’Oreal auf eine durchdachte Recruiting-Strategie, um viele neue, qualifizierte Mitarbeiter fur die vielfaltigen Bereiche des Unternehmens zu finden. Innerhalb des Unternehmens und seiner Tochterfirmen gibt es verschiedenste Aufgabenbereiche und Jobprofile, die differenzierte Qualifikationen und Fahigkeiten erfordern. Zum einen gibt es, wie in jedem Unternehmen, verschiedene Abteilungen, die neue Mitarbeiter benotigen, zum anderen vereint der L’Oreal-Konzern, 34 Marken unter seinem Dach, die verschiedene Anforderungen an ihre Mitarbeiter stellen (vgl. L’Oreal, 2016). Somit steht L’Oreal vor der Herausforderung in einem einzigen Recruiting- Prozess verschiedene Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Fahigkeiten fur vielfaltige Aufgaben zu rekrutieren. Zum einen setzen sie ihre Ziele, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, durch ihre Prasenz auf Jobportalen wie XING Oder Kununu um (vgl. XING, 2017, KUNUNU, 2017).

Zum anderen bietet L’Oreal auRerdem Einstiegsmoglichkeiten als Werkstudent Oder Praktikant Oder fur Studenten und Absolventen, und kann so auf verschiedenen Wegen und aus verschiedenen Quellen Talente entdecken und fur das Unternehmen gewinnen (vgl. L’Oreal, 2017h).

Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, hat L’Oreal den Recruiting-Prozess L’Oreal Talent initiiert. Dabei versucht das Unternehmen samtliche Bewerbungsverfahren diskriminierungsfrei durchzufuhren, die Bewerbungen objektiv zu bearbeitet und das Personal fair auszuwahlen (vgl. Reich, H., 2011). So konnen aus einer Anzahl an hochqualifizierten Bewerbern, diejenigen, die am besten zum Unternehmen passen.

3.2.2 Einarbeitung und Training am Beispiel L’Oreal Deutschland

Sind qualifizierte Mitarbeiter ausgewahlt und eingestellt, nutzt L’Oreal ein ganzheitliches Konzept um diese im Unternehmen zu integrieren und weiterzubilden (vgl. L’Oreal, 2017i). Dazu nutzt das Unternehmen verschiedene Methoden. Die Integration bei L’Oreal dauert 2 Jahre, wobei die ersten 6 Monate die Intensivphase der Betreuung darstellen. Das Integrationsprogramm wird in mehrere Schritte unterteilt, die neben Integrationstagen und einem individuellen Einarbeitungsplan auch ausfuhrliche Feedbackgesprache umfassen. Dabei wird besonderer Wert daraufgelegt, dass die Integration nicht einseitig stattfindet, sondern ein stetiger Austausch zwischen neuen Mitarbeitern und bereits bestehenden Strukturen stattfindet (vgl. L’Oreal, 2017j). Durch diese Art der Integration soll garantiert werden, dass Mitarbeiter ausfuhrlich eingearbeitet werden und sich gut in das Unternehmensgefuge einfugen konnen. Neben der ausfuhrlichen Integration wird viel Wert auf intensive Schulungen und Weiterbildung gelegt, bei L’Oreal als ..Learning" aufgefasst, welches seit 40 Jahren im Unternehmen eine wichtige Rolle in der Personalpolitik einnimmt. Dabei soll es um die ,,Weiterentwicklung der personlichen und fachlichen Kompetenzen unter Berucksichtigung der L’Oreal-Kompetenzen gehen" (L’Oreal, 2017j).

Learning gliedert sich in drei entscheidende Punkte: On-the-job, Lernen von Anderen und Workshops und Seminare (vgl. L’Oreal, 2017j). Neben diesen WeiterbildungsmaRnahmen, die fur jeden Mitarbeiter gelten, gibt es innerhalb des L’Oreal-Konzerns noch spezielle Weiterbildungsprogramme. Diese sind fur spezifische Bereiche oder auch fur lokale Regionen gedacht. L’Oreal bindet dabei die einzelnen Regionen konkret in die Entwicklung von WeiterentwicklungsmaRnahmen ein. Eines dieser Programme ist ,,MYLEARNING". Dabei handelt es sich um eine Online- Schulungsplattform, die Mitarbeitern von L’Oreal die Chance bietet ,,interaktiv und individuell zu lernen" (L’Oreal, 2013) und sich somit selbststandig weiterzubilden (vgl. L’Oreal, 2013). AuRerdem wurde 2006 mit der „Hairdressing Academy" in Paris das groRte Ausbildungszentrum fur Friseure eroffnet. „Diese Prestige-Einrichtung kommt der offentlichen Wahrnehmung des Konzerns enorm zugute und unterstreicht die Bedeutung, die dieser der Ausbildung von und Zusammenarbeit mit Friseuren beimisst." (L’Oreal, 2017d). Mit diesen individuellen MaRnahmen geht L’Oreal auf konkrete Herausforderungen im Unternehmensumfeld ein und versucht durch intensive Weiterbildung einheitliche ,,weltweite Qualitatsstandards einzufuhren und eine globale Aus- und Weiterbildung zu gewahrleisten" (L’Oreal, 2017k). Allein 2012 nahmen 27.969 Mitarbeiter des Konzerns an SchulungsmaRnahmen teil und bildeten sich so weiter (vgl. L’Oreal, 2017k).

3.2.3 Bindung von Mitarbeitern bei L’Oreal Deutschland

L’Oreal hat erkannt, dass langfristig zufriedene Mitarbeiter leistungsfahiger sind. Deswegen sind sie stetig bemuht ihre Mitarbeiter zu fordern und zu fordern. Mitarbeiter bei L’Oreal sollen motiviert und unterstutzt werden, um effektiv arbeiten und bestmogliche Leistungen erbringen zu konnen. Durch Programme wie ,,Outside-the- box", bei dem es um ,,neue externe Perspektiven" (L’Oreal, 2017j) geht, will L’Oreal die Inspiration seiner Mitarbeiter, neue DenkanstoRe und Ideen fordern (vgl. L’Oreal, 2017j). Durch solche MaRnahmen, die den Mitarbeitern das Gefuhl vermitteln, eine wertvolle Aufgabe zu erfullen und auRerdem in ihren Bestrebungen stetig unterstutzt zu werden, schafft L’Oreal es Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Um sie dort zu halten, ist es wichtig ein Arbeitsumfeld zu schaffen, welches den Mitarbeitern neue Herausforderungen bietet und Ihnen unterstutzend zur Seite steht. Sind Mitarbeiter zufrieden, tragen sie dies nach AuRen und verhelfen L’Oreal somit zu einem positiven Arbeitgeberimage, sodass sie weitere qualifizierte Personen anwerben. Dadurch kann L’Oreal eine Belegschaft aufbauen, die aus hochqualifizierten, zufriedenen Mitarbeitern besteht, die dem Unternehmen zu mehr Leistung und nachhaltigem Wachstum verhelfen.

3.2.4 Zusammenfassung

Das Personalmanagement von L’Oreal ist sehr marktorientiert, da es durch das positive Image und die guten Recruiting- und SchulungsmaRnahmen viele sehr hochqualifizierte Mitarbeiter fur das Unternehmen gewinnt und sich personaltechnisch sehr gut aufstellt. Das Personal ist sorgfaltig ausgewahlt und durch verschiedene MaRnahmen wie individuelle Betreuung, Integrationsprogramme und spezifische Schulungsprogramme intensiv geschult und verfugt somit uber alle notigen Qualifikationen.

Durch das fahige Personal kann sehr gut auf die verschiedenen Markte eingegangen werden. Das Unternehmen wird gut dargestellt und positioniert sich sinnvoll, sodass es eine positive AuRendarstellung erhalt. Neue Markte werde erschlossen, gutes Marketing kann umgesetzt werden und eine Personalschaft verhilft dem Unternehmen zu mehr Wachstum und Absatzstarke. AuRerdem hat das Unternehmen erkannt, das Mitarbeiter als Botschafter eines Unternehmens fungieren konnen. Durch das gute Personalmanagement sind die Mitarbeiter bei L’Oreal weitestgehend zufrieden und tragen das Image eines guten Arbeitgebers und eines tollen Unternehmens nach auRen. Sie betreiben somit kostenloses, glaubwurdiges Marketing. L’Oreal erhalt eine groRere positive Prasenz und Bekanntheit durch seine Botschafter und kann somit seine Zielgruppe stetig vergroRern und das Wachstum steigern. Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass Mitarbeiter den Konkurrenten vorenthalten werden.

4. Unternehmenskultur

4.1 Definition Unternehmenskultur

Als Unternehmenskultur wird die ,,Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder pragen" beschrieben (Gabler Wirtschaftslexikon, 2017). Teil der Unternehmenskultur konnen Bereiche wie das Diversitatsmanagement sein, auf das im Folgenden naher eingegangen wird.

4.2 Diversitat

4.2.1 Definition Diversitat

Diversitat wird abgeleitet von dem Lateinischen diversitas und bedeutet so viel wie Vielfalt, Vielfaltigkeit (Duden, 2017). Es wird synonym zu dem Ausdruck Mitarbeitervielfalt und dem englischen Begriff Diversity verwendet. Dabei beschreibt es ,,wie sich Menschen in einer Organisation unterscheiden oder sich ahneln" (Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S. 128) und Diversity Management (Management der Vielfalt) darum diese Unterschiedlichkeit und Ahnlichkeit zu erschlieRen und um die ,,Anerkennung und Nutzbarmachung von Vielfalt in Unternehmen" (Gabler Wirtschaftslexikon, 2017), sowie der Weiterentwicklung (Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S. 128). Darunter werden im Unternehmenskontext schon lange Punkte wie faire Einstellungsbedingungen, Gleichberechtigung und Gleichheit verstanden, doch in den letzten Jahren hat sich der Bereich noch weiterentwickelt, sodass heute mehr Bereiche und MaRnahmen umfasst werden (Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S.128). Ana- Christina Grohnert, die Vorsitzende der Charta der Vielfalt e.V., der auch L’Oreal angehort, definiert Diversitat folgendermaRen:,,Diviersity Management meint daher, eine Unternehmenskultur der Offenheit, Wertschatzung und Toleranz zu schaffen. Also ein Klima zu erreichen, in dem ein jeder und eine jede, egal auf welcher Position und mit welchem Hintergrund, sich nicht verstellen muss - und sich angstfrei einbringen und entfalten kann.“ (Groll, T., 2016).

4.2.2 Bedeutung von Diversitat in Unternehmen

Dabei gibt es drei entscheidende Faktoren, warum Diversitatsmanagement in Unternehmen eine wichtige Rolle spielen sollte. Zum einen konnen verschiedenste Mitarbeiter fur das Unternehmen gewonnen und im Unternehmen gehalten werden, Talente besser genutzt und Probleme im Team effektiver gelost werden. Zum zweiten kann sich Diversitatsmanagement positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Dies kann durch Faktoren wie geringere Kosten, hohere Flexibilitat und vielfaltigere Problemlosung geschehen. Der dritte Punkt sind strategische Vorteile, die man durch eine hohe Vielfalt im Mitarbeiterpool des Unternehmens erhalten kann. Dazu zahlen ein besseres Verstandnis des vielfaltigen Marktes, Chance auf Steigerung der Umsatze, Wettbewerbsvorteil durch bessere Innovationsleistungen und hoher ethnischer und moralischer Werte (Robbins, Coulter, & Fischer, 2014, S. 127).

4.2.3 Diversitat bei L’Oreal

Bei L’Oreal spielt Diversitat eine groRe Rolle. So sind im Unternehmen 158 Nationalitaten vertreten und es werden 58 verschiedene Sprachen gesprochen (vgl. L’Oreal, 2017l). Das Unternehmen hat fur sich selbst definiert fuhrend in der Welt im Bereich Diversitat werden zu wollen (vgl. L’Oreal, 2017m). Dadurch zeigt sich bereits, wie groR das Engagement und der Ehrgeiz sind. ..Diversity wird bei L'Oreal groRgeschrieben." (L’Oreal, 2017m) heiRt es auf der Unternehmenshomepage. ,,Fur uns bedeutet das, Unterschiede zu erkennen, zu akzeptieren, zu schatzen und zum Wohle des Unternehmenswachstums zu nutzen." (L’Oreal, 2017m). Es wird dabei aber nicht nur auf Unterschiede geachtet, sondern ebenso auf Gemeinsamkeiten. Denn wer sich in einem Umfeld mit verschiedensten Menschen befindet, wo eine starke Kommunikation untereinander angestrebt wird und dieser Prozess betreut wird, dem fallt es oftmals auch leichter Gemeinsamkeiten zu erkennen und diese sinnvoll im Arbeitsprozess zu nutzen. Seit mehr als 10 Jahren wird sich innerhalb des Unternehmens mit dem Bereich der Diversitat beschaftigt. Genau wie in anderen Bereichen hat der Konzern zunachst konkrete MaRnahmen eingeleitet und dann den erzielten Fortschritt gemessen. Auf dieser Basis wurde dann eine internationale Vorgehensweise erarbeitet (vgl. L’Oreal, 2017m).

Dabei liegt bei L’Oreal der Fokus vorallem auf drei strategischen Bereichen. Zum einen Marketing und Kommunikation, zum zweiten HR und als dritter entscheidender Bereich der Einkauf. Von den vielen Aspekten, die beim Diversitatsmanagement eine Rolle spielen konnen, wie zum Beispiel Alter, sexuelle Orientierung etc., wird bei L’Oreal vor allem auf drei besonders eingegangen: das Geschlecht, die soziale und ethnische Herkunft und Menschen mit Behinderungen (vgl. L’Oreal, 2017m). L’Oreal setzt dabei auf verschiedene Wege um die Diversitat innerhalb des Unternehmens zu fordern und fur den Unternehmenszweck zu nutzen.

4.2.3.1 Konkrete Maftnahmen der Diversitat innerhalb des Unternehmens

lm Sinne des Diversitatsmanagements gibt es vielfaltige MaRnahmen, die eingesetzt werden konnen, um ein Unternehmen diesbezuglich voran zu bringen.

Bemuhungen im Bereich der Diversitat lassen sich bei L’Oreal bereits bei der Rekrutierung von Mitarbeitern erkennen. Dort versucht das Unternehmen zum einen breit gestreut zu rekrutieren und dabei ,,verstarkt auf kulturelle und soziale Vielfalt zu achten" (L’Oreal, 2017m). Es sollen Menschen verschiedenster kultureller und sozialer Hintergrunde im Unternehmen eingestellt und nicht nur auf bestimmte soziale Gruppen zuruckgegriffen werden. Dadurch wird es von vornherein ermoglicht eine bunt gemischte Mitarbeiterschaft aufzubauen, die durch verschiedene Hintergrunde und unterschiedliche Erfahrungen andere Sichtweisen und Meinungen mitbringt. Diese wiederum konnen den Austausch fordern und das Unternehmen voranbringen indem zum Beispiel Probleme und Konflikte unterschiedlich angegangen und so einfacher gelost werden konnen.

Des Weiteren bemuht sich L’Oreal, die Ungleichheit bei der Bezahlung von Mannern und Frauen zu reduzieren und diese dauerhaft sogar ganz zu beseitigen (vgl. L’Oreal, 2017m). So soll die Bezahlung unabhangig vom Geschlecht der jeweiligen Person erfolgen, sodass gleiches Gehalt fur gleiche Arbeit gelten gemacht werden kann.

Dadurch wird die Arbeit aller gleichermaRen anerkannt, was dazu fuhrt, dass sich Frauen, die haufiger bei der Bezahlung benachteiligt werden, in ihrer Arbeit wertgeschatzt und gleichberechtigt fuhlen und dadurch motivierter arbeiten. AuRerdem konnen so mehr qualifizierte Frauen ins Unternehmen geholt werden, die sich weiterentwickeln mochten und somit in L’Oreal den passenden Arbeitgeber sehen. AuRerdem sollen innerhalb des Unternehmens bewusst ,,talentierte Frauen gefordert werden, um sie an die Spitze des Unternehmens zu bringen" (L’Oreal, 2017m). AuRerdem werden so auch andere Frauen im Unternehmen dazu ermutigt, sich an den Kolleginnen zu orientieren und selbststandig nach einer Fuhrungsposition zu streben. Dadurch soll das oft herrschende Ungleichgewicht zwischen mannlichen und weiblichen Fuhrungskraften nach und nach beseitigt werden. Das Unternehmen kann auch hiervon verschiedenen Sichtweisen und Handlungsarten profitieren. Eine weitere MaRnahme, die im Sinne der Diversitat umgesetzt wird, ist der verantwortungsvolle Einkauf ohne Ausgrenzung (vgl. L’Oreal, 2017m). Dieser schlieRt keine Zulieferer aus, sondern setzt bewusst darauf, auch beim Einkauf auf vielfaltige Partner zuruckzugreifen. Durch diese breite Streuung an Zulieferern kann erreicht werden, dass eine vielfaltige Zulieferung entsteht, die stetig wachst, da manche Zulieferer bevorzugt mit Unternehmens zusammenarbeiten, die auch Vielfalt setzen. Als einen entscheidenden Punkt des Diversitatsmanagements von L’Oreal kann man die Bemuhungen im Bereich der Forderung von Menschen mit Behinderung sehen. So fordert das Unternehmen verstarkt die Einstellung von Behinderten, sowohl im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften als auch daruber hinaus (vgl. L’Oreal, 2017m). Menschen mit verschiedensten Behinderungen werden in das Unternehmen integriert, Arbeitsplatze in notigen Fallen individuell angepasst (vgl. Anke Vogel, 2017), um somit ein selbststandiges Arbeiten zu ermoglichen. So werden Mitarbeiter mit Behinderungen nicht nur bei der Einstellung gefordert, sondern auch daruber hinaus in ihrer Tatigkeit im Unternehmen. Um all diese MaRnahmen umzusetzen, und um zu gewahrleisten, dass Diversitat im Unternehmen von allen gelebt wird, setzt L’Oreal einen starken Fokus auf Schulungen rund um das Thema Diversitat. So sollen alle Mitarbeiter fur das Thema sensibilisiert und vor allem gewonnen werden, um so eine unternehmensubergreifende Diversitat zu erreichen. Insgesamt wurden mehr als 10.000 Mitarbeiter in Diversitat geschult, allein bis Ende 2004 bis zu 4000 Mitarbeiter nur in Frankreich (vgl. L’Oreal, 2017n).

L’Oreal Deutschland hat auRerdem die Charta der Vielfalt unterschrieben, mit der sich das Unternehmen verpflichtet hat, Diversitatsstandards einzufuhren und umzusetzen (Charta der Vielfalt, 2011).

4.2.4 Zusammenfassung

Diversitat wirkt sich positiv auf das Unternehmen aus und stellt sich im Fall von L’Oreal als auRerst marktorientiert heraus. Diversitat spielt innerhalb des Unternehmens eine entscheidende Rolle, jedoch auch extern kann es helfen, den Unternehmenserfolg entscheidend zu vergroRern.

Bei L’Oreal wird nach auRen hin deutlich, dass das Unternehmen, unter anderem durch sein Diversitatsmanagement, seine Mitarbeiter unterstutzt und fordert und dadurch ein hervorragendes Arbeitsklima bietet. Dadurch zieht L’Oreal qualitative Mitarbeiter an, die wiederum dem Unternehmen zu mehr Leistung verhelfen konnen. Zusatzlich tragen die Bemuhungen um Diversitat zu einem gesamt gesehen positiveren Image des Unternehmens bei, sowohl als guter Arbeitgeber und als Unternehmen, dass auf Fairness achtet, wie auch als starker Forderer der Diversitat und positives Vorbild fur andere Unternehmen. Diese Aspekte spielen bei den Verbrauchern eine immer wichtigere Rolle. Bereiche, wie die faire Behandlung von Mitarbeitern oder Gleichberechtigung, haben sowohl bei der Entscheidung der Verbraucher eine immer groRere Bedeutung und bei Arbeitnehmern, die heutzutage verstarkt faire und gute Arbeitsbedingungen fordern.

Gerade ein Unternehmen wie L’Oreal, das versucht durch verschiedene Marken und Angebote eine enorm breite Zielgruppe zu erreichen und abzudecken, ist darauf angewiesen auf verschiedenste Konsumentengruppen einzugehen. Durch ihr Diversitatsmanagement und die verschiedenen Mitarbeiter konnen sie nach auRen hin besser auf verschiedene Anforderungen der Konsumenten oder Herausforderungen der einzelnen Markte eingehen und breite Zielgruppen besser bedienen. So fasst es der CEO und Vorsitzender von L’Oreal folgendermaRen zusammen: ,,Eine vielfaltige Belegschaft in jedem Bereich und auf jeder Ebene sorgt fur Kreativitat und Verstandnis fur den Verbraucher; so konnen wir passende Produkte entwickeln und vertreiben." (Jean-Paul Agon, 2017). Es muss aber kritisch hinterfragt werden, ob das Unternehmen viele der Bemuhungen um eine vielfaltige Belegschaft lediglich deswegen so stark verfolgt, da es ihrem Unternehmenserfolg zutraglich ist. Sollte der Eindruck erweckt werden, dass L’Oreal zum Beispiel Menschen mit Behinderung oder Frauen nur stark fordert, um den Markt besser abdecken zu konnen oder um positives Marketing zu betreiben, konnte sich das negativ auswirken. Jedoch zeigt L’Oreal mit vielen Bemuhungen die Ernsthaftigkeit ihrer Absichten. So ist L’Oreal im Bereich Diversitat vielen anderen Unternehmen in der Branche einen Schritt voraus und unterzieht sich einer regelmaRigen Uberprufung der Diversitatsstandards. Dieser Umstand lasst sich unter anderem an der Auszeichnung zu einem der 20 fuhrenden Unternehmen im Bereich der Diversitat im Jahr 2016 ablesen (vgl. L’Oreal, 2017d), sowie an mehrfachen anderen Auszeichnungen wie zum Beispiel dem ..International Leadership Award der Anti-Defamation League fur das Engagement von L’Oreal zugunsten sichtbarer Minderheiten sowie den Kampf gegen Diskriminierung" (L’Oreal, 2017d). AbschlieRend lasst sich sagen, dass L’Oreal erkannt hat, dass ein gutes Diversitatsmanagement aus vielen Grunden wunschenswert ist und nicht lediglich aus marktorientierter Sicht.

5. Innovation, Forschung und Entwicklung

Nie zuvor wurde so viel Budget und Arbeitskraft in den Forschungs- und Entwicklungsbereich investiert wie heute, denn diese seien der Schlussel, um Losungen fur globale Herausforderungen zu finden und die Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen zu starken (vgl. Bundesministerium fur Bildung und Forschung, 2016). Im Folgenden werden der besseren Verstandnis halber die Begriffe der Forschung, Entwicklung und Innovation genauer definiert und erlautert.

[...]

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Marktorientierte Unternehmensführung. Marktorientierten Unternehmensführung am Beispiel vom L’Oréal Konzern
Hochschule
Macromedia Fachhochschule der Medien Hamburg
Note
1,0
Autoren
Jahr
2017
Seiten
44
Katalognummer
V419039
ISBN (eBook)
9783668682849
ISBN (Buch)
9783668682856
Dateigröße
1479 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marktorientierte Unternehmensführung, Unternehmen, Unternehmensführung, Marktorientiert, Markt, Strategisch, Strategisches Management, Management, Medien, Medienmanagement, Loreal, Innovation, Forschung, Entwicklung, Benchmarking, Strategie, Kommunikation, Marketing, Kommunikationsmanagement, Media, Mediamanagement, Business, Medienökonomie, Public Relations, PR
Arbeit zitieren
Julia Thoma (Autor)Carla Wilke (Autor)Natalie Müller (Autor), 2017, Marktorientierte Unternehmensführung. Marktorientierten Unternehmensführung am Beispiel vom L’Oréal Konzern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/419039

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