Robertsons Holacrazy. Eine kritische Analyse


Bachelorarbeit, 2018

53 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Relevanz und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen der Holakratie
2.1 Gründe für einen Paradigmenwechsel
2.1.1 Vorhersagen und Kontrollieren
2.1.2 Die permanente evolutionäre Weiterentwicklung
2.1.3 Ein geschütztes Autoritätssystem für eigenes Empowerment
2.2 Die holakratische Organisationsstruktur
2.2.1 Von der Holarchie zur Holakratie
2.2.2 Die Holacracy-Verfassung
2.2.3 Rollen und Verpflichtungen
2.2.4 Die Kreisstruktur
2.2.5 Kreisübergreifende Informationswege
2.2.6 Spannungsarten
2.2.7 Der Governance-Prozess
2.2.8 Operative Meetings
2.2.9 Strategie-Meetings

3 Einordnung der Holakratie in die Organisationstheorie
3.1 Evolutionstheoretische Ansätze
3.2 Der Selbstorganisationsansatz

4 Kritische Würdigung
4.1 Wissenschaftlicher Charakter
4.1.1 Vorbemerkung
4.1.2 Relevanz
4.1.3 Objektivität
4.1.4 Prägnanz
4.1.5 Formale Korrektheit
4.1.6 Aktueller Wissensstand
4.1.7 Übersichtlichkeit
4.1.8 Nachvollziehbarkeit
4.2 Merkmale einer Managementmode
4.2.1 Beurteilung nach Abrahamson
4.2.2 Beurteilung nach Kühl
4.2.3 Beurteilung nach Kieser
4.2.4 Kritik an der Kritik
4.3 Dilemmata postbürokratischer Organisationen nach Kühl
4.3.1 Auflösung der Organisation
4.3.2 Entstehung von Bereichsegoismen
4.3.3 Zunahme von Machtkämpfen
4.3.4 Verkomplizierende Vereinfachungsstrategien

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verantwortlichkeit zur Selbstführung

Abbildung 2: Warnsignale für mangelnde Klarheit

Abbildung 3: Verpflichtung zur Transparenz

Abbildung 4: Verpflichtung zur Bearbeitung

Abbildung 5: Verpflichtung zur Priorisierung

Abbildung 6: Holakratische Kreisstruktur

Abbildung 7: Verbindung der Kreise

Abbildung 8: Rollenbeschreibung des Lead-Links

Abbildung 9: Rollenbeschreibung des Rep-Links

Abbildung 10: Operative- und Governance-Meetings

Abbildung 11: Imaginäre formelle Unternehmensstruktur

Abbildung 12: Tatsächliche Unternehmensstruktur

Abbildung 13: Rollenbeschreibung des Prozessbegleiters und Schriftführers

Abbildung 14: Prozess des Governance Meetings

Abbildung 15: Der integrative Entscheidungsprozess

Abbildung 16: Der Prozess der operativen Meetings

Abbildung 17: Beispiel für ein visuelles Managementsystem

Abbildung 18: Der Prozess des Strategie-Meetings

Abbildung 19: Qualitätskriterien für wissenschaftliches Arbeiten

Abbildung 20: Inhaltsverzeichnis Holacracy

Abbildung 21: Entscheidungsfindung im Vergleich 38

Abbildung 22: Besprechungsablauf im Vergleich 39

1 Relevanz und Vorgehensweise

Brian J. Robertson entwickelte die Holakratie während er mit verschiedenen Organisationsformen als Geschäftsführer in seinem eigenen Software-Unternehmen experimentierte. Im Jahr 2015 wurde sein englischsprachiges Werk Holacracy über den Verlag Portfolio Penguin erstveröffentlich und fand den Weg in den deutschsprachigen Raum ein Jahr später über den Verlag Franz Vahlen. Inzwischen arbeiten weltweit über 500 Unternehmen[1] mit dieser neuartigen Organisationsform. Das bisher größte ist die US-amerikanische Amazon Tochter Zappos mit ca. 1500 Mitarbeitern.[2] Aber auch im deutschsprachigen Raum findet die Holakratie zunehmend Anklang. Zu Testzwecken wurde eine Abteilung der Deutschen Telekom AG im März 2016 auf die holakratische Organisationsform umgestellt.[3] Der verantwortliche Abteilungsleiter Klaus Polley antwortet auf das Warum: „Wenn sich Städte verdoppeln, steigt ihre Innovationskraft. Wenn das in Unternehmen passiert, wird sie eher geschwächt.“[4]. Robertson bezeichnet die Holakratie in seinem Buch als ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt, in der ständige Veränderung und Unplanbarkeit vorherrschen. Beinahe leidenschaftlich erklärt er anhand eigener Erfahrungen, mit welchen Ansprüchen und Herausforderungen sich eine Organisationsform heutzutage konfrontiert sieht und wie die Holakratie diesen Anforderungen gerecht wird. In der vorliegenden Arbeit soll geprüft werden, inwieweit diese junge Organisationsform einer kritischen Analyse standhält. Aufgrund des begrenzten inhaltlichen Umfangs wird der Fokus der Untersuchung auf drei wesentliche Aspekte beschränkt. Hierbei wird Robertsons Holacracy auf qualitative Gütekriterien wissenschaftlichen Arbeitens nach Heesen untersucht, beurteilt inwiefern es sich bei der Organisationsform um eine Managementmode handeln könnte und evaluiert, in welcher Hinsicht Kühls Kritikpunkte an hierarchiearmen Organisationsformen auf die Holakratie zutreffen. Als Grundlage für die Analyse erfolgt vorab eine umfassende Darstellung der theoretischen Grundlagen der Holakratie und eine Einordnung in die Organisationstheorien.

2 Theoretische Grundlagen der Holakratie

2.1 Gründe für einen Paradigmenwechsel

2.1.1 Vorhersagen und Kontrollieren

Im ersten Kapitel seines Werkes Holacracy bezeichnet Robertson das bisherige Paradigma der Organisationstheorie als Vorhersagen und Kontrollieren, welches ex ante durch Planung, zentrale Kontrolle und das Vermeiden von Abweichungen einen Total System Approach anstrebt. Erfolgreich kann dieser Ansatz laut Robertson jedoch nur unter den einfachen und statischen Bedingungen sein, die während der Entstehungsphase im Industriezeitalter vorherrschten. Er begründet dies anhand rapider Veränderungen externer Situationsvariablen im postindustriellen Zeitalter. Unternehmen sind demnach in der heutigen Zeit mit der Herausforderung sich ständig wandelnder Umweltbedingungen und einer daher rührenden Unplanbarkeit konfrontiert.[5] Aufgrund dessen postuliert Robertson, inspiriert von Beinhocker/Bertheau, einen Paradigmenwechsel, der sich von Vorhersagen und Kontrollieren distanzieren soll.[6]

2.1.2 Die permanente evolutionäre Weiterentwicklung

Beinhocker/Bertheaus Ansatz ist es, die für gewöhnlich in einem biologischen Kontext betrachtete Evolution viel weitläufiger als einen allgemeinen Algorithmus für Innovation zu verstehen. Dieser soll durch Differenzierung, Selektion und Amplifikation neue Entwürfe erzeugen und schwierige Probleme auch im betriebswirtschaftlichen Kontext lösen.[7]

Robertson möchte diese evolutionäre Gestaltungskraft in der Holakratie implementieren, die dazu befähigt sein soll, wie ein adaptiver Organismus wahrzunehmen, sich anzupassen, zu lernen und sich zu entwickeln.[8] Dies kann nach Robertson eine viel tiefere Transformation auslösen als beispielsweise die bloße Schaffung einer besseren Arbeitsumgebung oder effektiverer Arbeitsprozesse. Er sieht die Wurzel dieser evolutionären Gestaltungskraft in der Fähigkeit des Mitarbeiters[9], im gegenwärtigen Augenblick Unstimmigkeiten und das Potenzial für Veränderung wahrzunehmen.[10] Eine solche Lücke zwischen gegenwärtiger Realität und wahrgenommenem Potenzial bezeichnet Robertson als Spannung. Bei der Lösung dieser sieht er jedoch große Hindernisse durch die uns bisher bekannten Organisationsformen, da diese eine Adaption der Organisation hemmen. Er stellt die Hypothese auf, dass die vom Mitarbeiter wahrgenommen Spannung nur dann zu einer sinnvollen Veränderung führen kann, wenn der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten schnell überzeugt oder dieser selbst die Frustration teilt. Ansonsten bleibt das in der Situation enthaltene Verbesserungspotential ungenutzt, was laut Robertson eine Gefahr für das Unternehmen darstellen kann.[11]

Robertson hält die bisherigen Organisationsformen für ungeeignet, um kontinuierliche Verbesserungen in den bestehenden Organisationsstrukturen zu implementieren. Aufgrund der dadurch vergeudeten Chance sieht er sie als veraltet und obsolet an.[12] Er warnt des Weiteren davor, die bisherigen Organisationsformen nur teilweise zu modifizieren, da dies zu einem Zusammenstoß der Paradigmen führen würde und letztendlich keine grundlegende Transformation mit sich bringen kann. Stattdessen spricht er sich für einen radikalen Paradigmenwechsel hin zur Holakratie aus.[13]

2.1.3 Ein geschütztes Autoritätssystem für eigenes Empowerment

Ein weiterer Aspekt, der laut Robertson gegen das bisherige Paradigma spricht, ist das etablierte Top-Down-Prinzip. Er vergleicht die formellen Machtstrukturen mit einer Diktatur.[14] Autokratische Macht wird vor allem dann als problematisch erachtet, wenn die erforderliche Lösungskompetenz bei der Stelle und nicht der übergeordneten Instanz liegt. Zusätzlich geht Robertson mit dem von Hamels beschriebenen Phänomen konform:[15] Je wichtiger zu treffende Entscheidungen sind, desto höher wird der Rang des Entscheiders. Gleichzeitig ist dieser aufgrund seines Ranges umso weniger anfechtbar. Daraus resultieren Entscheidungen fernab jeglicher Realität, die sich im Arbeitsalltag als nicht umsetzbar erweisen.[16] Selbst durch Empowerment via Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen sieht Robertson keine nachhaltige Möglichkeit, sich einer beweglicheren und reaktionsfähigeren Organisationsform anzunähern. Denn das zugrundeliegende Problem sieht Robertson in den uns bekannten, entmachtenden Unternehmensstrukturen des vorherrschenden Paradigmas.[17]

Auf der Suche nach einer Alternativlösung beschäftigt er sich mit Organisationsformen ohne explizit oder nur geringfügig definierten Machtstrukturen. Er behauptet, dass diese Art der diffusen Verteilung von Entscheidungsmacht funktionieren kann. Da das Treffen von Entscheidungen jedoch zwangsläufig notwendig ist, sieht Robertson auch eine Gefahr in diesem Konzept. Denn wenn keine explizite Machstruktur vorhanden ist, wird diese aufgrund der Notwendigkeit einer Entscheidung durch eine implizite ersetzt. Somit können in der Folge kompensatorisch soziale Normen entstehen. Diese sind häufig politischer Natur und im Nachhinein nur schwer veränderbar. Zwar testiert er diesen diffusen Strukturen unter gewissen Gesichtspunkten eine größere Wirksamkeit als konventionellen Managementhierarchien, erachtet sie jedoch für die Holakratie als unpassend.[18]

Darüber hinaus befasst sich Robertson mit Führen mittels Konsens. Dieser Führungsansatz gibt jedem Mitarbeiter ein Mitbestimmungsrecht bei der Entscheidungsfindung. Jedoch ist diese Vorgehensweise laut Robertsons eigener Erfahrung sehr zeitintensiv und wird nicht umgesetzt, wenn schnelle Entscheidungen erforderlich sind. Trotzdem würdigt er den auf Konsens basierenden Ansatz in Bezug auf die Absicht, die Stimmen mehrerer Mitarbeiter einzubeziehen. Abschließend wird Führen mittels Konsens als ebenso ungeeignetes Instrument für die Holakratie dezidiert.[19]

Robertson zieht den Schluss, dass eine Organisationsform nur dann dynamisch und reaktionsfähig sein kann, wenn autokratische Macht zu einem gewissen Maß angewandt wird. Einzelne Stellen sollen mit Machtbefugnissen ausgestattet werden, die es ihnen ermöglichen, innerhalb ihres Kompetenzbereiches autonom auf Situationsveränderungen zu reagieren, ohne Feedback anderer Stellen oder die Freigabe der nächsthöheren Instanz einholen zu müssen. Um dies zu ermöglichen, fordert er ein System der Autoritätsverteilung, indem jeder sein eigenes Empowerment finden kann und ein Instrument, das diesen Freiraum schützt.[20] Auf dieses Instrument wird in Abschnitt 2.2.2 genauer eingegangen.

2.2 Die holakratische Organisationsstruktur

2.2.1 Von der Holarchie zur Holakratie

Um ein geschütztes System für eigenes Empowerment zu schaffen und die permanente evolutionäre Weiterentwicklung zuzulassen, muss die Organisationsstruktur derartige Prozesse ermöglichen. Das Modell der traditionell pyramidenförmigen Managementhierarchie erachtet Robertson hierfür als ungeeignet.[21] Die in der Holakratie verwendete Form von Organisationsstruktur ist eine Holarchie.[22] Der Begriff stammt von Koestler, der die Holarchie als die Verbindung zwischen Holons definiert. Ein Holon ist ein Ganzes, das Teil eines größeren Ganzen ist.[23] In Anlehnung an die Holarchie entstand auch der Name Holakratie, welcher Herrschaft oder Führung (-kratie) von der und durch die Holarchie der Organisation (Hola-) bedeutet. Die Struktur der zugrundeliegenden Holarchie bezeichnet Robertson als naturgegeben, was er anhand des folgenden Beispiels verdeutlicht. Jede Zelle des menschlichen Körpers stellt ein Holon dar. Die Zelle bildet eine selbstständige, ganzheitliche Entität und ist Teil eines größeren Ganzen, des Organs. Das Organ ist wiederum ein selbstständiges Ganzes, das Teil des größeren ganzen Körpers ist. Die Holarchie hält also auf jeder Ebene Autonomie aufrecht und soll somit die von Robertson geforderte Selbstorganisation ermöglicht.[24]

2.2.2 Die Holacracy-Verfassung

Robertson nutzt die Formalisierung als Instrument und führt in der Holakratie ein zentrales Rechtsdokument ein, um den geforderten Schutz des Systems zu gewährleisten. Die sogenannte Holacracy-Verfassung[25] ist universell auf jedes Unternehmen anwendbar. In ihr definierte Regeln und Prozesse haben höchste Autorität und selbst mehr Macht als die höchste Instanz. Die Verfassung schützt und ermöglicht den Prozess zur Bestimmung der Machtverteilung innerhalb des Unternehmens. Aufgrund dessen wird Autorität nicht wie üblich durch eine autokratische Führungsperson, sondern über einen Prozess bestimmt und verteilt. Um die Holakratie implementieren zu können, muss die höchste Instanz ihre eigene Autorität an das zentrale Rechtsdokument übergeben. Laut Robertson lässt sich nur auf diese Weise das autoritäre Top-Down-Prinzip und die einhergehende Eltern-Kind-Dynamik zwischen Instanz und Stelle vermeiden.[26]

Durch die Implementierung eines Leitungsprozesses, der auf einem zentralen Rechtsdokument basiert, sieht Robertson die Möglichkeit, auf sichere und praktikable Weise Macht zu verteilen.[27] Hiermit beantwortet er die Frage, wie man effektive Selbstorganisation in Unternehmen ermöglichen kann[28] und liefert einen Lösungsvorschlag für die Forderung nach einem geschützten System, das eigenes Empowerment ermöglicht.[29] Auf die in der Holacracy-Verfassung festgehaltenen Regelungen wird im Folgenden genauer eingegangen.

2.2.3 Rollen und Verpflichtungen

Robertson betrachtet den Menschen als unabhängiges und autonomes Wesen, das sich frei dazu entschließt in einem Unternehmen zu arbeiten. Deshalb definiert er anstatt von Mitarbeitern Rollen als kleinste, selbstständig handelnde organisatorische Einheiten. Die Besonderheit liegt darin, dass ein Mitarbeiter in der Holakratie mehrere Rollen übernehmen kann. Die Absicht dahinter ist, die Arbeit und nicht die Mitarbeiter zu organisieren. Dadurch entstehen für Mitarbeiter große Freiheiten, da sie nicht als Knotenpunkt in einer Hierarchie eingeordnet werden.[30] Rollen werden laut Holacracy-Verfassung von sogenannten Partnern ausgeführt. Partner können nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Freiberufler oder externe Unternehmen sein. Sie haben die Freiheit, jederzeit wieder von ihrer Rolle zurückzutreten, sofern sie keiner bindenden vertraglichen Vereinbarung zugestimmt haben.[31]

Für klare und konkrete Rollenbeschreibungen[32] definiert die Holacracy-Verfassung eine Rolle über drei spezifische Elemente: Aufgaben, Bereiche und Verantwortlichkeiten. Die Aufgabe ist die Existenzgrundlage der Rolle und legt ihre Ziele fest. Der Bereich spezifiziert die ausschließliche Autorität dieser Rolle, in die keine andere eingreifen darf. Jede Verantwortlichkeit ist eine fortlaufende Aktivität, für deren Ausführung diese Rolle autorisiert ist.[33]

Für jeden Partner kommt neben den bereits vordefinierten Verantwortlichkeiten der Rolle noch die Verantwortlichkeit zur Selbstführung hinzu. Die Holacracy-Verfassung legt jedoch nicht genauer fest, welches System zur Selbstorganisation verwendet werden sollte, um den folgenden Anforderungen gerecht zu werden.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verantwortlichkeit zur Selbstführung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 85 f..

Anders als traditionelle Stellenbeschreibungen basieren Rollendefinitionen in der Holakratie auf der Realität der Aktivitäten, die im Arbeitsalltag des Unternehmens als nützlich erlebt werden. Sie bleiben über den holakratischen Governance-Prozess[35] mit dieser sich weiterentwickelnden Realität verbunden. Der Prozess ermöglicht eine kontinuierliche Abstimmung und Verfeinerung der Rollen auf Basis entstehender Spannungen. Dadurch können unnötige Besprechungen, Diskussionen, Frustration und eine zeitaufwendige Konsensfindung vermieden werden. Das Resultat daraus ist Transparenz und Klarheit in der Organisationsstruktur.[36] In der folgenden Abbildung definiert Robertson Indikatoren für mangelnde Klarheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Warnsignale für mangelnde Klarheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 38.

Neben der Erwartung zum Selbstmanagement und den rollenspezifischen Verantwortlichkeiten hat ein Partner drei weitere Verpflichtungen zu erfüllen. Diese beziehen sich auf die Interaktion mit Rollen in der gleichen Organisationseinheit, den sogenannten Kreismitgliedern,[37] und werden im Folgenden genauer erläutert.

Die Transparenz in Bezug auf Projekte und den Arbeitsablauf ist für die Ausrichtung des Teams besonders wichtig. Es wird von jedem Rolleninhaber erwartet, anderen Kreismitgliedern auf Nachfrage offen Auskunft zu geben. Das gilt für die folgenden vier Aspekte.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verpflichtung zur Transparenz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 87.

Die Verpflichtung zur Bearbeitung bezieht sich darauf, Anfragen anderer Kreismitglieder bezüglich der folgenden Themengebiete zu beantworten.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verpflichtung zur Bearbeitung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 87.

Die Pflicht zur Priorisierung bezieht sich vordergründig auf die Ressourcen Zeit und Aufmerksamkeit eines jeden Mitarbeiters.[40] Dabei ist auf Folgendes zu achten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[41] [42] [43]

Abbildung 5: Verpflichtung zur Priorisierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 88.

2.2.4 Die Kreisstruktur

Die holakratische Organisationsstruktur wird durch Rollen definiert, die ein Unternehmen zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. Wenn der mit einer Rolle verbundene Arbeitsumfang nicht mehr von einem Mitarbeiter bewältigt werden kann, ist es möglich, sie in mehrere Sub-Rollen aufzuteilen. Somit wird aus der ehemaligen Rolle ein neuer Sub-Kreis gebildet.[44] Das ausschlaggebende Kriterium hierbei ist, dass jedes Holon den darüber liegenden Teilen nicht untergeordnet ist, sondern seine eigene Autonomie und individuelle Autorität behält.[45] Kreise können sich selbst organisieren und die Arbeit aller Rollen, die sie enthalten, koordinieren. Diese Selbstorganisation erfolgt in den Governance Meetings[46] der jeweiligen Kreise.[47] Die folgende Abbildung veranschaulicht die von Robertson beschriebene Kreisstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Holakratische Kreisstruktur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 44.

Es ist dennoch zu beachten, dass trotz der zu Grunde liegenden Eigenständigkeit eines jeden Kreises dessen Aktivitäten nicht völlig unabhängig von anderen sind. Ein vollständig autonomer Kreis, würde dem Unternehmen schaden. Im Prozess der Selbstorganisation müssen daher die Zielsetzungen anderer Kreise berücksichtigt werden. In der Holakratie wird dies durch die Begrenzung von Verantwortlichkeiten im Rahmen des Governance-Prozesses erreicht, die alle Kreise beachten müssen.[48]

Laut Robertson gibt es im Vergleich zu herkömmlichen Strukturen zwei entscheidende Unterschiede in der holakratischen Kreisstruktur. Zum einen die Art der Struktur: weg von der Hierarchie hin zur Holarchie. Zum anderen den Strukturierungsgegenstand: keine Instanzen mit Weisungsbefugnissen, sondern Rollen und Funktionen zur Erledigung der Arbeit innerhalb des Gesamtsystems.[49]

2.2.5 Kreisübergreifende Informationswege

Um die Grenzen zwischen Sub- und Super-Kreisen zu überbrücken, etabliert Robertson drei spezielle Rollen als Schnittstellen. Sie werden als Links oder Verbindungen bezeichnet und nehmen an den Prozessen für die Governance und das operative Geschäft der verbundenen Kreise teil. Über sie kann Feedback und die Bearbeitung wahrgenommener Spannungen über die Grenzen eines Kreises hinaus erfolgen.[50] Die folgende Abbildung zeigt das Wirken der drei Rollen im Anker-Kreis, der als das gesamte Unternehmen zu verstehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Verbindung der Kreise

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 47.

Um Ansprüche in den Sub-Kreisen geltend zu machen, setzt der Super-Kreis die Rolle des Lead-Links oder der Führungsverbindung ein. Er erhält die nötigen Befugnisse, um den Sub-Kreis mit der Strategie des Unternehmens zu verbinden.[51] Diese Rolle hat in jedem Kreis eine entscheidende Funktion, sollte laut Robertson aber nicht mit dem traditionellen Manager verwechselt werden. Ihre Aufgabe besteht nicht darin, das Team zu führen oder sich um Spannungen zu kümmern, sondern in der Repräsentation des Kreises im größeren Unternehmenskontext. Des Weiteren achtet der Lead-Link auf Unklarheiten in Bezug auf die Koordination der Arbeit im Kreis und arbeitet im Governance-Prozess an deren Beseitigung. Er kann unabhängig vom Governance-Prozess Rollen zuweisen und entziehen oder Prioritäten setzen, aber keine neuen Rollen oder Erwartungen definieren.[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Rollenbeschreibung des Lead-Links

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 48.

Die zweite Schnittstelle wird als Rep-Link oder auch Repräsentativverbindung bezeichnet. Sie wird von den Mitgliedern des Sub-Kreises gewählt und repräsentiert ihre Stimmen im Super-Kreis.[53] Laut Robertson unterscheidet sich die Rolle des Rep-Links stark von der üblichen Konzeptualisierung der Aufgabenbereiche moderner Organisationen. Er trägt dazu bei, dass aus dem Super-Kreis eine förderliche Umgebung für den Sub-Kreis wird. Dazu nutzt er Informationen und Feedback aus dem Sub-Kreis, welche er an die Governance und das operative Geschäft des Super-Kreises weiterleitet.[54] Das Feedback erfolgt schnell und aus der Perspektive derer, die der Praxis besonders nahe sind. Aber auch Spannungen werden durch den Rep-Link an den Super-Kreis weitergegeben. Dies geschieht jedoch nur unter der Voraussetzung, dass sie den Sub-Kreis behindern und lokal nicht gelöst werden können.[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Rollenbeschreibung des Rep-Links

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 51 f..

Der Cross-Link oder die Kreuzverbindung wird seltener als die zuvor beschriebenen Schnittstellen eingesetzt. Lead- und Rep-Links verbinden Kreise, die einander inhärent sind, wie beispielsweise Super- und Sub-Kreis in Abb. 7. Cross-Links hingegen verbinden parallele oder weit voneinander entfernte Kreise. Der Zweck ist die Bildung eines direkten Kanals, um Spannungen zwischen zwei Kreisen ohne Umwege zu bearbeiten. Auf diese Weise wird vermieden, dass derartige Spannungen durch Lead- oder Rep-Link weitergegeben werden müssen[56]. Cross-Links sind laut Robertson in den meisten Fällen unnötig, da zwei Kreise häufig von einem größeren Kreis umschlossen werden und die Spannungen in dessen Governance-Meetings bearbeitet werden können. „Wenn aber zwei Sub-Kreise so viel Integration leisten müssen, dass es für den größeren Kreis eine Ablenkung wäre, dann ist es sinnvoller, einen Cross-Link von einem dieser Kreise in den anderen zu bestimmen.“[57] Sie können auch hilfreich sein, wenn es um die Beziehungen zwischen zwei radikal unterschiedlichen Teilen der Organisation geht.[58]

2.2.6 Spannungsarten

Die Tätigkeiten eines Kreises werden laut Robertson von Spannungen bestimmt, die Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit in ihren Rollen wahrnehmen. Wie diese bearbeitet werden, hängt von der Art der Spannung ab. Zum einen gibt es Spannungen, die durch Handeln im operativen Geschäft via operativer Meetings gelöst werden können. Zum anderen bedürfen manche Spannungen einer Veränderung der Struktur im Governance-Meeting. Um die Bearbeitung in unterschiedlicher Weise zu ermöglichen, werden in jedem Kreis regelmäßig beide Formen von Meetings durchgeführt, die im Folgenden genauer beschrieben und in Abbildung 10 veranschaulicht werden.[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Operative- und Governance-Meetings

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S.26.

2.2.7 Der Governance-Prozess

Robertson definiert den Prozess der Autoritäts- und Machtverteilung als Governance.[60] Er führt die drei spezifischen Formen der Organisationsstruktur nach Jaques auf, um die Notwendigkeit der Governance zu verdeutlichen. Jaques unterscheidet zwischen formeller, tatsächlicher und erforderlicher Struktur.[61] Die formelle Struktur ist vergleichbar mit Strukturformalisierung, wie beispielsweise Organigrammen oder Stellenbeschreibungen. Sie wird in Abb. 11 schematisch dargestellt und zeigt wie sich Mitarbeiter die Unternehmensstruktur vorstellen. Robertson kritisiert jedoch, dass die formelle Struktur weit von der Realität entfernt ist. Aufgrund dessen bezeichnet er sie als formalisierte bürokratische Artefakte, die bereits direkt nach der Erstellung veraltet und irrelevant sind.[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Imaginäre formelle Unternehmensstruktur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 33.

Die tatsächliche Struktur beschreibt Robertson als Folge menschlicher Kreativität. Wenn die formelle Struktur keine Lösungsansätze bietet, wird sie umgangen und es bildet sich eine implizite Realität. Sie wird mittels persönlicher Beziehungen und politischer Schachzüge geformt und tritt letztendlich an die Stelle der formellen Struktur, wie in der folgenden Abbildung veranschaulicht.[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Tatsächliche Unternehmensstruktur

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Robertson (2016), S. 33.

Die erforderliche Struktur ist jene, die für die Erfüllung der Aufgaben des Unternehmens am natürlichsten und angemessensten ist.[64] Robertsons Ziel für die Holakratie ist es, die Diskrepanzen zwischen den drei spezifischen Formen der Organisationsstruktur nach Jaques aufzuheben. Als Instrument hierfür nutzt die Holakratie das im Folgenden beschriebene Governance Meeting.[65]

[...]


[1] HolacracyOne LLC. stellt den gegenwärtigen Stand aller Implementierungen auf http://www.holacracy.org/ zur Verfügung. Abgerufen am 20.06.2017.

[2] Vgl. Sorge (2015), S. 1.

[3] Vgl. Twiehaus (2016), S. 1.

[4] Twiehaus (2016), S. 2.

[5] Vgl. Robertson (2016), S. 7.

[6] Vgl. Robertson (2016), S. 6 f..

[7] Vgl. Beinhocker/Bertheau (2007), S. 37.

[8] Vgl. Robertson (2016), S. 8 f..

[9] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

[10] Vgl. Robertson (2016), S. 5.

[11] Vgl. Robertson (2016), S. 3–5.

[12] Vgl. Robertson (2016), S. 8.

[13] Vgl. Robertson (2016), S. 9 f..

[14] Vgl. Robertson (2016), S. 17 f..

[15] Vgl. Robertson (2016), S. 18.

[16] Vgl. Hamel (2011), S. 2.

[17] Vgl. Robertson (2016), S. 17.

[18] Vgl. Robertson (2016), S. 18.

[19] Vgl. Robertson (2016), S. 19 f..

[20] Vgl. Robertson (2016), S. 20.

[21] Vgl. Robertson (2016), S. 33.

[22] Vgl. Robertson (2016), S. 36.

[23] Koestler (1968), Das Gespenst in der Maschine; zit. nach Robertson (2016), S. 36.

[24] Vgl. Robertson (2016), S. 36.

[25] Die deutsche Übersetzung ist frei zugänglich auf http://www.dwarfsandgiants.org/we-share. Das englische Original auf www.holacracy.org/constitution. Abgerufen am 07.06.2017.

[26] Vgl. Robertson (2016), S. 21.

[27] Vgl. Robertson (2016), S. 23.

[28] Vgl. Robertson (2016), S. 16.

[29] Vgl. Robertson (2016), S. 20.

[30] Vgl. Robertson (2016), S. 36 f..

[31] Vgl. Robertson (2016), S. 53 f..

[32] Für beispielhafte Rollenbeschreibungen siehe Abschnitt 2.2.5.

[33] Vgl. Robertson (2016), S. 41.

[34] Vgl. Robertson (2016), S. 85 f..

[35] Siehe hierzu Abschnitt 2.3.2.

[36] Vgl. Robertson (2016), S. 42 f..

[37] Siehe hierzu Abschnitt 2.2.4.

[38] Vgl. Robertson (2016), S. 86 f..

[39] Vgl. Robertson (2016), S. 86 f..

[40] Vgl. Robertson (2016), S. 88.

[41] Siehe hierzu Abschnitt 2.2.7.2.

[42] Siehe hierzu Abschnitt 2.2.8.

[43] Siehe hierzu Abschnitt 2.2.5.

[44] Vgl. Robertson (2016), S. 37.

[45] Vgl. Robertson (2016), S. 43 f..

[46] Siehe hierzu Abschnitt 2.2.7.

[47] Vgl. Robertson (2016), S. 45.

[48] Vgl. Robertson (2016), S. 44.

[49] Vgl. Robertson (2016), S. 44 f..

[50] Vgl. Robertson (2016), S. 46.

[51] Vgl. Robertson (2016), S. 46.

[52] Vgl. Robertson (2016), S. 48–50.

[53] Vgl. Robertson (2016), S. 46.

[54] Vgl. Robertson (2016), S. 46 f..

[55] Vgl. Robertson (2016), S. 51.

[56] Die Funktionsweise der Cross-Links erinnert stark an die Fayol‘sche Brücke. Vgl. Schulte-Zurhausen (2010), S. 253.

[57] Robertson (2016), S. 52.

[58] Vgl. Robertson (2016), S. 52 f..

[59] Vgl. Robertson (2016), S. 54.

[60] Vgl. Robertson (2016), S. 25.

[61] Jaques, zit. nach Robertson (2016), S. 33-34. Robertson gibt Titel und Jahr des zitierten Werks nicht an. Es handelt sich vermutlich um Jaques (1996), Requisite Organization. A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century.

[62] Vgl. Robertson (2016), S. 33.

[63] Vgl. Robertson (2016), S. 34.

[64] Vgl. Robertson (2016), S. 34.

[65] Vgl. Robertson (2016), S. 35.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Robertsons Holacrazy. Eine kritische Analyse
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg  (Unternehmensführung)
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
53
Katalognummer
V421136
ISBN (eBook)
9783668687592
ISBN (Buch)
9783668687608
Dateigröße
1445 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Holakratie, Holacrazy, Robertson, Analyse, Organisationstheorie, Organisationsform, Organisationsformen, Organisation, Organizational Design, Organizational Architecture, Volatile Umwelt, Volatilität, Organisationsentwicklung, Management, Change Management, Soziokratie, Organisationsstruktur, Managementmode, Postbürokratische Organisationen
Arbeit zitieren
Matthias Reimert (Autor), 2018, Robertsons Holacrazy. Eine kritische Analyse, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/421136

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