Deutsche Corporate Governance - Identifikation und Interessenlage der relevanten Akteure

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung: Problemstellung und Gang der Untersuchung

2. Corporate Governance in Deutschland: Definition und Inhalte

3. Das Kontrollproblem der Aktiengesellschaft (AG)

4. Das Koalitionsmodell der Unternehmung

5. Interne Koalitionsteilnehmer
5.1 DER VORSTAND
5.1.1 Definition, Zusammensetzung und Organisation
5.1.2 Ziele und Interessen
5.2 DER AUFSICHTSRAT
5.2.1 Definition, Zusammensetzung und gesetzlicher Rahmen
5.2.2 Ziele und Interessen
5.3 DIE UNTERNEHMENSMITARBEITER
5.3.1 Die Rolle der Gewerkschaften
5.3.2 Die Rolle der Betriebsräte

6. Externe Koalitionsteilnehmer
6.1 DIE AKTIONÄRE
6.1.1. Anlegerstruktur
6.1.2 Interessenlage der Aktionäre
6.1.2.1 Interessen der Kleinaktionäre
6.1.2.2 Interessen der Großaktionäre
6.1.3 Die Hauptversammlung als drittes Organ der AG
6.2 DIE BANKEN
6.2.1 Faktoren des Universalbankensystems
6.2.1.1 Langfristige Hausbank-Beziehung und Kreditgeberfunktion
6.2.1.2 Eigener Anteilsbesitz
6.2.1.3 Das Depotstimmrecht
6.2.1.4 Aufsichtsratsmandate der Bankenvertreter
6.2.2 Interessen und Konflikte
6.3 DIE ÖFFENTLICHKEIT

7. Neue Entwicklungen im deutschen Corporate Governance-System

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Koalitionsspezifisches Machtgefüge, eig. Darstellung nach Orth, 2000, S. 14

Abb. 2: Besetzung des AR nach M.-MitbestG, aus: Kieser/Oechsler, 1999, S. 130

Abb. 3: Besetzung des AR nach BetrVG, aus: Kieser/Oechsler, 1999, S. 133

Abb. 4: Besetzung des AR nach MitbestG, aus: Kieser/Oechsler, 1999, S. 134

Abb. 5: Anteile in Prozent am Gesamtumlauf dt. Aktien Ende 1995, eig. Darstellung nach Zahlen der Dt. Bundesbank von 1997, Quelle: Matthes, 2000, S. 19

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung: Problemstellung und Gang der Untersuchung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem deutschen Corporate Governance-System und dessen relevanten Akteuren, wobei insbesondere auf die unterschiedliche Interessenlage der beteiligten Anspruchsgruppen eingegangen werden soll.

In Kapitel 1 wird zunächst der Begriff „Corporate Governance“ definiert und erläutert, da er in dieser Arbeit vielfach erwähnt und eine deutsche Übersetzung in der Literatur nicht verwendet wird. Kapitel 2 stellt das Kontrollproblem der Aktiengesellschaft dar und identifiziert damit die Akteure „Management“ und „Eigentümer“. Das dritte Kapitel veranschaulicht die divergierenden Erwartungen und Interessen dieser beiden Hauptakteure, bevor Kapitel 4 eine genaue Aufteilung vornimmt und die einzelnen Anspruchsgruppen analysiert. Kapitel 5 schließlich faßt die Ergebnisse zusammen und präsentiert die zukünftigen Entwicklungstendenzen.

2. Corporate Governance in Deutschland: Definition und Inhalte

Seit der Begriff "Corporate Governance" Anfang der 90er Jahre in der deutschen Literatur Erwähnung gefunden hat, konnte sich eine deutsche Übersetzung, die etwa "die Lehre von einer optimalen Unternehmensführung und einer optimalen Überwachung eben dieser Führung" (Peltzer/Werder, 2001, S. 1) lauten könnte, nicht durchsetzen. Es werden bevorzugt englischsprachige Autoren zur Klärung des Begriffes zitiert, wie zum Beispiel Keasy, Thompson und Wright, die sich auf folgende Formulierung geeinigt haben:

„The entire network of formal and informal relations involving the corporate sector and their consequences for society in general“ (Keasy, Thompson und Wright, 1997, S. 2). Es liegt allerdings nicht allein an der fehlenden sprachlichen Definition, dass sich in Deutschland recht vage Vorstellungen darüber etablierten, was unter Corporate Governance allgemein zu verstehen ist. Auch inhaltlich lassen sich keine genauen Angaben machen, womit sich die Corporate Governance im Einzelnen befaßt. Der international gebräuchliche Ausdruck ist vielmehr als "Oberbegriff für das gesamte System interner und externer Kontroll- und Überwachungsmechanismen in einer Unternehmung" (Steiger, 2000, S. 63) zu sehen, der mehrere Problemfelder einschließt. Zu den verschiedenen Themenbereichen gehören:

- Einzelthemen zum Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht, die auf die Unternehmensleitung und -kontrolle für eine langfristige Wertschöpfung ausgerichtet sind (vgl. Wolfram, 2000, S. 10)
- Personelle Zusammensetzung der Leitungs- und Kontrollgremien in Unternehmen (vgl. Steiger, 2000, S. 63)
- Organisation der Unternehmensführung (vgl. Steiger, 2000, S. 63) x Mitbestimmung der Arbeitnehmer (vgl. Steiger, 2000, S. 63)
- Investor Relations im Rahmen der wachsenden Bedeutung der Shareholder Value- Orientierung (vgl. Matthes, 2000, S. 6)
- Beziehungen zu den Stakeholdern (vgl. Wolfram, 2000, S.10)

All diese Aspekte sind gleichwohl Diskussionsinhalte der Unternehmungsverfassung, weshalb Seger vorschlägt, „Corporate Governance“ und „Unternehmungsverfassung“ als Synonyme zu behandeln (vgl. Seger, 1997, S. 7), wobei durch die Verwendung des Ausdrucks „Verfassung“ nicht der Eindruck entstehen sollte, es handle sich um ein gefestigtes Regel- oder gar Gesetzeswerk. Unternehmen entscheiden selbst, welchen Standards¹ (derzeit rund 60 weltweit) und Empfehlungen sie sich durch freiwillige Selbstverpflichtung unterwerfen wollen. Die Standards fungieren dabei lediglich als „Soft Law“ und haben mit einer geschriebenen Verfassung im Sinne einer allgemein verbindlichen Verhaltensvorschrift nichts zu tun (vgl. Wolfram, 1999, S. 10). Als Folge eröffnen sich individuelle Wahlmöglichkeiten, worauf die Unternehmen bei der Ausgestaltung „ihrer“ Corporate Governance Schwerpunkte legen möchten, wenn auch aufgrund der Globalisierung der Finanz- und Kapitalmärkte als grobe Tendenz die zunehmende Shareholder Value-Orientierung zu erkennen ist.

3. Das Kontrollproblem der Aktiengesellschaft (AG)

Ein Hauptanliegen der Corporate Governance ist es, die Unternehmensführung, - verwaltung und -überwachung zu optimieren (vgl. Langenbucher/Blaum, 1994, S. 2197). Dabei steht die AG im Vordergrund der Überlegungen, für die die Delegation der Unternehmensführung an professionelle Manager im Rahmen der Property Rights- Theorie als effizienteste Lösung angesehen wird (vgl. Seger, 1997, S. 37). Somit fallen das Eigentum an den im Unternehmen gebundenen Ressourcen und die Entscheidungsgewalt über ihre Verwendung auseinander. Auch auf personelle Entscheidungen und Gewinnverwendungsmöglichkeiten haben die Eigentümer keinen Einfluß (vgl. Böhm, 1992, S. 117).

Zwei Gruppen stehen sich fortan gegenüber, deren einzelne Mitglieder im Laufe dieser Arbeit genauer charakterisiert werden: Die Eigentümer (Aktionäre) und die Unternehmensleitung (Management), die die Geschäfte sachkundig und stellvertretend für die Eigentümer durchführen soll. Das Problem, das sich bei dieser Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt zwangsläufig ergibt, ist schon früh von Adam Smith erkannt worden:

"The directors of such companies, being the managers rather of other people's money than their own, it cannot well be expected that they should watch over it with the same anxious vigilance with which the partners in a private copartenery frequently watch over their own" (Smith, 1974, S. 700).

Mit anderen Worten bedeutet das, dass zwischen den beiden Hauptgruppen Interessengegensätze bestehen und Manager durch diskretionäre Freiräume eigene Interessen verfolgen können. Diese Freiräume gestalten sich umso größer, je breiter gestreut der Aktienbesitz bzw. je größer das Unternehmen ist, was erstmals von Berle und Means 1968 nachgewiesen wurde. Sie gelten als die Begründer der Managerialismustheorie, deren zentrale Aussage, dass Großunternehmen aufgrund zu hoher Überwachungskosten vom Management selbst anstatt von den Aktionären kontrolliert werden, später von der Principal Agent-Theorie aufgenommen wurde (vgl. Böhm, 1992, S. 112).

Es wurde gezeigt, dass die Trennung von Kontrolle und Eigentum zwei Konsequenzen nach sich zieht: die Eröffnung von Handlungsspielräumen und die damit in Verbindung stehenden Kosten. Jensen und Meckling bezeichnen diese Kosten als Vertretungs- bzw.

Agency-Kosten, die durch opportunistisches Verhalten der Manager verursacht werden (vgl. Jensen/Meckling, 1976, S. 305ff.). Konfliktpotential liegt also nicht allein darin, dass die These der Zielidentität der beiden Gruppen nicht gehalten werden kann, sondern auch in der Tatsache, dass sowohl Aussagen der Property Rights- als auch der Principal Agent-Theorie optimal verknüpft werden müssen. Diese Verknüpfung wirft für alle Beteiligten die alles entscheidende Frage auf: Wie lassen sich Effizienzvorteile, die aus der Spezialisierung der Eigentumsform erwachsen, zu akzeptablen Kosten für die Anteilseigner und mit Hilfe adäquater Kontrollmechanismen am besten sichern (vgl. Ridder-Aab, 1980, S. 80)? Die Corporate Governance bemüht sich ständig um eine passende Lösung dieses Problems.

4. Das Koalitionsmodell der Unternehmung

Die beiden Hauptakteure, die im Rahmen der Corporate Governance beteiligt sind, wurden bereits vorgestellt: Management und Eigentümer. Das Koalitionsmodell der Unternehmung, entwickelt von den Organisationstheoretikern Cyert und March, nimmt eine recht ähnliche Grobaufteilung der beteiligten Gruppen vor: es wird zwischen internen und externen Koalitionsteilnehmern unterschieden (s. Abb. 1).

Laut dieses Modells bleiben einer Koalition, also einem Unternehmen, solange die Mitglieder erhalten, wie bestimmte Anreize zur Teilnahme oder zum Verbleib gegeben werden, wobei als wichtigster Anreiz die Verfolgung von Interessen zu nennen ist. Zudem kommt eine Koalition nur zustande, wenn sich unterschiedliche Gruppen von Koalitionsteilnehmern trotz ihrer Individualziele auf eine gemeinsame Zielsetzung einigen können (vgl. Orth, 2000, S. 11). Am Zielbildungsprozess sind nur aktive Gruppen beteiligt, passive Gruppen sehen ihre Interessen z.B. durch Ausgleichszahlungen (Dividenden oder sonstige Gewinne durch Aktienhandel) befriedigt (vgl. Kieser, 1999, S. 147).

In diesem Zusammenhang stellen sich folgende Fragen: Welche Anspruchsgruppen sind im Einzelnen beteiligt? Und welche Interessen verfolgen diese Gruppen?

Da im Zentrum der Betrachtung die deutsche AG stehen soll, beziehe ich mich zur Klärung dieser Fragen auf die Personen, die grundsätzlich an der Aufstellung eines

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Koalitionsspezifisches Machtgefüge, eigene Darstellung nach: Orth, 2000, S. 14.

Jahres- bzw. Konzernabschlusses und somit an Informationsversorgung interessiert sind.

Folgende Gruppen lassen sich auf diese Weise identifizieren (vgl. Olfert/Rahn, 2001, S. 31f):

Als interne Koalitionsteilnehmer

1. die (Familien-) Eigentümer, sofern sie aktiv an der Geschäftsführung (s.u.) beteiligt sind,
2. die Unternehmungsleitung (Vorstand bzw. Geschäftsführung),
3. deren Überwachungsorgan (Aufsichtsrat) und
4. alle Angestellten (Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsratsmitglieder) des jeweiligen Unternehmens.

Als externe Koalitionsteilnehmer

1. die Eigenkapitalgeber bzw. Shareholder (z.B. private Groß- oder Kleinaktionäre, Private Equity-Gesellschaften, Pensionsfonds),
2. die Fremdkapitalgeber bzw. Stakeholder (Banken) und sonstige Gläubiger (Lieferanten, Kunden), und
3. die „übrige“ Öffentlichkeit (z.B. Konkurrenten, Wirtschaftspresse, staatliche Behörden, Börsen, Arbeitnehmer- und Unternehmerverbände).

Die Interessen und Ziele dieser sechs Gruppen unterscheiden sich erheblich voneinander und sollen im Folgenden genauer analysiert werden.

5. Interne Koalitionsteilnehmer

Das deutsche Aktiengesetz unterscheidet zwischen drei Organen der AG, die parallel nebeneinander stehen: Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat. In diesem Kapitel werden zunächst der Vorstand und der Aufsichtsrat als dualistisches Modell² der Aktiengesellschaft analysiert, auf die Hauptversammlung, die als Sprachrohr bzw. „Parlament der Aktionäre“ zu verstehen ist, soll erst später eingegangen werden. Hofman behauptet, dass die Corporate Governance maßgeblich durch die Akteure in Vorstand und Aufsichtsrat lebe (vgl. Hofman, 2000, S. 3), wer also sitzt in diesen beiden Gremien, und von welchen Interessen lassen sich deren Entscheidungsträger leiten?

5.1 Der Vorstand

5.1.1 Definition, Zusammensetzung und Organisation

Der Vorstand ist das Leitungsorgan der AG. Er leitet die Gesellschaft in eigener Verantwortung (§ 76 AktG) und vertritt sie gerichtlich und außergerichtlich (§ 78 AktG). Ferner hat er sicherzustellen, dass Handelsbücher geführt werden (§91 AktG) und ein funktionsfähiges unternehmensinternes Kontrollsystem und Risikomanagement eingerichtet und in Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen ausgebaut wird. Zur Erfüllung der ihm übertragenen Pflichten besitzt er eine umfassende Dispositions- und Verfügungsgewalt über personelle und sachliche Ressourcen. Bezüglich der Entscheidungsfindung kommt das "Kollegialprinzip"³ zur Anwendung: Es besagt, dass die Vorstandsmitglieder die Unternehmensleitung gleichberechtigt und ohne gegenseitige Weisungsbefugnisse wahrzunehmen haben, eine Sonderstellung des Vorstandsvorsitzenden existiert demnach nicht (vgl. Witt, 2000, S. 161).

[...]

¹ Die neuesten Standards hat der "Berliner Initiativenkreis German Code of Corporate Governance (GCCG)" im Jahre 2000 als Kodex von Leitlinien zur Unternehmensführung zur Diskussion gestellt. Davor formulierten bereits die Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e. V., die "Grundsatzkommission Corporate Governance" und die Deutsche Pfandbriefbank AG mit den "Corporate Governance-Grundsätzen im Konzern" 1999 ähnliche Empfehlungen. Auf internationaler Ebene liefert der OECD-Report von 1998 Leitlinien zur Corporate Governance aus mehreren Ländern (vgl. Bernhardt/Werder , 2000, S. 1267).

² Das amerikanische Board-Prinzip bspw. funktioniert einstufig, das heißt, Aufsichtsrat und Vorstand sind in einem Gremium vereint.

³ Andere Länder, z. B. die USA und England, verwenden das "Direktorialprinzip", bei dem der Vorstandsvorsitzende gegenüber anderen Mitgliedern des Leitungsorgans weisungsbefugt ist.