Motivationsorientierte Anreizgestaltung bei Senkung der Lohnkosten

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Unternehmen im Zwiespalt
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2. Begriffliche Definitionen
2.1 Motivationsorientierte Anreizgestaltung
2.2 Lohnkosten

3. Lohnkostensenkung und ihre Auswirkungen
3.1 Ausgewählte Instrumente zur Lohnkostensenkung
3.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter und ihre Motivation

4. Anreizsysteme
4.1 Anreizsysteme und ihre Ausgestaltung
4.2 Immaterielle Anreizinstrumente
4.3 Materielle Anreizinstrumente
4.4 Praxisbeispiel Tele Atlas Deutschland GmbH

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

QUELLENVERZEICHNIS

ERKLÄRUNG § 17 Abs. 5 DiplPO

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Einfaches Motivationsmodell

Abbildung 2: Anreizgestaltung

Abbildung 3: Struktur der Lohnkosten

Abbildung 4: Formen der Arbeitsinhaltsvergrößerung

1. Einleitung

1.1 Unternehmen im Zwiespalt

Lohnkosten – zur Zeit eines der aktuellsten Themen in den Medien. Im Rahmen des Landtagswahlkampfes in Nordrhein-Westfalen diskutierten Peer Steinbrück (SPD) und Jürgen Rüttgers (CDU) am 5. Mai 2005 ausgiebig darüber, in welcher Weise die Lohnkosten in Deutschland gesenkt werden sollen. Wenn es in den Medien um das Thema Lohnkosten geht, dann vorrangig mit dem Hintergrund, in ihr eine geeignete Maßnahme gefunden zu haben, die Arbeitslosenzahl von rund 5,18 Millionen^[1] (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland 2005) zu senken.

Betrachtet man die Situation aus Unternehmenssicht, sind diese einem immer stärkeren Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Einer der Gründe sind die hohen Lohnkosten. In Billiglohnregionen wie Asien oder Osteuropa können Arbeitnehmer zu einem Bruchteil der Kosten beschäftigt werden, was sich positiv auf die Preisgestaltung auf den Absatzmärkten auswirkt. Neben dem hohen Wettbewerb stehen Unternehmen oftmals unter dem Druck ihrer Aktionäre auch in schwierigen Zeiten hohe Renditen zu erwirtschaften (vgl. Dullien 2004, S. 14). Um überhaupt zu überleben, dem Wettbewerbsdruck gerecht zu werden oder tatsächlich ihre Gewinne zu erhöhen, greifen Unternehmen zu unterschiedlichen Strategien. Wie eine ifo-Studie aus dem Jahr 2004 zeigt, gilt neben Kostensenkung im Sachmittelbereich sowie wachstumsorientierten Maßnahmen auch die Lohnkostensenkung als ein geeignetes Instrument (vgl. Knoche 2004, S. 14). Entgegen den Zielen der Politik die Erwerbstätigkeit zu erhöhen, bedeutet für viele Unternehmen Lohnkostensenkung betriebsbedingte Kündigungen, wie jüngst bei der Deutschen Post, IBM oder der Deutschen Bank.

Gleichzeitig macht die Studie deutlich, dass Unternehmen zunehmend Lohnkostensenkung ohne Arbeitsplatzabbau für eine geeignete Strategie halten, ihren Problemen entgegen zu wirken, wenn Kosten auf anderen Wegen gesenkt werden können. Die Bereitschaft, Arbeitsplätze und damit wichtiges Humankapital zu erhalten, wächst stetig (vgl. Knoche 2004, S. 16ff.). Pionier war 1993 der Volkswagen-Konzern. Mit einer Maßnahme zur Senkung der Lohnkosten ohne Personalabbau rettete der damalige Personalvorstand Peter Hartz 30.000 Mitarbeitern den Arbeitsplatz und dem Konzern neben dem Erhalt von wichtigem Humankapital Einsparungen von über 800.000 Millionen Euro (vgl. Hawranek/Sauga/Tietz 2003, S. 102). Doch welche Auswirkungen haben die Maßnahmen der Lohnkostensenkung ohne Personalabbau auf die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter?

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Nach einer Studie des International Survey Research im Jahr 2002 steigern motivierte Mitarbeiter die Umsatzrendite eines Unternehmens um 3,74% und die Nettogewinnspanne um 2,05%. Bei Demotivation hingegen erfolgt eine Senkung um 2,01% bzw. 1,38% (vgl. International Survey Research 2002, S. 9). Zusätzlich entstehen aufgrund fehlender Produktivität (Opportunitätskosten) in einem Jahr Kosten in Höhe von 2914,00 Euro pro demotivierten Mitarbeiter. Ein demotivierter Mitarbeiter weist vier Fehltage mehr auf , als ein Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung zum Unternehmen. Dadurch entstehen auf alle Erwerbstätigen in Deutschland hochgerechnet Ausfallkosten in Form von Lohn- und Gehaltskosten in Höhe von 5,4 Milliarden Euro (vgl. Gallup GmbH 2004, S. 19).

Diese Aussagen bieten die Grundlage, als Ziel in der vorliegenden Arbeit zu untersuchen, mit welchen Anreizen Unternehmen ihre Mitarbeiter aufgrund der Lohnkostensenkung motivieren können?!

Zum besseren Verständnis werden zunächst die Begriffe „motivationsorientierte Anreizgestaltung“ und „Lohnkosten“ erläutert. Die Darstellung einer Auswahl von drei Instrumenten zur Lohnkostensenkung ermöglicht es, Aussagen über die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und ihre Motivation zu machen. Im Fokus des zu motivierenden Mitarbeiters steht ein durchschnittlicher Mitarbeiter, der weder eine Vergütung am Existenzminimum erzielt, noch eine Führungsposition ausübt. Geringverdiener werden in erster Linie nach Einkommensmaximierung streben. Bei Führungskräften nimmt mit steigendem Einkommen der Grenznutzen ab. Der Sättigungseffekt tritt schneller ein, wodurch die Wirksamkeit von Anreizen eingeschränkt wird (vgl. Scholz 2002, S. 47). Durch die Möglichkeit das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu steuern, haben Führungskräfte stärkeren Einfluss auf die Erreichung des Unternehmensziels. Die Anreizgestaltung erfolgt für sie daher eher in Bezug auf das Unternehmensziel (vgl. Drumm 2005, S. 552).

Im Kern werden verschiedene immaterielle und materielle Anreizinstrumente dargestellt, und ihre Wirksamkeit bezüglich der Motivation bei den verschiedenen Instrumenten zur Lohnkostensenkung herausgearbeitet. Nach einem Beispiel aus der Praxis werden in der Schlussbetrachtung die Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick dargestellt.

2. Begriffliche Definitionen

2.1 Motivationsorientierte Anreizgestaltung

Mit dem Eintritt in das Unternehmen ist der formale schriftliche Arbeitsvertrag die Grundlage des Arbeitsverhältnisses, der einen kontinuierlichen Austausch von Leistungen initiiert. Der Arbeitsvertrag ist von der Natur her „unbestimmt.“ Es ist weder erwünscht noch möglich, alle spezifischen Arbeitsinhalte und -bedingungen festzuhalten. Eher werden allgemein die wechselseitigen Rechte und Pflichten festgelegt. Das Unternehmen stellt Verhaltenserwartungen an den Mitarbeiter zur Erreichung des Unternehmensziels. Der Mitarbeiter definiert für sich selbst, was „angemessener Leistungsaustausch“ bedeutet. Nicht ausdrücklich ausgesprochene Versprechen und Erwartungshaltungen wie gutes Einkommen, einen gesicherten Arbeitsplatz oder faire Behandlung sollen durch das Unternehmen erfüllt werden. Die verhaltensbestimmende Vertragsgrundlage ist daher nicht der juristische, sondern der psychologische Arbeitsvertrag, da die beidseitigen Erwartungen über die formal festgelegten hinausgehen (vgl. Bartscher-Finzer/Martin 2003, S. 54f.). Damit der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmensziels handelt, wird die Leistungserbringung durch Motivation aktiviert und gesteuert (vgl. Drumm 2005, S. 466).

Was Motivation ist, darüber findet man in der Literatur eine Vielzahl von Begriffsbestimmungen. Unter Motivation versteht man Vorgänge und Einflüsse, die menschliches Verhalten auslösen bzw. verständlich machen. Die Gründe, warum ein Mitarbeiter sich in einer Situation so verhält, werden hinterfragt (vgl. Jung 2005, S. 359). Nach von Rosenstiel ist Motivation ein doppelschichtiger Begriff: Einerseits dient Motivation zur Erklärung von beobachtbarem Verhalten, andererseits dient er als Begriff für eigenes direktes Erleben (vgl. Rosenstiel 2003, S. 196). Die wohl auf den ersten Blick verständlichste Aussage liefert Drumm, „Motivation ist ein geistig-seelischer Antrieb zur Steuerung und zum Vollzug des Handelns und Verhaltens“ (Drumm 2005, S. 462). Der Prozess der Motivation findet sich in Abbildung 1 dargestellt und wird im Folgenden erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einfaches Motivationsmodell

Quelle: in Anlehnung an Stähle 1999, S. 167

Der Prozess der Motivation erfolgt durch das Entstehen eines oder mehrerer Bedürfnisse, die ein empfundenes Ungleichgewicht (ein Mangelgefühl) darstellen, welches den Mitarbeiter in eine allgemeine Handlungsbereitschaft versetzt (vgl. Stähle 1999, S. 163ff.). Entsteht die Bereitschaft, die konkreten Bedürfnisse zu befriedigen, einen inhaltlichen Zielzustand zu erreichen, spricht man von Motiven. Diese können instinktiv oder erlernt sein. Sie sind die Beweggründe menschlichen Verhaltens. Zu den physischen, psychischen und sozialen Motiven zählen menschliche Grundbedürfnisse wie Hunger, die Selbstentfaltung und –verwirklichung aus psychologischer Sicht und die Anerkennung im sozialen Gefüge. Bezogen auf den Arbeitsprozess können intrinsische und extrinsische Motive unterschieden werden (vgl. Jung 2005, S. 362). Bei den intrinsischen Motiven erfolgt die Befriedigung in der Tätigkeit der Arbeit selbst. Ein Mitarbeiter, dem seine Arbeit Spaß macht und der sich mit ihr identifiziert, ist leistungsbereit. Er engagiert sich von sich aus für seinen Erfolg und den des Unternehmens, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Extrinsische Motive hingegen können nicht durch die Tätigkeit an sich, sondern durch Einflüsse von außen befriedigt werden. Die Handlung ist nur Mittel zum Zweck (vgl. Rosenstiel 2003, S. 201).

Die Ermittlung der Motive kann über vier Wege geschehen: Analysiert ein Mitarbeiter bei sich selbst, was die Beweggründe für sein Handeln sein können, spricht man von Introspektion. Die Erkenntnisse können nicht objektiv gemessen werden. Geht man davon aus, dass Mitarbeiter ihre Motive kennen, können durch Selbsttäuschung, indem Motive verdrängt oder rationalisiert werden, Ergebnisse verfälscht werden. Durch ein Gespräch und gezielte Fragen können die Motive vermittelt werden. Die Antworten müssen nicht immer bewusst oder unbewusst den Tatsachen entsprechen. Um Objektivität zu gewährleisten, können mehrere unabhängige Beobachter über Verhaltensweisen auf Motive des Mitarbeiters schließen. Analysiert man Verhaltensergebnisse, wird versucht über die nicht mehr vorhandenen Verhaltensweisen Rückschlüsse zu finden, wie das Verhalten motiviert war (Rosenstiel 2001, S. 22f.).

Die Wege der Ermittlung machen deutlich, dass Motive nicht objektiv direkt sichtbar und vor allem bei jedem Mitarbeiter unterschiedlich sind. Neben Alter, Ausbildung, sozialer Stand, Geschlecht und Einkommen sowie der daraus resultierende Lebenssituation sind Werte bzw. die Einstellung beeinflussende Kriterien zur Entstehung von Motiven. Werte sind subjektive Auffassungen und Überzeugungen, sie werden geprägt durch die Erziehung und Ausbildung sowie durch soziale Kontakte (vgl. Stähle 1999, S. 172).

Durch die Entstehung der Motive in Verhaltensbereitschaft gesetzt, sollen Anreize das Verhalten auslösen. Die Anreize steuern das Verhalten, wobei neben der Leistung auch rollenkonformes Verhalten gefordert wird. Sieht der Mitarbeiter in den angebotenen Anreizen die Möglichkeit, seine Motive zu befriedigen und ist die Erreichbarkeit aus Sicht des Mitarbeiters gegeben, so wird er das aus Unternehmenssicht gewünschte Handeln praktizieren. Es entsteht Motivation. Anreize müssen, um zu wirken, die spezifischen Motive der Mitarbeiter treffen/aktivieren (vgl. Schanz 1991, S.8).

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, werden auch Anreize nach ihrer Quelle in intrinsische und extrinsische Anreize unterschieden. Intrinsische Mitarbeitermotive können in erster Linie durch intrinsische Anreize immaterieller Natur befriedigt werden, extrinsische Motive hingegen durch immaterielle oder materielle Anreize (vgl. Hüls 2002, S. 12). Beispielhaft seien im Bereich der immateriellen Anreize der Führungsstil, flexible Arbeitszeiten und der Arbeitsinhalt genannt. Zu den materiellen Anreizen gehören neben Entgelt auch Dienstwagen oder freiwillige Sonderzahlungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anreizgestaltung

Immaterielle Anreize bieten somit die Möglichkeit intrinsische und extrinsische Motive zu aktivieren. Ein Mitarbeiter kann motiviert sein, einen Vortrag zu halten, weil ihn das Thema interessiert (intrinsisch) oder weil er weiß, dass er Lob von seinem Chef und Beifall von seinen Zuhörern bekommen wird (extrinsisch). Auch beides ist möglich, so dass zwischen intrinsischen und extrinsischen Motiven nicht immer unterschieden werden kann (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 8).

Aufgrund der individuellen, nicht ausgesprochenen Erwartungen im Rahmen des psychologischen Vertrags vergleicht der Mitarbeiter permanent das Verhältnis der Anreize des Unternehmens mit seinen geleisteten Beiträgen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie untersucht, welchen Einfluss das Verhältnis auf den Mitarbeiter hat. Der Mitarbeiter wird nur so lange auf das Unternehmensziel ausgerichtete Beiträge leisten, so lange die ihm gebotenen Anreize mindestens im Gleichgewicht zu seinen geforderten Beiträgen stehen. Die Entscheidung über eine vorhandene Balance treffen Mitarbeiter so opportunistisch und rational wie möglich. Eingeschränkt wird die Rationalität durch die Begrenzung des Verhaltensspielraums, der fehlenden Übersicht über alle Entscheidungsmöglichkeiten und den daraus resultierenden Folgen sowie einer im Voraus festgelegten Entscheidungspräferenz. Demnach werden situativ befriedigende, aber nicht bestmögliche Entscheidungen getroffen (March/Simon 1958, S. 84, zit. nach Martin 2004, S. 15).

Für den Begriff der motivationsorientierten Anreizgestaltung lässt sich aus Vorausgegangenem schließen, dass das Unternehmen Anreize in der Form gestalten muss, dass die Motive des Mitarbeiters aktiviert werden. Durch die Entstehung von Motivation handelt der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens. Die vorliegende Arbeit betrachtet die Entstehung der Bedürfnisse durch die Lohnkostensenkung. Die Auswirkungen der Senkung lassen bei dem Mitarbeiter intrinsische und/oder extrinsische Motive präsent erscheinen. Bevor die Auswirkungen der Lohnkostensenkung dargestellt werden, wird zunächst der Begriff der Lohnkosten definiert.

2.2 Lohnkosten

Unter Lohnkosten versteht man den Kostenaufwand für Bruttolöhne. Neben dem Begriff der Lohnkosten sind in der Literatur auch die Begriffe Personalkosten, Personalaufwand, Lohnaufwand oder Arbeitskosten vorzufinden (vgl. o.V. 2004, S. 8). Im Folgenden wird der Begriff Lohnkosten genutzt. Lohnkosten aus Sicht des Unternehmens, Vergütung aus Sicht des Mitarbeiters, entstehen durch den Abschluss eines individuell ausgestalteten Einzelarbeitsvertrags. Neben dem bereits erläuterten psychologischen Arbeitsvertrag stellt er die formale Grundlage zwischen den beiden Parteien dar (vgl. Jung 2005, S. 56f.).

Wie auch in Abbildung 3 ersichtlich ist, setzen sich Lohnkosten aus dem Direktentgelt und den Lohnzusatzkosten zusammen, welche tarifvertragliche und freiwillige Sonderleistungen sowie gesetzliche Leistungen beinhalten. Das Direktentgelt ist das rechnerische Entgelt für die Zeit, die der Mitarbeiter tatsächlich an seinem Arbeitsplatz verbringt (vgl. Schröder 2004, S. 20).

Tarifvertraglich vereinbarte Leistungen, sofern das Unternehmen dem zuständigen Arbeitgeberverband angehört, oder freiwillige Sonderleistungen beinhalten Urlaub, Urlaubsgeld, Sonderzahlungen (Boni, 13. Monatsgehalt, Zuschläge), betriebliche Altersversorgung, Vermögensbildung und sonstige Lohnzusatzkosten (Betriebskantine, Fahrtkostenerstattung etc.). Die freiwilligen Leistungen sind durch das Unternehmen beeinflussbar, tarifliche Leistungen bieten aus Unternehmenssicht kaum Veränderungsmöglichkeiten (vgl. Bontrup 2004, S. 315). Freiwillige Leistungen verdienen diese Bezeichnung oft nur bedingt. Durch Betriebsvereinbarungen oder die durch Rechtsansprüche entstandene „betriebliche Übung“ sind die Möglichkeiten der Umgestaltung oft sehr gering (vgl. Münsterberg 1985, S. 70).

Gesetzlich vorgeschriebene Leistungen sind Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, bezahlte Feiertage und sonstige Ausfallzeiten, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und sonstige gesetzliche Personalzusatzkosten wie durch das Schwerbehinderten- und Mutterschutzgesetz entstehende Kosten. Diese Kosten sind aus Sicht des Unternehmens nicht direkt beeinflussbar. Mit ca. 21 % vom Bruttolohn stellen die Arbeitgeberpflichtbeiträge zur Sozialversicherung einen Großteil der Lohnzusatzkosten dar. Den gleichen Anteil zur Sozialversicherung entrichtet der Mitarbeiter von seinem Bruttolohn (vgl. Bontrup 2004, S. 315). Eine Veränderung der Positionen (1) und (2), somit der Senkung des Bruttolohns, initiiert immer eine Veränderung der Position (3).

[...]

^[1] Stand: März 2005