Lohnkosten – zur Zeit eines der aktuellsten Themen in den Medien. Im Rahmen des Landtagswahlkampfes in Nordrhein-Westfalen diskutierten Peer Steinbrück (SPD) und Jürgen Rüttgers (CDU) am 5. Mai 2005 ausgiebig darüber, in welcher Weise die Lohnkosten in Deutschland gesenkt werden sollen. Wenn es in den Medien um das Thema Lohnkosten geht, dann vorrangig mit dem Hintergrund, in ihr eine geeignete Maßnahme gefunden zu haben, die Arbeitslosenzahl von rund 5,18 Millionen (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland 2005) zu senken.
Betrachtet man die Situation aus Unternehmenssicht, sind diese einem immer stärkeren Wettbewerbsdruck ausgesetzt, auch aufgrund hoher Lohnkosten. In Billiglohnregionen wie Asien oder Osteuropa können Arbeitnehmer zu einem Bruchteil der Kosten beschäftigt werden, was sich positiv auf die Preisgestaltung auf den Absatzmärkten auswirkt. Neben dem hohen Wettbewerb stehen Unternehmen oftmals unter dem Druck ihrer Aktionäre auch in schwierigen Zeiten hohe Renditen zu erwirtschaften (vgl. Dullien 2004, S. 14). Um überhaupt zu überleben, dem Wettbewerbsdruck gerecht zu werden oder tatsächlich ihre Gewinne zu erhöhen, greifen Unternehmen zu unterschiedlichen Strategien. Wie eine ifo-Studie aus dem Jahr 2004 zeigt, gilt neben Kostensenkung im Sachmittelbereich sowie wachstumsorientierten Maßnahmen auch die Lohnkostensenkung als ein geeignetes Instrument (vgl. Knoche 2004, S. 14). Entgegen den Zielen der Politik die Erwerbstätigkeit zu erhöhen, bedeutet für viele Unternehmen Lohnkostensenkung betriebsbedingte Kündigungen, wie jüngst bei der Deutschen Post, IBM oder der Deutschen Bank.
Gleichzeitig macht die Studie deutlich, dass Unternehmen zunehmend Lohnkostensenkung ohne Arbeitsplatzabbau für eine geeignete Strategie halten, ihren Problemen entgegen zu wirken, wenn Kosten auf anderen Wegen gesenkt werden können. Die Bereitschaft, Arbeitsplätze und damit wichtiges Humankapital zu erhalten, wächst stetig (vgl. Knoche 2004, S. 16ff.). Pionier war 1993 der Volkswagen-Konzern. Mit einer Maßnahme zur Senkung der Lohnkosten ohne Personalabbau rettete der damalige Personalvorstand Peter Hartz 30.000 Mitarbeitern den Arbeitsplatz und dem Konzern neben dem Erhalt von wichtigem Humankapital Einsparungen von über 800.000 Millionen Euro (vgl. Hawranek/Sauga/Tietz 2003, S. 102). Doch welche Auswirkungen haben die Maßnahmen der Lohnkostensenkung ohne Personalabbau auf die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Unternehmen im Zwiespalt
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
2. Begriffliche Definitionen
2.1 Motivationsorientierte Anreizgestaltung
2.2 Lohnkosten
3. Lohnkostensenkung und ihre Auswirkungen
3.1 Ausgewählte Instrumente zur Lohnkostensenkung
3.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter und ihre Motivation
4. Anreizsysteme
4.1 Anreizsysteme und ihre Ausgestaltung
4.2 Immaterielle Anreizinstrumente
4.3 Materielle Anreizinstrumente
4.4 Praxisbeispiel Tele Atlas Deutschland GmbH
5. Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht, mit welchen Anreizstrategien Unternehmen ihre Mitarbeiter motivieren können, wenn gleichzeitig Maßnahmen zur Lohnkostensenkung durchgeführt werden. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie trotz finanzieller Einschnitte ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht aufrechterhalten werden kann, um Demotivation zu vermeiden.
- Analyse der Zusammenhänge zwischen Lohnkosten, Motivation und Arbeitsleistung.
- Untersuchung direkter und indirekter Maßnahmen zur Lohnkostensenkung.
- Bewertung verschiedener immaterieller und materieller Anreizinstrumente.
- Evaluierung der Wirksamkeit von Anreizsystemen bei Lohnkostensenkungen.
- Fallbeispielanalyse zur praktischen Umsetzung und Mitarbeitermotivation.
Auszug aus dem Buch
3.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter und ihre Motivation
Auswirkungen bei Kürzung oder Streichung von Sonderleistungen
Bei Senkung von Zuschlägen ist der Verlust bei jedem Monatslohn direkt sichtbar, die Kürzung oder Streichung von Urlaubs- oder Weihnachtsgeld nur in den Auszahlungsmonaten.
In beiden Fällen verringert sich der Bruttolohn des Mitarbeiters, wodurch auch der Nettolohn geschmälert wird. In der Auswirkung führt dies zu einer geringeren Kaufkraft, was die Konsummöglichkeiten senkt (vgl. Strüven 2004, S. 26). Zusätzlich induziert ein geringerer Bruttolohn geringere Ansprüche aus der Sozialversicherung. Sind Leistungen aus der Pflege- und Arbeitslosenversicherung nur im Fall von Bedürftigkeit relevant, sinkt die gesetzlich garantiert gezahlte Rente mit Eintritt in das gesetzliche Rentenalter.
Auf die Belastung am Arbeitsplatz hat die Senkung oder Streichung keinen Einfluss. Durch einen geringeren Nettolohn könnte der Freizeitwert geringer werden. Der Umfang der Freizeit bleibt unberührt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den unternehmerischen Zwiespalt zwischen notwendigen Lohnkostensenkungen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der Erhaltung der Mitarbeitermotivation.
2. Begriffliche Definitionen: In diesem Kapitel werden die zentralen Begriffe „motivationsorientierte Anreizgestaltung“ sowie „Lohnkosten“ im Kontext des psychologischen Arbeitsvertrages definiert.
3. Lohnkostensenkung und ihre Auswirkungen: Das Kapitel erörtert Instrumente zur Lohnkostensenkung und analysiert deren psychologische und physische Auswirkungen auf die Belegschaft sowie die resultierenden Motivationsprobleme.
4. Anreizsysteme: Hier werden verschiedene Anreizmöglichkeiten, von Arbeitszeitmodellen bis hin zu leistungsorientierten Prämien, vorgestellt und hinsichtlich ihrer Kompensationswirkung bei Lohnkostensenkungen geprüft.
5. Schlussbetrachtung und Ausblick: Das Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und diskutiert die strategische Notwendigkeit, Anreizgestaltung als komplexen Change-Prozess zu betrachten.
Schlüsselwörter
Lohnkosten, Anreizgestaltung, Motivation, Demotivation, psychologischer Vertrag, Arbeitszeitkonten, Sabbaticals, Telearbeit, Arbeitsinhalt, Leistungsprämie, Cafeteriasystem, Mitarbeiterbindung, Lohnkostensenkung, Arbeitsleistung, Zielvereinbarung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, wie Unternehmen Lohnkosten senken können, ohne dabei die Motivation ihrer Mitarbeiter durch eine Störung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts zu gefährden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Definition von Lohnkosten, die Analyse von Lohnkostensenkungsmaßnahmen sowie die Untersuchung geeigneter immaterieller und materieller Anreizsysteme als Kompensationsstrategien.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, zu untersuchen, mit welchen spezifischen Anreizen Unternehmen ihre Mitarbeiter in Phasen von Lohnkostensenkungen motivieren können, um die Leistungsfähigkeit zu erhalten.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin stützt sich auf eine Literaturanalyse sowie die Anwendung theoretischer Modelle wie der Anreiz-Beitrags-Theorie, ergänzt durch ein konkretes Praxisbeispiel.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden verschiedene Instrumente wie flexible Arbeitszeitmodelle, Sabbaticals, Telearbeit, Aufgabengestaltung sowie monetäre und nichtmonetäre Sonderleistungen auf ihre Eignung als Motivationsinstrumente hin analysiert.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Lohnkosten, Anreizgestaltung, Motivation, psychologischer Vertrag und leistungsorientierte Prämien.
Wie kann Telearbeit bei Lohnkürzungen motivieren?
Telearbeit kann durch eingesparte Fahrtkosten und höhere Zeitsouveränität den finanziellen Verlust oder die Arbeitsbelastung teilweise ausgleichen und so eine motivierende Wirkung entfalten.
Warum ist das Praxisbeispiel Tele Atlas Deutschland GmbH relevant?
Es zeigt anschaulich, wie ein Bonussystem trotz gestrichener Urlaubs- und Weihnachtsgelder die Mitarbeiter motivieren und die Produktivität des Unternehmens signifikant steigern konnte.
- Citation du texte
- Jana Pawelko (Auteur), 2005, Motivationsorientierte Anreizgestaltung bei Senkung der Lohnkosten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42393
