Age Management. Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter im Unternehmen


Diplomarbeit, 2011
84 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Fachgebiet Personalwirtschafts- und Organisationslehre

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Demographischer Wandel in der Arbeitswelt
2.1 Demographische Entwicklung – aktueller Stand
2.2 Prognose zur Bevölkerungsentwicklung
2.3 Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen

3. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der älteren Mitarbeiter
3.1 Die Begriffe ‚Alter’ und ‚ältere Arbeitnehmer’
3.2 Erkenntnisse zur Leistungsfähigkeit
3.2.1 Das stigmatisierte Altersbild: Vom Defizit- zum Kompetenzmodell
3.2.2 Unterschiede in dem Begriff ‚Leistungsfähigkeit’
3.2.2.1 Geistige (kognitive) Leistungsfähigkeit
3.2.2.2 Psychische Leistungsfähigkeit
3.2.2.3 Physische Leistungsfähigkeit
3.3 Leistungsbereitschaft
3.4 Beschäftigungsrisiken
3.4.1 Krankheitsrisiken bzw. Gesundheitsrisiken
3.4.2 Qualifikationsrisiken
3.4.3 Motivationsrisiken

4. Zwischenfazit

5. Age Management
5.1 Leitbegriffe und die Bedeutung für das Age Management
5.2 Age Management und Diversity Management
5.3 Definition des Begriffs Age Management
5.4 Konzeptionelle Grundlagen des Age Management
5.4.1 Erster Baustein: Übergeordnete Ziele
5.4.2 Zweiter Baustein: Zieldimensionen
5.4.2.1 Zieldimension Qualifikation
5.4.2.2 Zieldimension Motivation
5.4.2.3 Zieldimension Gesundheit
5.4.3 Dritter Baustein: Handlungsfelder
5.4.4 Vierter Baustein: Maßnahmen & Instrumente
5.4.5 Fünfter Baustein: Handlungsrahmen
5.4.5.1 Führung
5.4.5.2 Partizipation
5.4.5.3 Strategie
5.4.5.4 Organisation
5.5 Aspekte der Implementierung eines Age Management
5.6 Effekte des Age Management Modells

6. Fazit

7. Quellenverzeichnis

8. Anhang
8.1 Beispiele für Maßnahmen und Instrumente innerhalb des Age Management
8.2 Selbstscheck altersgerechtes Personalmanagement
8.3 Effekte des Age Management
8.4 Beispiele aus der Praxis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland von 1990 bis 2050

Abbildung 2: Veränderung der menschlichen Leistungsvoraussetzungen

Abbildung 3: Entwicklungsverlauf der fluiden und kristalinen Intelligenz

Abbildung 4: Erholungspausen im Alter nach Brandenburg und Domschke

Abbildung 5: Sozialer Motivziele im Bezug zur Lebensspanne

Abbildung 6: Präventive und korrektive Handlungsoptionen

Abbildung 7: Handlungsfelder eines Alternsmanagement

Abbildung 8: Handlungsfelder beim demographischen Wandel

Abbildung 9: Neun Schritte für die Umsetzung eines Age Management

1. Einleitung

Marcus Tullius Cicero1 wusste bereits vor ca. 2050 Jahren die Fähigkeiten älterer Menschen zu schätzen.

„Nichts sagend sind also die Reden derer, die dem Greisenalter ein tätiges Leben absprechen wollen, und es ist ungefähr so, wie wenn man behaupten wollte, der Steuermann tue bei der Schifffahrt nichts. Freilich tut er nicht das, was die jungen Leute tun, dafür ungleich Wichtigeres und Besseres. Nicht durch Kraft oder körperliche Behändigkeit und Schnelligkeit werden große Leistungen vollbracht, sondern durch besonnenen Rat, das Gewicht der Persönlichkeit, gereiftes Urteil: Eigenschaften, die im Alter nicht verloren gehen, sondern noch [zu wachsen] pflegen."2

Die Prognosen für die zahlenmäßige Entwicklung der Weltbevölkerung zeigen einen stetigen Zuwachs. Für Europa hingegen sieht die Prognose anders aus. So ist in Deutschland ein Bevölkerungsrückgang zu erwarten.3 Dies wird sich in einer Verschiebung des Altersaufbaus der deutschen Bevölkerung äußern.4 Eine Zunahme der älteren Bevölkerungsschicht und eine Abnahme der jüngeren sind bereits jetzt zu bemerken.5 Der demographische Wandel in unserer Gesellschaft stellt daher Politik, Gesellschaft und Wirtschaft vor neue Aufgaben.6 Veränderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen, u. a. im Hinblick auf die Konditionen der Rentenversicherung – weitere Erhöhung des Renteneintrittsalters – werden die Folge sein. Die Älteren werden gezwungen länger erwerbstätig zu sein, was die heutige Arbeitswelt hinsichtlich der Alterstruktur verändern wird.7

Besonders die Unternehmen müssen mit einer überdurchschnittlichen Zahl an älteren Erwerbspersonen und mit einem deutlichen Rückgang des Angebots an qualifizierten Nachwuchskräften rechnen.8 Durch das geringe Angebot an jungen Arbeitskräften wird der Wettbewerb um qualifizierte ältere Facharbeiter härter. Daher sind Unternehmen darauf angewiesen, in Zukunft auch auf ihre ältere Belegschaft und deren Leistung zurückzugreifen sowie deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu fördern und zu erhalten, anstatt sie aus der Arbeitswelt zu entlassen.9 Die vitalen älteren Arbeitskräfte werden in der heutigen Gesellschaft immer noch aufgrund ihres Alters stigmatisiert, sie müssen gegen Vorurteile, ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft betreffend, ankämpfen, wie sie in der jugendzentrierten Personalpolitik in Unternehmen gegenwärtig anzutreffen sind. Häufig werden Ältere im Unternehmen beispielsweise in Weiterbildungsmaßnahmen übergangen, da die Weiterqualifizierung dieses Personenkreises nicht als lohnende Investition angesehen wird.10 Unternehmen müssen sich neue personalpolitische Ziele setzen, u. a. das Erfahrungswissen ihrer älteren Belegschaft sichern sowie, mit Blick auf die Zukunft, alle Mitarbeiter bis ins hohe Erwerbsalter gesund, motiviert und qualifiziert erhalten und fördern.11 Das Age Management ist eine Möglichkeit, dies zu erreichen.12

Es stellt sich die Frage, welche Bausteine für ein Age Management Modell mit dem Ziel der Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter als nötig zu identifizieren sind. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die relevanten Bausteine des Age Management Modell ausfindig gemacht werden. Folgende Überlegungen sind hierfür erforderlich: Welche Auswirkungen hat der demographische Wandel auf die Unternehmen? Welche gesellschaftlichen Vorurteile gegenüber Älteren sind zu widerlegen oder zu bestätigen? Von welchen physischen und psychischen Potenzialen älterer Mitarbeiter ist auszugehen? Welche Veränderungen in diesen Potenzialen gehen mit dem Älterwerden einher? Und wie ist den sich daraus ergebenden Beschäftigungsrisiken in einem Age Management zu begegnen? Zudem ist die Frage zu beantworten, was der Begriff ältere Arbeitnehmer bedeutet und wer diesem Personenkreis zuzurechnen ist. Ebenso aufzuzeigen ist, was die ältere Belegschaft motiviert. Der demographische Wandel zeigt eine Vielfalt an Aspekten auf, die aus den verschiedensten Blickwinkeln analysiert werden können. Diese Arbeit erhebt den Anspruch, angesichts der Herausforderungen des demographischen Wandels, mögliche Bausteine des Age Management zum Erhalt der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter in einem Unternehmen zu konkretisieren. Auf die Bausteine des Age Management wird weitgehend eingegangen, jedoch kann dabei nicht jeder Aspekt umfassend beleuchtet werden. Da unzählige Maßnahmen möglich sind, hat diese Arbeit nicht zum Ziel, Maßnahmen zu reflektieren. Über die Schrumpfung und Alterung der Bevölkerung hinaus gäbe es noch viele weitere Aspekte des demographischen Wandels zu erörtern. Im Rahmen dieser Arbeit werden sie jedoch außer Acht gelassen. Auch auf differenzierte Betrachtungen von Regionen oder Bundesländern wird hier verzichtet. Differenzierungen nach Geschlecht, Unternehmensgröße, ethnischer Herkunft sowie die Betrachtung von Arbeitslosigkeit und geltenden Rentengesetzen können hier nicht vorgenommen werden. Im Fokus der Betrachtung stehen die älteren Arbeitnehmer die sich derzeit in Unternehmen befinden, weshalb auch hier keine Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebensphasen und Lebenslagen sowie des Konsumverhaltens und damit der Konsumgütermärkte vorgenommen wird.

Wenn in dieser Arbeit der Begriff ältere Mitarbeiter genannt wird, sind Erwerbstätige ab 50 Jahren bis ins Renteneintrittsalter gemeint. Entgegen der gängigen Differenzierung zwischen Arbeitern und Angestellten, werden hier die Begriffe Arbeitnehmer, Belegschaft, Personal oder Mitarbeiter synonym verwandt. Zugunsten eines besseren Leseflusses wird auf die inklusive und weibliche Form verzichtet, dies geschieht ohne jegliche Wertung. Age Management umfasst Alters- und Alternsmanagement zugleich. Ebenso wird zwischen den unterschiedlichen Zielen innerhalb der Begriffe Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit und Beschäftigungsfähigkeit nicht unterschieden. Es sei denn, es wird explizit darauf hingewiesen. Zwischen Unternehmen und Betrieb wird entgegen der juristischen Definition keine Differenzierung vorgenommen.

Das zweite Kapitel dieser Arbeit behandelt den demographischen Wandel. Als Einstieg wird die Entwicklung der letzten Jahre bis zur Gegenwart veranschaulicht. Darauf aufbauend wird die Prognose für die deutsche Bevölkerungsentwicklung dargelegt. Aus diesen Informationen werden die Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen konkretisiert. Es wird ersichtlich, dass die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen notwendig ist. Das dritte Kapitel geht auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter ein. Hier gilt es, zu verdeutlichen, welche unterschiedlichen Begriffsdefinitionen des Alters vorhanden sind und abzuleiten, wer zu den älteren Arbeitnehmern gehört. Darauf aufbauend kann die Leistungsfähigkeit Älterer erklärt werden. In diesem Zusammenhang werden die Vorurteile gegenüber der Leistungsfähigkeit Älterer anhand des Defizitmodells veranschaulicht und mit dem Kompetenzmodell widerlegt. Im Anschluss wird die Leistungsfähigkeit in ihren unterschiedlichen Dimensionen, der geistigen, psychischen und physischen abgeleitet und die Veränderung der Leistungsfähigkeit beim Älterwerden erklärt. Die Leistungsbereitschaft älterer Mitarbeiter soll anhand zweier Motivationstheorien geschildert werden. Nachdem die Potenziale der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der älteren Mitarbeiter aufgezeigt worden sind, werden die möglichen Beschäftigungsrisiken der älteren Belegschaft konkretisiert. Die Beschäftigungsrisiken lassen sich auffächern in Krankheits-, Qualifikations- und Motivationsrisiken. Diese Zusammenhänge ermöglichen Rückschlüsse für die Identifizierung der Bausteine des Age Management.

Das vierte Kapitel greift als Zwischenfazit die Erkenntnisse zu Leistung und Motivation auf, nimmt Stellung zu den tatsächlichen Potenzialen älterer Mitarbeiter und legt die Relevanz für das Age Management dar. Kapitel fünf identifiziert die Bausteine für ein Age Management. Dafür werden zunächst Leitbegriffe definiert sowie eine Abgrenzung des Age Management von anderen Modellen vorgenommen. Anschließend wird über die verschiedenen Definitionen des Age Management zu den konzeptionellen Grundlagen geführt. Darauf aufbauend können dann die Bausteine entwickelt werden. Der erste Baustein beschreibt die Primärziele des Age Management, aus denen die Subziele entwickelt werden, diese bilden den zweiten Baustein. Innerhalb des zweiten Bausteins werden die Zieldimensionen Qualifikation, Motivation und Gesundheit beleuchtet. Der dritte Baustein wird aus den Zieldimensionen abgeleitet und beschreibt die Handlungsfelder, in die das Age Management eingreift. Innerhalb des vierten Bausteines werden Maßnahmen und Instrumente aufgezeigt, die in den einzelnen Handlungsfeldern Anwendung finden. Dies erschöpft sich jedoch nicht in einer Auflistung von Maßnahmen, sondern hebt hervor was für die Maßnahmenbildung im Age Management zu beachten ist. Das Age Management benötigt einen Handlungsrahmen, der im fünften Baustein behandelt wird. Abschließend wird auf die Planung, Umsetzung und Evaluation eines Age Management eingegangen und die Effekte werden grafisch dargestellt. Das Fazit findet sich im sechsten Kapitel.

2. Demographischer Wandel in der Arbeitswelt

2.1 Demographische Entwicklung – aktueller Stand

Die demographische13 Entwicklung in Deutschland zeigt, dass die vor rund hundert Jahren existierende Alterspyramide der Bevölkerung14 nunmehr einer Tanne gleicht und sich in Zukunft zu einem auf der Spitze stehenden Dreieck entwickeln wird, wie in Abbildung 1 zu erkennen ist.15

Abbildung 1 : Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland von 1990 bis 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Radermacher, W. (2006), S. 10

Die demographische Entwicklung zeigt die Verschiebung des Altersaufbaus der deutschen Bevölkerung.16 In Zukunft ist mit einer zahlenmäßigen Zunahme der älteren Bevölkerung und mit einer starken Abnahme der jüngeren zu rechnen. Die Verbesserung der Lebensumstände und der medizinischen Versorgung lässt zudem die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen steigen, was diesen Trend begünstigt.17 Die deutsche Bevölkerung altert seit Ende des 19. Jh. und in den folgenden Jahrzehnten beschleunigt sich dieser Verlauf. 1871 hatten die unter 20-Jährigen einen Anteil von 43% an der Gesamtbevölkerung in Deutschland, 2006 einen Anteil von 20% und 2015 soll dieser auf 15% abfallen. Während die Zahl der Jungendlichen sinkt, hat sich der Anteil der 65-Jährigen und älter in Deutschland versechsfacht. Zwischen 1871 und 2006 stieg der Anteil der ‚Alten’18 in der Bevölkerung von 5% auf 20% und soll bis 2050 auf 33% ansteigen.19 Ursache dieser Entwicklung der Altersstruktur der deutschen Bevölkerung ist die vergleichsweise geringe Geburtenrate20 von 1,4 Geburten pro Frau, die seit 30 Jahren konstant ist. Die höchste Geburtenrate in Deutschland wurde, mit 1,36 Millionen Geburten 1964 verzeichnet. Es gab einen wahren Babyboom in der Nachkriegszeit, danach fielen die Geburten abrupt ab und erreichten 1976 einen Tiefstand von 800.000 Geburten.21 Deutschland gehört, neben Italien, Spanien, Griechenland oder Polen, zu den Schlusslichtern hinsichtlich der Geburten in den europäischen Ländern.22 Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren nicht ändern und stellt die Politik, Gesellschaft und Wirtschaft vor erhebliche Herausforderungen.23

2.2 Prognose zur Bevölkerungsentwicklung

Einer Prognose der Vereinten Nationen zufolge sollen im Jahr 2050 weltweit 9,3 Mrd. Menschen leben.24 Zwar ist dies in Summe ein enormer Bevölkerungszuwachs, jedoch wird es in Deutschland und in den meisten Ländern Europas einen Bevölkerungsrückgang geben.25 Derzeit leben ca. 82 Millionen Menschen in Deutschland (Stand 2006); in 2050 soll die Zahl auf ca. 69 bis 74 Millionen abfallen.26 Ein weiterer Grund für die Abnahme der Bevölkerung wird die hohe Zahl der Sterbenden in Zukunft sein. Die heutige geburtenstarke mittlere Bevölkerung (30- bis 49-Jährige) wird im Verlauf der Jahre zu den Senioren aufrücken, dadurch steigt die Zahl der Älteren (50 bis 64-Jährigen) und die der alten Bevölkerung (ab 65-Jährigen) stark an, aber aufgrund der geringen Geburtenrate und der zu erwartenden Sterbefälle wird die Bevölkerung schrumpfen. Die Zunahme der Altenschicht führt zu einer höheren Zahl der Pflegebedürftigen, da die Lebenserwartung voraussichtlich noch einmal um drei Jahre höher sein wird als heute.27 Eine ähnliche Verschiebung der Altersschichten in der Bevölkerung wird sich im Erwerbsalter (20- bis 64-Jährige) abzeichnen. Erst im Jahr 2020 spürbar, wird die Bevölkerung im Erwerbsalter ebenfalls schrumpfen und die Zahl der Älteren wird ansteigen.28 Die eigentliche Problematik des demographischen Wandels ist nicht der Bevölkerungsrückgang, sondern das Älterwerden der Menschen.29 Die aufkommenden Probleme der Alterung und der Schrumpfung der Bevölkerungszahlen werden sich in den Renten, Gesundheitssystemen, aber auch in allen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen widerspiegeln, so auch in der veränderten Nachfrage auf den Gütermärkten.30

Die Prognosen für das Jahr 2050 zeigen, dass es - trotz des zu erwartenden Zuwachses an Zuwanderern31 - eine hohe Nachfrage nach Arbeitskräften geben wird. Die Anzahl der Zuwanderer wird jedoch nicht ausreichen, um die nachgefragte wirtschaftliche Leistungsfähigkeit zu bedienen.32 „Außerdem entwickelt sich der Altersaufbau des Arbeitskräfteangebots parallel zum Altersaufbau der Bevölkerung, so dass der Altersdurchschnitt der Erwerbspersonen33 steigen wird.“34 Die Babyboom-Generation, die zwischen 1950 und 1970 geboren ist, wird ab dem Jahr 2015 aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Der Arbeitsmarkt muss daher mit einer Verminderung des Faktors Arbeit, die nicht mit den jüngeren Arbeitnehmern ausgeglichen werden kann, rechnen.35 In den kommenden Jahren wird es einen Überschuss an Ausbildungsplätzen für den gering werdenden Nachwuchs geben. Dagegen werden die älteren Arbeitnehmer, die Träger des betrieblichen Erfahrungswissens, den Großteil des Arbeitsangebots am Arbeitsmarkt für die Betriebe stellen.36 „Die Alterung der Bevölkerung hat Auswirkungen auf die Zusammensetzung des Erwerbspersonen-Potenzials37 und damit auf die Arbeitswelt und Arbeitsmarktbilanz.“38 Der Problematik der knappen Arbeitskräfte, die aus dem demographischen Wandel resultiert, könnte man mit einfachen Lösungen begegnen, wie z. B. die Arbeitlosen einzusetzen, das Renteneintrittsalter auf 70 Jahren zu erhöhen, die jährliche Arbeitszeit zu erhöhen, Zuwanderung stärker zu fördern oder schlicht, die Geburtenrate zu steigern, was aber kaum realisierbar scheint. Im Grunde gibt es viele Lösungen, die aber weder die gewünschte Anzahl der Erwerbspersonen zu erreichen, noch das Verjüngen der Erwerbsbevölkerung39 bewirken könnten.40 Auf die vorgestellten Lösungsansätze wird im Folgenden nicht eingegangen, sie sind nicht ausschlaggebend zur Erarbeitung des Themas. Walter betont, dass darüber hinaus die Bevölkerungsentwicklung auch Auswirkungen auf den Preis des Faktors Arbeit hat. In Folge der größeren Nachfrage nach Arbeit sowie der gleichzeitig geringeren Angebots an Fachkräften steigen die Löhne, besonders im Hinblick auf die jüngere Generation. Das zunehmende Durchschnittsalter lässt die Arbeitsproduktivität41 fallen, somit kommt es zu einer Verteuerung des Faktors Arbeit.42

2.3 Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen

Die demographische Entwicklung rückt ältere Erwerbspersonen zukünftig in den Mittelpunkt des Interesses der Unternehmen.43 Die vorausgesagten Veränderungen der Schrumpfung und Alterung der Bevölkerung haben Auswirkungen auf die Altersschichten und auf das Erwerbspersonenpotenzial.44 Unternehmen werden den Bedarf an Arbeitkräften nicht, wie gewohnt, mit der nachrückenden, jüngeren Generation decken können und sind auf Arbeitnehmer der mittleren und höheren Altersschicht angewiesen.45 Es besteht also Handlungsbedarf für die Unternehmen. Sollten sich diese nicht auf den demographischen Wandel mit strategischen und zukunftsorientierten Maßnahmen einstellen, werden sie es in Zukunft schwer haben, Versäumtes aufzuholen. Die gewohnte Handlungsweise der jugendzentrierten Personalpolitik und die daraus resultierende Frühverrentung sind eine Verschwendung des Humankapitals46 älterer Arbeitnehmer.47 Außerdem belastet der vorzeitige Renteneintritt die Rentenkassen über Gebühr. Durch die Rentenreform in Deutschland wird es ab 2012 keine Möglichkeiten mehr geben, die älteren Arbeitnehmer vorzeitig in die Rente zu schicken. Zusätzlich zwingt die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 Jahre die Betriebe, ihr altes Verhalten der Frühausgliederung abzulegen. Die Unternehmen kritisieren an der Maßnahme, dass die Reform nur eine vorteilige Kosteneinsparung allein für die Rentenversicherung sei und dass sie offen lässt, wie es möglich sei, ältere Arbeitnehmer bis zum neuen Renteneintrittsalter weiterarbeiten zu lassen.48 Das geringe Arbeitskräfteangebot zwingt die Betriebe zu einer stärkeren Fokussierung der Strategien betrieblicher Personal- und Arbeitspolitik auf die Erhaltung und Förderung des Humankapitals der älteren Belegschaft, auch wenn derzeit noch ein geringer Handlungsdruck besteht. Unternehmen werden in Zukunft verstärkt darauf achten müssen, ihre ältere Belegschaft mit ihrem Erfahrungswissen zu erhalten und sie mit der jüngeren Belegschaft, die neues Wissen in das Unternehmen einbringt, zu verflechten.49 Im Bezug auf Wissen und Bildung der älteren Belegschaft gilt es hier zwei Aspekte zu berücksichtigen. Walter beschreibt, dass die Ausbildung der älteren Arbeitnehmer zwangsläufig länger zurück liegt, Teile ihres Wissens werden im Verlauf der Zeit unbrauchbar. Somit stellen sich dem Human Ressource Management 50 neue Anforderungen, u. a. das ältere Personal weiterzubilden und auf den neuesten Wissensstand zu bringen. Der aktuelle Wissenstand muss außerdem kontinuierlich aufgefrischt werden. Hierzu hört man oft das Stichwort ‚lebenslanges Lernen’51. Diese Maßnahmen sind äußerst wichtig, um dem Nachlassen der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter entgegen zuwirken. Deshalb sollten frühzeitig die vorteilhaften Fähigkeiten52 älterer Mitarbeiter mit denen der jüngeren Mitarbeiter verbunden und gewinnbringend genutzt werden.53 Strobel und Summa formulieren hingegen, dass derzeit von einem ausreichenden Qualifikationsniveau der älteren Arbeitnehmer gesprochen wird, das in Zukunft weiter ansteigt. „Da es keine dauerhafte anhaltende Bildungsexpansion gibt, ist die Annahme, dass bessere ausgebildete jüngere Generationen an die Stelle der schlechter qualifizierten älteren treten werden, heute nicht mehr haltbar. Der demografische Wandel verläuft nicht qualifikationsneutral.“54 Es wird vielmehr so sein, dass die Unternehmen sich darauf einstellen müssen, die Qualifikation der älteren Belegschaft zu nutzen. Wenn diese später einmal ausgeschieden sein werden, folgt ab ca. 2015 eine geburtenschwache Generation.55 Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und die Nachfrage nach altersgerechter Weiterbildung für Ältere werden ansteigen.56

Ein anderer Aspekt, der die Grenzen der Unternehmen überschreitet, ist dass der Kundenanteil im höheren Alter zeitgleich ansteigen wird, so dass ein Generationenmix zwischen Arbeitnehmern und Kunden für das Unternehmen ein wichtiger Teilaspekt wird.57 „Eine starke Verjüngung der Belegschaft kann dysfunktional werden, wenn gleichzeitig die Kundschaft älter wird und ausgeprägte Generationsdifferenzen zwischen Personal und Kundschaft auftreten.“58

Vermehrt werden die Vorschläge, das Rentenalter zu erhöhen, die Altersteilzeitarbeit59 abzuschaffen und die Lebensphasen Ausbildung, Erwerbsarbeit und Pensionierung aufzulösen diskutiert. Der Ausgang dieser Diskussionen ist noch ungewiss. Aus volkswirtschaftlicher Sicht ist die Erhöhung der Lebensarbeitszeit für den Erhalt der Produktivität der älteren Gesellschaft langfristig positiv. Aus betriebwirtschaftlicher Sicht ist die Verjüngung der Belegschaft und die entsprechende Ausbildung der jungen Generation ein wichtiger Wettbewerbsvorteil. Gerontologische Forschungen60 beweisen, dass die biologischen, psychischen und sozialen Prozesse des Alters in einer dynamischen Gesellschaft sehr unterschiedlich verlaufen. Tatsache ist, dass je nach Art der Lebens- u. Arbeitsbedingungen, ältere Arbeitnehmer unterschiedlich früh oder spät in Rente gehen. Daher ist es erforderlich und richtig, unterschiedliche Strategien für die Berufslebensgestaltung der ungleichen Arbeitnehmer zu entwickeln und anzuwenden.61 „Kleinere Betriebe sind häufig auf die Fachkompetenz62 der Älteren unmittelbar angewiesen. Sie planen oftmals nicht [so weit] voraus und richten sich eher auf vorhandene Leistungsmöglichkeiten aus.“63 Größere Betriebe praktizierten eher die Frühverrentung älterer Mitarbeiter, weil sie es sich im Gegensatz zu Kleinbetrieben64 leisten können. Maintz betont, dass mit der Maßnahme der Frühverrentung die Unternehmen auf das Erfahrungswissen ganzer Arbeitnehmergruppen verzichten, wobei die nachlassende Leistungsfähigkeit keine Rolle spielt; sie wird der Einfachheit halber als Grund für Rationalisierungsmaßnahmen ins Feld geführt.65 „Die Beachtung der Bevölkerungsentwicklung ist somit eine wesentliche Aufgabe einer gut organisierten, zukunftsorientierten Unternehmens- und Personalpolitik.“66

Aber nicht nur die Beachtung des demographischen Wandels ist Aufgabe der Unternehmung, sondern auch die notwendigen Investitionen in Bildungsmaßnahmen für ihre älteren Arbeitnehmer.67 Den Unternehmen muss es gelingen, ihre ältere und zukünftige Belegschaft so zu fördern und zu qualifizierten, dass sie möglichst lange gesund, motiviert, qualifiziert und produktiv im Unternehmen arbeitsfähig bleibt, dies insbesondere im Hinblick auf eine verlängerte Lebensarbeitszeit.68 Zurzeit fehlen betriebliche Qualifizierungs-, Gesundheitsförderungs-, Personalenwicklungsmaßnahmen, die in allen Alterschichten greifen, weitestgehend.69

„Insgesamt wird es in [der] Zukunft von Wirtschaft und Arbeitsmarkt entscheidend sein, ob eine alternde Erwerbsbevölkerung den Anforderungen des technologischen-organisatorischen Wandels entsprechen kann und ob die erforderlichen, insbesondere qualifikatorischen Anpassungs- und beruflichen Laufbahnmaßnahmen rechtzeitig entwickelt werden [können].“70

Ein betriebliches Age Management zur Erhaltung und Förderung der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der älter werdenden Mitarbeiter ist zwingend erforderlich.71

3. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der älteren Mitarbeiter

3.1 Die Begriffe ‚Alter’ und ‚ältere Arbeitnehmer’

Um herauszufinden, wer die älteren Mitarbeiter sind, muss zunächst der Altersbegriff definiert werden. Die WHO72 z. B. hat folgende Kategorien für ältere Menschen bestimmt: zu den alternden Menschen gehören 45-59-Jährige, ältere Menschen sind die 60-75-Jährigen, und alte Menschen sind alle ab 76 Jahren.73 Pauschal kann man dem nicht zustimmen. Die wissenschaftlichen Disziplinen Biologie, Soziologie und Psychologie haben alle eine jeweils andere Darstellung des Altersbegriffes.74 Der Altersbegriff kann u. a. in verschiedene Kategorien unterteilt werden, in das kalendarische Alter, das biologische Alter, das soziale Alter, das psychologische Alter und das subjektive Alter. Unter dem kalendarischen Alter, das auch chronologisches Alter genannt wird, ist die Gesamtheit der Lebensjahre ab der Geburt eines Menschen zu verstehen. Diese Festlegung ist hilfreich, um die Frage zu klären, wann jemand alt oder jung ist. Wobei hier zu beachten ist, dass das kalendarische Alter nichts über die physische und psychische Verfassung eines Menschen besagt, die einen Einfluss auf den Beginn des Alt- oder Jungseins haben.75

Das biologische Alter beschreibt unsere körperliche Verfassung.76 Im Mittelpunkt stehen die physiologischen und anatomischen Veränderungen des Alterns, die mit zunehmendem Alter einen Rückgang physischer Fähigkeiten hervorruft.77 Der Zustand des Körpers zeigt das biologische Alter eines Menschen, das nicht mit dem kalendarischen Alter gleichzusetzen ist. Auch kann jeder Teil des Körpers andersaltrig sein. So kann beispielsweise bei einer älteren Person das Herz durch sportliche Betätigung in einer besseren Verfassung sein als bei einem gleichaltrigen oder sogar jüngeren Menschen der keinen Sport treibt. Das trainierte Herz ist in einer besseren Verfassung als u. U. der Bewegungsapparat, der durch Sport in Mitleidenschaft gezogen wird. Beim sozialen Alter werden die individuellen Alterserlebnisse beachtet. Soziale Ereignisse, wie u. a. Heirat, Geburten, Scheidung, Abnabelung der Kinder oder Verlust des Arbeitsplatzes, sind bei jedem Menschen individuell unterschiedlich ausgeprägt. Sie ergeben sich bei jedem individuell in bestimmten Zeitabschnitten im Leben und können nur schwerlich dem kalendarischen Alter zugeschrieben werden. Ein Vorteil dieser Abgrenzung ist die Vergleichbarkeit. In dem Beruf des Models gilt man mit 35 Jahren als alt, im Beruf des Managers mit 35 als jung; hier ist die Kategorie des kalendarischen Alters nicht hilfreich.78 „Das psychologische Alter wird bemessen an der Stärke der Fähigkeit eines Individuums, sich im Vergleich zu anderen an Umgebungsanforderungen anzupassen.“79 Diese Adaptionsfähigkeit kann durch geistige Fitness und feinmotorisches Training, wie z. B. Reisen, Bildung, Gartenpflege und lebenslanges Lernen trainiert werden. Ein solches Training wirkt dem psychologischen Altern entgegen und kann bereits im Jugendalter stattfinden. Das subjektive Alter wird als das Alter verstanden, dem man sich zugehörig fühlt. Jeder Mensch hat eine individuelle Wahrnehmung des eigenen Alters, das vom kalendarischen Alter abweichen kann und Stimmungen sowie Situationen unterworfen ist. Im Volksmund hört man hierzu die Redewendung: „Man ist so alt, wie man sich fühlt.“80 Im Grunde fühlt sich der Großteil der Bevölkerung jünger als das kalendarische Alter besagt. Ältere geben sich jünger gegenüber der Gesellschaft und werden auch als jünger empfunden, da sie dem ursprünglichen und gewohnten Altersbild, das auch einem permanenten Wandel unterliegt, nicht entsprechen.81

Diese unterschiedlichen Begriffsklärungen zeigen, dass es keine eindeutige Definition von Alter gibt. „Einen festgelegten Zeitpunkt, an dem das Alter beginnt, ist also weder physisch noch psychisch auszumachen, zumal das Altern individuell unterschiedlich ist und von sozialen und gesellschaftlichen Faktoren abhängt.“82 Wann wir alt sind, ist zum einen eine persönliche und zum anderen eine von der Gesellschaft beeinflusste Einschätzung. Zeitgeist, Zugehörigkeitsempfinden zu einer Generation, soziales Milieu, gesellschaftliche Schicht, der eigene Bildungs- und Berufsstand sind Faktoren, die Altsein beeinflussen. Die gesellschaftlichen Altersbilder unterliegen u. a. der unterschiedlichen Wertschätzung gegenüber alten Menschen. Positive oder negative Einstellungen und die Kultur einer Gesellschaft bestimmen den Umgang mit alten Menschen, dieser variiert von achtungsvoll bis diskriminierend und ist oft mit Vorurteilen sowie Klischees behaftet.83 Im Unterschied zum Alter ist das Altern ein biologischer Prozess, der zu einer nicht reversiblen Veränderung führt. Er äußert sich in psychischen Abnutzungserscheinungen und physischem Nachlassen.84 Näheres zum Alter und Altern unter dem Aspekt der Gerontologie, die diese Begriffe stark unterscheidet, ist bei Thieme nachzulesen.

Wie im vorherigen Abschnitt zu erkennen ist, werden konkrete Festlegungen über ältere Menschen häufig vermieden; ebenso ist es mit dem Begriff ‚ ältere Arbeitnehmer ’. Die Erklärung für ältere Arbeitnehmer laut der OECD85 ist, Arbeitnehmer die gesund und leitungsfähig sind, nicht im Rentenalter und sich in der späteren Lebensarbeitshälfte befinden. Das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit benennt keinen genauen Zeitpunkt, angegeben wird eine Zeitspanne zwischen 45 und 50 Jahren, in der man in die Kategorie der älteren Arbeitnehmer eintritt. Mit den Branchen verhält es sich ähnlich; so zählt man in der Dienstleistungsbranche beispielsweise mit 40 Jahren bereits zur älteren Belegschaft. Es gibt viele Definitionsversuche, aber keine genauen. Die Definition ist vom Betrachter abhängig und die Mehrheit betrachtet Arbeitnehmer zwischen 40 und 60 Jahren bereits als alt.86 Lorenz schreibt hierzu:

„[Es] lässt sich festhalten, dass die Zuordnung zur Gruppe der älteren Erwerbstätigen nicht allein durch das Lebensalter bestimmt wird. Sie ist unter anderem von der ausgeübten Tätigkeit, der Branche sowie unternehmens-, betriebs- und geschlechterspezifischen Vorstellungen abhängig. Weiterhin wird die Abgrenzung von den Arbeitsmarktbedingungen und den sich wandelnden gesellschaftlichen Vorstellungen beeinflusst. Ältere Erwerbstätige sind entsprechend keine homogene Gruppe und die individuellen, biographischen und sichtspezifischen Unterschiede können schwerer wiegen, als die Gemeinsamkeiten aufgrund des Alters und der Erwerbstätigkeit.“87

Weitere Darstellungen zum Begriff des älteren Arbeitnehmers sind bei Hayn zu finden.

3.2 Erkenntnisse zur Leistungsfähigkeit

Häufig anzutreffende Vorurteile sind, dass jüngere Arbeitnehmer Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zugeschrieben werden, ältere Arbeitnehmer dagegen mit Leistungsfähigkeitsabfall und Motivationsverlust in Verbindung gebracht werden.88 Ältere Arbeitnehmer sind stigmatisiert. Neue Bildungsgänge und Bildungsabschlüsse lassen die älteren Arbeitnehmer mit ihren Abschlüssen für den Berufsmarkt unattraktiv erscheinen. Sie verlieren ihren Wert auch durch neue Technologien; es ist für den Arbeitgeber reizvoller, junge Fachkräfte einzustellen, die in diesen Technologien ausgebildet worden sind. Die Erwägung, ältere Mitarbeiter in den neuen Technologien auszubilden, ist eher selten. Mit einer solchen Einstellung verliert das Erfahrungswissen an Bedeutung und geht verloren.89 Die heutigen älteren Menschen sind im Grunde nicht so wie die Generationen vor ihnen, sie fühlen sich eher jung als alt. Sie gehen ins Kino, machen Reisen, treiben viel Sport und legen ein jugendliches Verhalten an den Tag. Die neue Rentnergeneration hat erfolgreich gelernt, bis ins hohe Alter jugendlich zu bleiben, weil sie seit ihrer Jugend mit einer leistungsorientierten und körperbewussten Kultur lebten. Diese Generation vorzeitig in den Ruhestand zu schicken, steht im Widerspruch zu ihrem Erscheinungsbild.90

3.2.1 Das stigmatisierte Altersbild: Vom Defizit- zum Kompetenzmodell

In der Belegschaft eines Unternehmens müssen jüngere Mitarbeiter nicht unbedingt produktiver und leistungsfähiger sein als ältere. In den 60er Jahren wurden ältere Mitarbeiter stigmatisiert. Ihnen wurde unterstellt, mit zunehmendem Alter für die Arbeit unbrauchbar zu werden. Ihrem Altern wurde der Verlust der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit gleichgesetzt. Das Defizitmodell des Alters galt seit dem ersten Weltkrieg, und es entstand eine Sicht, dass bis zum 20. Lebensjahr intellektuelle Fähigkeiten und Körperkräfte ansteigen und danach analog mit dem Altern bis zum Tod abfallen. Mit dem Altern gehen, diesem Modell nach, all die Dinge verloren (Fähigkeiten, Kraft, Gesundheit, körperliche Attraktivität), die man im Erwerbsleben braucht. Eine jugendzentrierte Personalpolitik wurde angewendet.91 Das Defizitmodell, auch Defektmodell, begründet das Auftreten von Defiziten und Störungen der Funktions- und Leistungsfähigkeit durch den Alterungsprozess. Es unterstellt, dass der physische und kognitive Leistungsverlust vom Älterwerden des Organismus abhängig ist.92 Ein weiteres Modell ist das Disusemodell, auch Aktivitätsmodell genannt. Anders als zum Defizitmodell, ist der Grund für den altersbegleitenden Abbau von Fähigkeiten, dass diese nicht aktiviert und genutzt werden. Durch präventive Nutzung und Aktivierung kann dem Abfall der Leistungsfähigkeit entgegengewirkt werden. Das Kompetenzmodell dagegen muss differenziert betrachtet werden. Dieses geht davon aus, dass eine Person kompetent ist zur Erfüllung bestimmter Aufgaben. Das Modell weist auf die Eigenständigkeit, die Vielfalt und den Wandel individueller alters- und umgebungsspezifischer Kompetenzen hin. Es gibt eine Beziehung zwischen den persönlichen Ressourcen und den Anforderungen an den Mitarbeiter, beides verändert sich mit dem Lebensalter und bedingt somit einen Austausch zwischen Person und Umwelt.93

Das weit verbreitete Defizitmodell wurde vom personen- und situationsspezifischen Kompetenzmodell abgelöst. Jetzt stehen die Fähigkeiten im Mittelpunkt, die bereits vorhanden sind oder die mit dem Alter hinzukommen und auch zunehmen. Die Problemlösungsfähigkeit wird weniger durch das Alter, sondern durch Bildung und nonverbale Intelligenz94 beeinflusst.95 Der Abfall der Leistungsfähigkeit hat nicht immer das Altern als Grund. Lebensgewohnheiten und betriebliche Belastungen haben einen größeren Einfluss. Die massive Nutzung der Frühverrentung hat den Verzicht auf das Erfahrungswissen ganzer Belegschaften zur Folge. Wobei die Frühverrentung nicht mit einer nachlassenden oder nachgewiesenen Minderung der Leistung zu begründen ist.96 Dem Anschein nach werden ältere Mitarbeiter immer noch als ein betriebliches Problem angesehen und nicht als wertvolle Ressource. Noch heute ist eine solche Sichtweise in den Unternehmen zu finden. Wobei der Wahrheitsgehalt solcher negativer Sichtweisen durch Studien widerlegt ist.97

3.2.2 Unterschiede in dem Begriff ‚Leistungsfähigkeit’

Unter der Leistungsfähigkeit versteht man den Möglichkeitsumfang, Leistung98 zu erbringen. Für die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters kann das kalendarische Alter nicht als Maßstab angewendet werden.99 Die Leistungsfähigkeit hängt eher von den individuellen Erfahrungen, der eigenen Fitness, den Arbeitsplatzbedingungen, den Kompensationsstrategien und -möglichkeiten ab. Diese Faktoren sind verantwortlich für die Unterschiede der Kompetenzen und Fähigkeiten des Mitarbeiters. Es gibt keinen generellen Rückgang der Leitungsfähigkeit im Alter, dafür eine steigende Streuung, d. h. das Qualifikationsprofil und die Einsatzfähigkeit ändern sich, aber nicht die Arbeits- und Leistungsfähigkeit. Die Kombination aus unterschiedlichen Fähig- und Fertigkeiten in den Arbeitsanforderungen bestimmen die Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern. Es ist schwierig den Begriff der Leistungsfähigkeit umfassend zu definieren; man muss zwischen der geistigen, psychischen und physischen Leistungsfähigkeit unterscheiden.100 Diese Unterscheidungen werden in den folgenden Abschnitten näher beschrieben. Brandenburg und Domschke definieren Leistungsfähigkeit wie folgt:

„Vorraussetzungen für Leistungsfähigkeit sind (körperliche, psychische, soziale) Gesundheit und Kompetenz (Qualifikation). Kombiniert mit Leistungsbereitschaft (Motivation) und objektiven (technisch, organisatorischen) Leistungsvoraussetzungen führt dies zu Leistung. Das gilt grundsätzlich für junge wie […] für ältere Mitarbeiter.“101

Ältere Mitarbeiter sind anders leistungsfähig als ihre jüngeren Kollegen. Mit dem Alter gehen einige Fähigkeiten zurück und andere nehmen zu, genauer gesagt: das Leistungsspektrum ändert sich.102 Einen einleitenden Überblick zur Veränderung der Leistungsvoraussetzung kann aus der Abbildung 2 entnommen werden.

Abbildung 2 : Veränderung der menschlichen Leistungsvoraussetzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 83

3.2.2.1 Geistige (kognitive) Leistungsfähigkeit

Unter die geistige Leistungsfähigkeit, auch kognitive Intelligenz, fallen alle geforderten Kompetenzen, die für verschiedene Aufgabenlösungen und Situationen benötigt werden, wie Wissen, Einsicht und Denken.103 Die kognitive Leistungsfähigkeit nach dem Modell von Horn und Cattell ist in zwei Funktionen einzuteilen. Zum einen in die kristallinen (kristallisierten) Funktionen, diese sind übungs- und bildungsabhängig. Sie umfassen Lernleistungen, die nicht dem Zeitdruck unterliegen, u. a. sind dies die Bereiche des logischen Denkens, der Rechenfähigkeit, Spracherlernung und die Fähigkeit, ein Gedicht zu erlernen. Die kristalline Funktion bleibt bis ins hohe Alter erhalten und kann durch Üben gesteigert werden. Sie kann aber verloren gehen, wenn spezielle Fähigkeiten nicht genutzt werden.104

Zum anderen in die fluide (flüssige) Funktion. Diese genetisch bedingten und inhaltsübergreifenden Grundfunktionen ermöglichen das flexible Aufnehmen und Verarbeiten von Informationen. Zu ihnen zählen z. B. Wortflüssigkeit, Auffassungsgeschwindigkeit oder Raumvorstellung. Die fluide Lernleistung untersteht dem Zeitdruck, Lösungen sollen schnell gefunden werden. Sie nimmt ab dem dritten Lebensjahrzehnt ab und wird immer langsamer. Die Folge ist das weniger Informationen gleichzeitig aufgenommen werden können. Die fluiden Fähigkeiten sind nur begrenzt trainierbar. Die kognitive Leistungsfähigkeit erleidet nur im Bereich der fluiden Fähigkeiten einen Rückgang beim Älter werden. Individuelle Faktoren, wie Erziehung, sozio-ökonomischer Status oder Gesundheit beeinflussen die fluiden Funktionen. Mit geeigneten Mitteln kann die Reduzierung aufgehalten, verlangsamt oder für eine gewisse Zeit rückgängig gemacht werden. Wie in Abbildung 3 zu sehen ist. Zudem beeinflussen Umwelt und Verhalten im höheren Alter stark die kognitive Leistungsfähigkeit.105

Abbildung 3 : Entwicklungsverlauf der fluiden und kristalinen Intelligenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bieling, G. (2011) S. 42

Es ist grundsätzlich möglich, dass Ältere lernen und sich weiterbilden können.106 Gessler und Stübe fügen hinzu, dass in Bezug auf das erworbene berufliche Erfahrungswissen, die älteren Mitarbeiter im Laufe ihres Erwerbslebens einen Vorteil gegenüber ihren jüngeren Kollegen haben. Durch ihre kristalline Intelligenz können ältere Mitarbeiter hervorragend ihre körperlichen und fluiden Nachteile ausgleichen. Mit der Zeit kann das Lernen und Erinnern an Details zeitlich aufwendiger werden. Monotone berufliche Anforderungen oder Unterforderungen können den Alterungsprozess beschleunigen. Die Folge ist, dass die älteren Mitarbeiter das Lernen verlernen.107 Höpflinger und Hugentobler betonen, dass nicht aufgrund ihrer kognitiven Leistung das Lernen verlernt haben, sondern der Grund dafür ist, das Lernstrategien fehlen oder durch fehlende kontinuierlicher Weiterbildung, verlorengegangen sind. Für viele Betriebe sind Weiterbildungsmaßnahamen kurz vor Renteneintritt mit hohen Kosten und hohem Aufwand verbunden. Sie sehen in diesen Maßnahmen einen zeitlich beschränkten betrieblichen Nutzen, da diese Mitarbeitergruppe demnächst aus dem Unternehmen scheidet. Dennoch sind sie nötig, zur Erhaltung der älteren Mitarbeiter und können in Form von Gedächtnis- und Intelligenztraining108 absolviert werden.109 Kurz gesagt, lernen Erwachsene, wenn sie sinnverstehend lernen.110 Wie Ältere lernen, ist nicht Ziel der Arbeit. Näheres ist bei Baldin nachzulesen.

3.2.2.1.1 Weiterbildung und Qualifikation älterer Mitarbeiter

Venema betont, dass das Alter eines Menschen in Zukunft weniger ausschlaggebend sein wird, wenn dieser gut qualifiziert ist, denn genau solche Menschen, die eine hohe und aktuelle Qualifizierung mit dem neuesten Stand der Technologien und Fachwissen haben, werden gesucht. Hingegen bleiben gering Qualifizierte im Nachteil. Der Fachkräftemangel bleibt weiter erhalten und der „Dequalifizierungsprozess“111 schreitet weiter voran. Qualifikationsmaßnahmen werden wichtiger, z. B. in der Form vom dualen Konzept oder beim Lernen mit dem Arbeitsprozess.112 Neben der formalen Qualifikation113, z. B. Techniker, Meister oder Fachwirt, werden Weiterbildungen in Form der Zusatzqualifikationen mehr in den Mittelpunkt treten. Lebenslanges Lernen muss praktiziert werden und am Besten begleitend zum Arbeitsprozess. Unternehmen und Fortbildungszentren können Zusammenarbeiten und somit ein Angebot an formaler und informaler114 Weiterbildungsqualifizierung der Belegschaft anbieten. Mit lebenslangem Lernen kann keine öffentlichen Institution betraut werden, es muss vom Arbeitnehmer selbst verfolgt werden oder vom Unternehmen angeboten und gefördert werden.115 Der Nachteil ist, dass das ganze Bildungssystem sehr auf die formelle Qualifizierung geprägt ist, was sich negativ auf die ältere Belegschaft auswirkt. Sie haben jahrelanges Erfahrungswissen und Kompetenzen aufgebaut, die nicht durch Zertifikate belegt werden können.116

Für die Erwerbspersonen mittleren Alters aufwärts ist die Qualifikation ein gravierendes Problem bei Bewerbungen. Solange informelle Qualifizierungen nicht gleich der formellen Qualifizierungen anerkannt sind, ist lebenslanges Lernen nicht ergiebig. Die informellen Qualifizierungen eines Mitarbeiters muss daher sichtbar gemacht, beschrieben und anerkannt werden. Arbeitnehmer können diese ausweisen und Arbeitgeber diese einsehen und dadurch den Mitarbeiter besser einsetzen und anhand dessen gemeinsam Laufbahn- und Weiterbildungspläne entwickeln. Ein Portfolio oder eine Kompetenzbilanz hilft den älteren Arbeitnehmern ihr Selbstbewusstsein zu stärken, denn viele ältere Mitarbeiter sind durch die schnellen Veränderungen der Arbeitswelt verunsichert und können ihre Kompetenzen nicht richtig einschätzen. Dadurch werden Erfahrungen in messbare Kompetenzen konkretisiert.117 Das Erfahrungslernen ist hinzufügend anzusprechen; dieses ist mit einer Tätigkeit oder Aktivität verbunden, hierbei ist das Erfüllen einer Aufgabe oder das Erreichen eines Zwecks im Vordergrund. Die in einer bestimmten Situation gesammelte Erfahrung und dadurch entstandene Kompetenz, kann auch auf andere zukünftige Situation transferiert werden und ist in der ständig wandelnden Arbeitswelt von großer Bedeutung. Das learning by doing wird direkt am Arbeitsplatz durchgeführt, so führt dies zu einer Kompetenzerweiterung des Mitarbeiters durch nicht formell Gelerntes.118 Daher ist es wichtig dieses nicht ‚zertifizierte’ Gelernte anzuerkennen, ansonsten läuft lebenslanges Lernen Gefahr nur eine Worthülse zu werden.119

3.2.2.1.2 Verlust des Erfahrungswissens

Wissen kann in explizites Wissen, welches sich z. B. in Sprache, Grafiken oder Zahlen ausdrückt, implizites Wissen sowie narratives Wissen eingeteilt werden. Das implizite Wissen, wie auch das explizite Wissen, kann kaum veranschaulicht werden. Man kann es abschauen oder nachlesen, aber es muss selbst probiert werden, wie z. B. eine Herzoperation. Mit dem Älterwerden wird das explizite Gelernte geringer und das implizite Gelernte bleibt.120 Das narrative Wissen wird durch Erzählen vermittelt. Die erzählten Geschichten bzw. Anekdoten sind Berichte u. a. über Erfahrungen, Vorstellungen oder Kompetenzen, die von dem Zuhörer nicht in Frage gestellt werden. In der Praxis beispielsweise wird in Expertengesprächen das narrative Wissen erzählt und ausgetauscht.121

Ältere Mitarbeiter haben gegenüber den jüngeren den Vorteil, über einen großen Erfahrungspool zu verfügen. Das Ausscheiden dieser Mitarbeiter bedeutet den Verlust von speziellem beruflichem Fachwissen. Jahrelange Berufserfahrung ermöglicht den älteren Mitarbeitern, sich schnell auf jede Situation einzustellen, sie werden selten überrascht und handeln aufgrund ihres Wissens routiniert. Dieses Wissen kann an die jüngeren Mitarbeiter weitergeben werden und ist für das Unternehmen wertvoller Wissensvorsprung gegenüber der Konkurrenz. Die älteren Mitarbeiter sind ebenfalls mit einem hohen Erfahrungshintergrundwissen bestückt. Sie verfügen über soziale Fähigkeiten, soziale Kontakte und informelle Netzwerke, die sie im Umgang miteinander und mit sozialem Einfühlungsvermögen und Kontaktfähigkeit, im Unternehmen gesammelt haben. Dadurch sind sie versierter im Umgang mit emotionalen Situationen. Der persönliche Kontakt der älteren Mitarbeiter zu Kunden, Lieferanten oder öffentlichen Institutionen ist nicht zu unterschätzen. Ihr informelles Netzwerk ist groß und wurde über Jahre aufgebaut und gepflegt. Der Verlust dieser Kontaktnetzwerke ist ein schmerzlicher Rückschlag für das Unternehmen. Potenzielle wirtschaftliche Einschnitte im Unternehmen können durch längere Beschäftigung älterer Mitarbeiter und die Weitergabe von Verantwortung und Wissen an Jüngere abgeschwächt werden.122 Lorenz betont in diesem Kontext, dass die unzureichende Nutzung des vorhandenen Humankapitals auch auf gesamtwirtschaftlicher Ebene negativ zu sehen ist.123

3.2.2.2 Psychische Leistungsfähigkeit

Unter die psychische Leistungsfähigkeit fallen die emotionalen und sozialen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale. Heute sind emotionale und soziale Fähigkeiten der Mitarbeiter für Team-, Projektarbeit und Anforderungen in Kommunikation und Dienstleistungen in der Arbeitswelt unerlässlich. Die Forschung zeigt, dass diese Fähigkeiten bei älteren Arbeitnehmern stark ausgeprägt sind. Negative Emotionen werden mit zunehmendem Alter weniger, und die Emotionsregulation erhöht sich. Sie zeigen genauso intensiv wie die Jüngeren ihre positiven Emotionen. Wobei die älteren Mitarbeiter ihre negativen Emotionen besser unter Kontrolle haben. Sie benutzen andere Bewältigungsstrategien, wie z. B. die Dinge nicht zu ernst zu nehmen, positiv zu denken oder sich innerlich zu distanzieren. Es gibt zur emotionalen Intelligenz und dem Alter wenige Studien. Die wenigen, die es gibt, z. B. Kafetsios, zeigen einen positiven Zusammenhang zwischen der emotionalen Intelligenz und der sozialen Kompetenz im Alter. Ältere Menschen sind besser darin, kritische und soziale Interaktionen zu organisieren. Sie haben weniger Stress mit Kunden, gehen besser mit kniffligen Kundensituationen um und leiden weniger an Burn-out als ihre jüngeren Kollegen. Im Gegensatz zu ihren jüngeren Kollegen haben sie ihre Identität, ihr Selbstbild und berufliches Selbstkonzept bereits geformt. Dies ist ein Grund für die starke Unternehmensloyalität und -identifizierung Älterer. Sie arrangieren sich besser mit ihrem beruflichen Umfeld und sind häufiger mit ihrer Arbeit zufrieden. Ältere sind gelassener und bewahren mehr Ruhe mit den Dingen, den bewussten Umgang mit ihren Ressourcen achten. Nicht alle Lebens- und Berufserfahrungen sind positiv, nur wer bereit ist, sich selbst zu hinterfragen und sich neues Wissen anzueignen, kann von seinen Erfahrungen profitieren.124

Das Big-Five-Modell 125 von Costa und McCrae unterteilt in fünf zentrale Persönlichkeitsmerkmale, die im Alter die nachfolgenden Tendenzen haben. Die emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit nehmen mit dem Alter zu und Offenheit für Erfahrung und Extraaversion nehmen mit dem Alter ab. Arbeitsunfälle treten weniger auf, weil der ältere Mitarbeiter besonnen seine Arbeit verrichtet. Wichtige Vorraussetzung hierfür sind die emotionale Stabilität und hohe Verträglichkeit. Wenn es um Themen geht wie Veränderungen oder Weiterbildung ist die nachlassende Offenheit für Erfahrung bei älteren Mitarbeitern oft hinderlich. Nach Holz ist die psychische Leistungsfähigkeit bei Älteren positiv zu bewerten. Die psychischen Kompetenzen unterliegen gering dem technischen Wandel, hier liegt das Potential der älteren Mitarbeiter. Für sie sind Tätigkeiten mit emotionalen und sozialen Fähigkeiten besonders geeignet.126

3.2.2.3 Physische Leistungsfähigkeit

Unter der physischen Leistungsfähigkeit sind Motorik (Muskelkraft) oder sensorische Parameter (Wahrnehmung) zu verstehen, also alle körperlichen Merkmale.127 Ilmarinen teilt die körperliche Leistungsfähigkeit in Funktionsfähigkeit des Herz-Kreislauf-Systems, Stütz- und Bewegungsapparates, psychomotorischen Fähigkeiten und die Sinnesorgane Ohren und Augen ein.128 Näheres zu den medizinischen Details ist bei Ilmarinen und Tempel nachzulesen. Maintz bestätigt, dass die physische Leistungsfähigkeit wie Schnelligkeit, Flexibilität, Ausdauer, Kraft oder Koordination im Alter abnehmen und ihren Höhepunkt im Leben zwischen der Pubertät und dem frühem Erwachsenenalter erreicht. Hingegen der Kräfteabbau bei jedem, je nach Schwere der zu verrichtenden körperlichen Arbeit, zu einem unterschiedlichen Zeitpunkt einsetzt. Hören oder Sehen z. B. beginnen mit dem 20. Lebensjahr abzunehmen, etwa ab dem 45. Lebensjahr schneller. Dies kann zu einem Problem werden, wenn man auf diese Sinne in seinem Beruf angewiesen ist.129 Bieling beschreibt Ähnliches: die körperliche Leistungsfähigkeit ist bei Älteren geringer als bei Jüngeren.130 Daher benötigen ältere Mitarbeiter je nach Alter und Schwere der Arbeit vermehrt Erholungspausen, wie in der folgenden Abbildung 4 zu sehen ist.131

Abbildung 4 : Erholungspausen im Alter nach Branden burg und Domschke

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 85

Dabei bedingen die unterschiedlichen Lebensstile und arbeitsbedingten Einflüsse, bei jedem individuell, große Entwicklungen der körperlichen Leistungsfähigkeit eines Arbeitnehmers. Selbst in einer Altersgruppe kann z. B. die Belastung durch Stress, Ernährung oder Sport im Lebensverlauf am Ende sehr unterschiedliche Auswirkungen haben. Somit ist das kalendarische Alter, wie bereits vorher erwähnt, kein geeignetes Instrument zum Vergleich der physischen Leistungsfähigkeit. Desto wichtiger ist es, bei jedem individuell zu unterscheiden.132

3.3 Leistungsbereitschaft

Die Leistungsbereitschaft lässt sich nach Grandke in physische und psychische Leistungsbereitschaft einteilen. Im Allgemeinen bedeutet die Leistungsbereitschaft eine geforderte Leistung in einer bestimmten Arbeitssituation durch die eigene „Leistungsdisposition und -kapazität“133 zu erbringen. Die physische Leistungsbereitschaft umfasst alle biologischen Körperaktivitäten, die im vorherigen Abschnitt der körperlichen Leistungsfähigkeit aufgeführt sind.134 Im weiteren Verlauf wird auf die psychische Leistungsfähigkeit eingegangen, da diese wichtig zur Bearbeitung des Abschnittes ist. Die psychische Leistungsbereitschaft basiert auf Motivation.135 „Allgemein kann Motivation als die aktuelle Bereitschaft zum zielgerichteten Handeln oder zu einem bestimmten Verhalten beschrieben werden.“136

Zu den Motivationstheorien sind zwei Hauptrichtungen zu identifizieren: die Inhaltstheorien und die Prozesstheorien. „Die Inhaltstheorien erklären, was in einer Person oder in der Umwelt Handeln erzeugt. Diese Theorien arbeiten mit konkreten Annahmen über Motive137 und Bedürfnisse.“138 Zu den wichtigsten Vertretern gehören Maslow mit der Bedürfnispyramide oder Herzberg mit seinem Zwei-Faktoren-Modell. Die Erkenntnisse dieser Theorien können zwar auf die älteren Mitarbeiter projiziert werden, können jedoch durch die individuelle Entwicklung der Bedürfnisse eines Menschen nicht verallgemeinert werden. Die Prozesstheorien hinterfragen, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten oder unterbrochen werden kann. Sie stellen nicht die Motive in den Mittelpunkt, sondern „[...] die Prozesse, die Einfluss auf unsere Entscheidungen, Einstellungen und letztlich auch das Handeln haben“.139 Vertreter dieser Theorien sind Locke und Latham mit der Zielsetzungstheorie, Vroom mit der Erwartungs-Wert-Theorie, Heckhausen und Gollwitzer mit dem Rubikonmodell sowie Adams mit der Gerechtigkeitstheorie.140 Die aufgeführten Theorien werden nicht vertiefend erläutert, im Hinblick auf den Umfang der Arbeit. Näheres zu den einzelnen Theorien ist bei Jost, Drumm, oder Stock-Homburg nachzulesen.

Die Motivationstheorien waren lange auf eine kognitive Perspektive ausgerichtet; mittlerweile wurden diese um die emotionalen Gegebenheiten erweitert. Sprenger hat spektakuläre Motivationsthesen aufgestellt, die bisher noch nicht wissenschaftlich verifiziert sind.141 Die Leistungsbereitschaft142 unterliegt auch hier dem Vorurteil, dass diese mit dem Älterwerden rückläufig ist. Leistungsbereitschaft und Motivation gehen direkt vom Mitarbeiter aus. Genauso wie bei der Leistungsfähigkeit ist sie bei jedem Mitarbeiter individuell unterschiedlich und altersabhängig.143 „Die Leistungsbereitschaft hängt ab von […] Motivation, Disposition, Kondition und unterliegt im Tagesverlauf, während der Woche und während des Jahres rhythmischen Schwankungen.“144 Positive Indikatoren für die Leistungsbereitschaft sind u. a.: der Arbeitnehmer möchte mit seiner Arbeit zum Unternehmenserfolg beitragen, er setzt sich voll für seine Arbeit ein, arbeitet engagiert und will seine Arbeit mit Erfolg abschließen. Negative Indikatoren sind u. a.: die Arbeit wird irgendwie erledigt, der Mitarbeiter bringt sich nicht voll ein, steht nicht hinter seiner Aufgabe, Arbeitserfolg ist für ihn belanglos oder er nimmt nicht an Weiterbildungen teil.145 Die älteren Mitarbeiter sind besonders demotiviert, wenn sie Altersdiskriminierung erfahren. Negative Erfahrungen können die Leistungsbereitschaft abfallen lassen, wenn ältere Mitarbeiter sich als Hindernis im Unternehmen wahrgenommen fühlen. An dieser Stelle soll auf die Self-Fulfilling-Prophecy 146 verwiesen werden. Gleiches gilt für das Erleben von Misserfolgen; die älteren Mitarbeiter trauen sich nichts mehr zu. Der Rückgang der Leistungsbereitschaft kann auch durch fehlende oder perspektivlose Aufstiegsmöglichkeiten ausgelöst werden. Ältere Mitarbeiter haben aber überwiegend eine positive Einstellung, eine hohe Zufriedenheit und ein hohes Engagement bei ihrer zu verrichtenden Arbeit.147

[...]


1 Römischer Staatsmann, Redner und Philosoph. Lebte von 106 bis 43 v. Chr. Vgl. Verbundzentrale des Gemeinsamen Bibliotheksverbundes GBV (2010)

2 Esslinger, A. / Singer, S. (2010), S. 102

3 Vgl. Walter, N. (2005), S. 1

4 Vgl. Rost, H. (2007), S. 50

5 Vgl. Ehrentraut, O. / Fetzer, S. (2007), S. 25

6 Vgl. Walter, N. (2005), S. 1

7 Vgl. Frerichs, F. (2009), S. 57f.

8 Vgl. Frieling, E. / Fölsch, T. / Schäfer, E. (2005), S. 366

9 Vgl. Frerichs, F. (2009), S. 57

10 Vgl. Hugentobler, V. (2005), S. 78

11 Vgl. Flüter-Hoffmann, C. (2010), S. 412

12 Vgl. König, A. / Holzer, N. / Kaiser, J. (2010), S. 117

13 Demographie/demographisch: aus dem griechischen Volksbeschreibung. Die Wissenschaft von der Bevölkerung, diese gibt Angaben über den gegenwärtigen Zustand der Bevölkerung in: Größe, Altersaufbau, Geburtenhäufigkeit, Zuwanderung etc. sowie leitet Zukunftsprognosen z. B. über die Bevölkerungszunahme oder -abnahme. Vgl. Thurich, E. (2006)

14 Der Begriff „Bevölkerung beschreibt eine Gesamtheit von Menschen, die aufgrund ihrer Staatsangehörigkeit, ihres Wohnsitzes, ihres Arbeitsplatzes o. Ä. einem bestimmten Gebiet zuzuordnen sind.“ Schubert, K. / Klein, M. (2006)

15 Vgl. Strobel, E. / Summa, S. (2005), S. 291

16 Vgl. Rost, H. (2007), S. 50

17 Vgl. Ehrentraut, O. / Fetzer, S. (2007), S. 25

18 Das Wort Alte soll hier für die Bezeichnung alter Menschen, Menschen im höheren oder hohen Alter, genutzt werden, als Gegenteil für junge Menschen dienen. Diese Formulierung geschieht ohne jegliche Wertung.

19 Vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (2011)

20 Die Geburtenrate gibt die Geburtenziffer oder Kinderzahl pro Frau im Alter von 15 bis 49 an. Vgl. Neumann, A. (2005), S. 224

21 Vgl. Rost, H. (2004), S. 47

22 Vgl. Ehrentraut, O. / Fetzer, S. (2007), S. 25; vgl. Radermacher, W. (2006), S. 2

23 Vgl. Walter, N. (2005), S. 1

24 Vgl. United Nations (2011), S. 1

25 Vgl. Walter, N. (2005), S. 1

26 Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 22; vgl. Radermacher, W. (2006), S. 5

27 Für weitere Informationen bezüglich Fakten, Daten und Prognosen des demographischen Wandels ist inRadermacher, W. (2006) nachzulesen.

28 Vgl. ebd., S. 6ff.

29 Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 17

30 Vgl. Walter, N. (2005), S. 1

31 Zuwanderung bedeutet der Zuzug von Personen aus dem Ausland, die zum Ziel haben dauerhaft in Deutschland zu leben. Vgl. Thurich, E. (2006)

32 Vgl. Strobel, E. / Summa, S. (2005), S. 291

33 Erwerbspersonen sind alle Erwerbstätigen innerhalb der amtlichen Statistik, „d. h. alle Arbeitnehmer in einem Arbeitsverhältnis, die Selbstständigen und die Angehörigen der freien Berufe, sowie die Erwerbslosen, d. h. die Arbeitslosen, die einen Arbeitsplatz suchen, unabhängig davon, ob sie bei der Agentur für Arbeit gemeldet sind oder nicht“. Duden Wirtschaft von A bis Z (2009)

34 Strobel, E. / Summa, S. (2005), S. 291

35 Vgl. Walter, N. (2005), S. 2

36 Vgl. Strobel, E. / Summa, S. (2005), S. 291

37 Das Erwerbspersonenpotenzial bildet sich aus der Gesamtheit aller Erwerbspersonen, die potenziell dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, einschließlich der nicht bei der Agentur für Arbeit registrierten Personen.

38 Frieling, E. / Fölsch, T. / Schäfer, E. (2005), S. 366

39 „Erwerbsbevölkerung umfasst die gesamte Bevölkerung im ‚erwerbsfähigen Alter’ [15- bis 64-Jährigen].“, Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 26

40 Vgl. Walter, N. (2005), S. 3. Für weitere Informationen zu den vorgestellten Lösungsansätzen ist hier nachzulesen.

41 Die Arbeitsproduktivität ist ein „Maßstab für die volkswirtschaftliche oder betriebswirtschaftliche Wirksamkeit des Produktionsfaktors Arbeit. Arbeitseinsatz und Produktionsergebnis werden dabei ins Verhältnis gesetzt. Die gesamtwirtschaftliche Arbeitsproduktivität ist der Produktionswert (gemessen z. B. am realen Bruttoinlandsprodukt oder an der realen Bruttowertschöpfung) je Erwerbstätigen oder je Erwerbstätigenstunde (Stundenproduktivität). Diese Größe wird in der Lohnpolitik als Orientierungshilfe herangezogen und dient auch als Maßstab für die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Landes.“ Duden Wirtschaft von A bis Z (2009)

42 Vgl. Walter, N. (2005), S. 2f.

43 Vgl. Höpflinger, F. (2005a), S. 17

44 Vgl. Walter, N. (2005), S. 2

45 Vgl. Höpflinger, F. (2005a), S. 17

46 Das Humankapital, auch human capital (engl.), ist „das durch allgemeine Bildungs- und andere Qualifizierungsmaßnahmen entstandene Leistungspotenzial (Arbeitsvermögen) eines Individuums, eines Unternehmens oder einer Volkswirtschaft. Es stellt eine der Grundlagen wirtschaftlichen Wohlstands dar.“ Schubert, K. / Klein, M. (2006)

47 Vgl. Holz, M. / Da-Cruz, P. (2007), S. 21

48 Vgl. Frerichs, F. (2009), S. 58ff.. Für weitere Informationen über die Einzelheiten der Rentenreform ist in Frerichs (2009) nachzulesen.

49 Vgl. ebd., S. 57

50 Englische Bezeichnung für Personalmanagement oder auch Personalwesen. Vgl. Bartscher, T. (o. J.)

51 Ein Konzept für das Lernen im Lebensverlauf bei dem das vorhandene Wissen und die Fähigkeit eines Individuums ständig angepasst und erweitert sowie neu erworbenes angewendet wird. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2010)

52 Eine geistige sowie praktische Anlage eines Menschen , die ihm zu etwas befähigt. Vgl. Bratscher, T. / Maier G. W. (o. J.)

53 Vgl. Walter, N. (2005), S. 2

54 Strobel, E. / Summa, S. (2005), S. 295

55 Vgl. ebd.

56 Vgl. Höpflinger, F. (2005a), S. 17

57 Vgl. ebd.

58 Ebd., S. 31

59 Arbeitsteilzeit ist „eine bestimmte Form der Teilzeitarbeit für Arbeitnehmer. Die Altersteilzeitarbeit ist im Altersteilzeitgesetz (AltersTZG) vom 23.7.1996 geregelt“ ist. Vgl. Duden Recht A-Z (2007)

60 „Die Wissenschaft über das Alter.“ Höpflinger, F. (2007)

61 Vgl. Höpflinger, F. (2005a), S. 32f.

62 „Fähigkeit, fachbezogenes und fachübergreifliches Wissen zu verknüpfen, zu vertiefen, kritisch zu prüfen sowie in Handlungszusammenhängen anzuwenden. Es handelt sich um rein fachliche Fertigkeiten und Kenntnisse, die i. d. R. im Rahmen einer Ausbildung erworben und durch Fortbildung erweitert werden. Gilt neben Sozialkompetenz und Methodenkompetenz als (nach wie vor wichtigster) Teil einer umfassenden Handlungskompetenz.“ Bartscher, T. (o. J.)

63 Maintz, G. (2003), S. 44

64 Kleinbetriebe haben eine geringe Anzahl an Beschäftigte. Vgl. Wichert, J. (o. J.)

65 Vgl. Maintz, G. (2003), S. 44

66 Frieling, E. / Fölsch, T. / Schäfer, E. (2005), S. 365

67 Vgl. Staudinger, U. (2007), S. 82

68 Vgl. Flüter-Hoffmann, C. (2010), S. 412

69 Vgl. Frerichs, F. (2009), S. 57

70 Ebd., S. 58

71 Vgl. ebd.

72 World Health Organization

73 Vgl. Winkler, R. (2005a), S. 129

74 Vgl. Bieling, G. (2011), S. 9. Nähere Informationen zu den wissenschaftlichen Einordnungen der einzelnen Altersbegriffen, ist hier nachzulesen.

75 Vgl. Schuster, S. (2007), S. 18

76 Vgl. ebd., S. 19

77 Vgl. Bieling, G. (2011), S. 10

78 Vgl. Schuster, S. (2007), S. 19f.

79 Ebd., S. 20

80 Vgl. ebd., S. 20f.

81 Vgl. Thieme, F. (2008), S. 32

82 Schuster, S. (2007), S. 21

83 Vgl. Thieme, F. (2008), S. 29

84 Vgl. Schuster, S. (2007), S. 23

85 Organisation for Economic Co-operation and Development

86 Vgl. Esslinger, A. S. / Singer, S. (2010), S. 101

87 Lorenz, S. (1997), S. 71

88 Vgl. Weinrich, A. (2007), S. 5

89 Vgl. Hugentobler, V. (2005), S. 78

90 Vgl. Höpflinger, F. (2005b), S. 120f.

91 Vgl. Esslinger, A. S. / Singer, S. (2010), S. 101ff.

92 Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 81; vgl. Lorenz, S. (1997), S. 79

93 Vgl. ebd.

94 Zur nonverbalen Intelligenz gehören beispielsweise mathematische und logische Intelligenz. Ein praktisches Beispiel wären Intelligenztests, bei denen die Antworten schriftlich, also nonverbal, ausgefüllt werden.

95 Vgl. Winkler, R. (2005a), S. 129

96 Vgl. Maintz, G. (2003), S. 44, 48f.

97 Vgl. Esslinger, A. S. / Singer, S. (2010), S. 103

98 Unter Leistungen versteht man die Kenntnisbreite, umfassende Erfahrung und Arbeitsstrategien eines Individuums. Vgl. Winkler, R. (2005a), S. 134

99 Vgl. Esslinger, A. S. / Singer, S. (2010), S. 104

100 Vgl. Holz, M. (2007a), S. 39ff.

101 Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 81

102 Vgl. Esslinger, A. S. / Singer, S. (2010), S. 104

103 Vgl. Holz, M. (2007a), S. 41

104 Vgl. Schuster, S. (2007), S. 26

105 Vgl. ebd., S. 26f.

106 Vgl. ebd.

107 Vgl. Gessler, M. / Stübe, B. (2008), S. 59f.

108 Näheres hierzu ist in Höpflinger, F. / Hugentobler, V. (2005), auf S. 248f. nachzulesen.

109 Vgl. Höpflinger, F. / Hugentobler, V. (2005), S. 248f.

110 Baldin, K.-M. (2005), S. 332

111 Venema, C. (2008), S. 42

112 Vgl. ebd.

113 Informelle Qualifizierung ist keine formelle Qualifikation. Sie ist auf keinen Abschluss ausgerichtet. Vgl. Winkler, R. (2005a), S. 139

114 Formelle Qualifizierung ist planmäßig, ziel- und zweckgerichtet auf einen formellen Abschluss wie Diplom oder Zertifikat. Vgl. ebd.

115 Vgl. Venema, C. (2008), S. 43ff.

116 Vgl. Winkler, R. (2005a), S. 140

117 Vgl. ebd., S. 140ff.

118 Nicht formelles Gelerntes, ist Wissen ohne einen formellen Abschluss, z. B. Zeugnisse, Zertifikate etc. Vgl. ebd., S. 139

119 Vgl. ebd. (2005b), S. 199

120 Vgl. ebd. (2005a), S. 144

121 Vgl. Schreyögg, G. (2009), S. 443f.

122 Vgl. Maurer, N. / Wickel-Kirsch, S. (2005), S. 358

123 Vgl. Lorenz, S. (1997), S. 73

124 Vgl. Holz, M. (2007a), S. 41ff.

125 Näheres zum Modell ist in Jost, P.-J. (2000) nachzulesen.

126 Vgl. Holz, M. (2007a), S. 45f.

127 Vgl. ebd., S. 42

128 Vgl. Ilmarinen, J. (2004), S. 33

129 Vgl. Maintz, G. (2003), S. 47

130 Vgl. Bieling, G. (2011), S. 40

131 Vgl. Brandenburg, U. / Domschke, J.-P. (2007), S. 84

132 Vgl. Bieling, G. (2011), S. 40

133 Grandke, S. (1998), S. 37

134 Vgl. ebd.

135 Vgl. Weinrich, A. (2007), S. 39

136 Holz, M. (2007b), S. 161

137 Motive sind latent vorhandene, noch nicht wirkende Verhaltensbereitschaften im Menschen. Vgl. Mudra, P. (2010), S. 27

138 Holz, M. (2007b), S. 161; Bedürfnisse sind Mangelempfinden die eine Art aufgebaute Spannung im Individuum, hinsichtlich materieller und immaterieller Gegebenheiten hervorrufen. Vgl. Mudra, P. (2010), S. 27

139 Holz, M. (2007b), S. 162

140 Vgl. ebd., S. 161f.

141 Vgl. Mudra, P. (2010), S. 27

142 Leistungsbereitschaft und Motivation werden im Folgenden synonym verwandt.

143 Vgl. Weinrich, A. (2007), S. 39

144 Grandke, S. (1998), S. 37

145 Vgl. ebd., S. 38; vgl. Weinrich, A. (2007), S. 39

146 Self-Fulfilling-Prophecy bedeutet, dass das Ergebnis der Arbeit eines Individuums dem entspricht, was vorher erwartet wurde. Vgl. Siebolds, M. (2002), S. 29

147 Vgl. Weinrich, A. (2007), S. 39f.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Age Management. Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter im Unternehmen
Hochschule
Universität Kassel  (Betriebswirtschaftlehre)
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
84
Katalognummer
V424203
ISBN (eBook)
9783668697867
ISBN (Buch)
9783668697874
Dateigröße
1791 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Age Management, Leistungsfähigkeit, Motivation, Leistungsbereitschaft, Demographischer Wandel, Ältere Mitarbeiter, Diversity Management, Gesundheitsmanagement, Personalmanagement, Human Resources, Health Management
Arbeit zitieren
Anabela Caiola Caixas (Autor), 2011, Age Management. Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/424203

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