Die Prognosen für die zahlenmäßige Entwicklung der Weltbevölkerung zeigen einen stetigen Zuwachs. Für Europa hingegen sieht die Prognose anders aus. So ist in Deutschland ein Bevölkerungsrückgang zu erwarten. Dies wird sich in einer Verschiebung des Altersaufbaus der deutschen Bevölkerung äußern. Eine Zunahme der älteren Bevölkerungsschicht und eine Abnahme der jüngeren sind bereits jetzt zu bemerken.
Der demographische Wandel in unserer Gesellschaft stellt daher Politik, Gesellschaft und Wirtschaft vor neue Aufgaben. Veränderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen, u. a. im Hinblick auf die Konditionen der Rentenversicherung – weitere Erhöhung des Renteneintrittsalters – werden die Folge sein. Die Älteren werden gezwungen länger erwerbstätig zu sein, was die heutige Arbeitswelt hinsichtlich der Altersstruktur verändern wird.
Besonders die Unternehmen müssen mit einer überdurchschnittlichen Zahl an älteren Erwerbspersonen und mit einem deutlichen Rückgang des Angebots an qualifizierten Nachwuchskräften rechnen. Durch das geringe Angebot an jungen Arbeitskräften wird der Wettbewerb um qualifizierte ältere Facharbeiter härter. Daher sind Unternehmen darauf angewiesen, in Zukunft auch auf ihre ältere Belegschaft und deren Leistung zurückzugreifen sowie deren Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zu fördern und zu erhalten, anstatt sie aus der Arbeitswelt zu entlassen. Die vitalen älteren Arbeitskräfte werden in der heutigen Gesellschaft immer noch aufgrund ihres Alters stigmatisiert, sie müssen gegen Vorurteile, ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft betreffend, ankämpfen, wie sie in der jugendzentrierten Personalpolitik in Unternehmen gegenwärtig anzutreffen sind. Häufig werden Ältere im Unternehmen beispielsweise in Weiterbildungsmaßnahmen übergangen, da die Weiterqualifizierung dieses Personenkreises nicht als lohnende Investition angesehen wird.
Unternehmen müssen sich neue personalpolitische Ziele setzen, u. a. das Erfahrungswissen ihrer älteren Belegschaft sichern sowie, mit Blick auf die Zukunft, alle Mitarbeiter bis ins hohe Erwerbsalter gesund, motiviert und qualifiziert erhalten und fördern. Das Age Management ist eine Möglichkeit, dies zu erreichen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Demographischer Wandel in der Arbeitswelt
2.1 Demographische Entwicklung – aktueller Stand
2.2 Prognose zur Bevölkerungsentwicklung
2.3 Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Unternehmen
3. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der älteren Mitarbeiter
3.1 Die Begriffe ‚Alter’ und ‚ältere Arbeitnehmer’
3.2 Erkenntnisse zur Leistungsfähigkeit
3.2.1 Das stigmatisierte Altersbild: Vom Defizit- zum Kompetenzmodell
3.2.2 Unterschiede in dem Begriff ‚Leistungsfähigkeit’
3.2.2.1 Geistige (kognitive) Leistungsfähigkeit
3.2.2.1.1 Weiterbildung und Qualifikation älterer Mitarbeiter
3.2.2.1.2 Verlust des Erfahrungswissens
3.2.2.2 Psychische Leistungsfähigkeit
3.2.2.3 Physische Leistungsfähigkeit
3.3 Leistungsbereitschaft
3.4 Beschäftigungsrisiken
3.4.1 Krankheitsrisiken bzw. Gesundheitsrisiken
3.4.2 Qualifikationsrisiken
3.4.3 Motivationsrisiken
4. Zwischenfazit
5. Age Management
5.1 Leitbegriffe und die Bedeutung für das Age Management
5.2 Age Management und Diversity Management
5.3 Definition des Begriffs Age Management
5.4 Konzeptionelle Grundlagen des Age Management
5.4.1 Erster Baustein: Übergeordnete Ziele
5.4.2 Zweiter Baustein: Zieldimensionen
5.4.2.1 Zieldimension Qualifikation
5.4.2.2 Zieldimension Motivation
5.4.2.3 Zieldimension Gesundheit
5.4.3 Dritter Baustein: Handlungsfelder
5.4.4 Vierter Baustein: Maßnahmen & Instrumente
5.4.5 Fünfter Baustein: Handlungsrahmen
5.4.5.1 Führung
5.4.5.2 Partizipation
5.4.5.3 Strategie
5.4.5.4 Organisation
5.5 Aspekte der Implementierung eines Age Management
5.6 Effekte des Age Management Modells
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, die notwendigen Bausteine eines Age Management Modells zu identifizieren, um die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft älterer Mitarbeiter in Unternehmen nachhaltig zu erhalten und zu fördern. Dabei steht die Auseinandersetzung mit dem demographischen Wandel sowie die Widerlegung defizitorientierter Altersbilder im Fokus, um eine zukunftsorientierte, alternsgerechte Personalpolitik zu begründen.
- Analyse der Auswirkungen des demographischen Wandels auf Unternehmen
- Widerlegung des Defizitmodells durch das Kompetenzmodell
- Untersuchung der psychischen, physischen und kognitiven Potenziale älterer Erwerbstätiger
- Konkretisierung der Handlungsfelder und Instrumente eines Age Management
- Bedeutung von Führung, Partizipation und Wissensmanagement für alternde Belegschaften
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Das stigmatisierte Altersbild: Vom Defizit- zum Kompetenzmodell
In der Belegschaft eines Unternehmens müssen jüngere Mitarbeiter nicht unbedingt produktiver und leistungsfähiger sein als ältere. In den 60er Jahren wurden ältere Mitarbeiter stigmatisiert. Ihnen wurde unterstellt, mit zunehmendem Alter für die Arbeit unbrauchbar zu werden. Ihrem Altern wurde der Verlust der körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit gleichgesetzt. Das Defizitmodell des Alters galt seit dem ersten Weltkrieg, und es entstand eine Sicht, dass bis zum 20. Lebensjahr intellektuelle Fähigkeiten und Körperkräfte ansteigen und danach analog mit dem Altern bis zum Tod abfallen. Mit dem Altern gehen, diesem Modell nach, all die Dinge verloren (Fähigkeiten, Kraft, Gesundheit, körperliche Attraktivität), die man im Erwerbsleben braucht. Eine jugendzentrierte Personalpolitik wurde angewendet. Das Defizitmodell, auch Defektmodell, begründet das Auftreten von Defiziten und Störungen der Funktions- und Leistungsfähigkeit durch den Alterungsprozess. Es unterstellt, dass der physische und kognitive Leistungsverlust vom Älterwerden des Organismus abhängig ist.
Ein weiteres Modell ist das Disusemodell, auch Aktivitätsmodell genannt. Anders als zum Defizitmodell, ist der Grund für den altersbegleitenden Abbau von Fähigkeiten, dass diese nicht aktiviert und genutzt werden. Durch präventive Nutzung und Aktivierung kann dem Abfall der Leistungsfähigkeit entgegengewirkt werden. Das Kompetenzmodell dagegen muss differenziert betrachtet werden. Dieses geht davon aus, dass eine Person kompetent ist zur Erfüllung bestimmter Aufgaben. Das Modell weist auf die Eigenständigkeit, die Vielfalt und den Wandel individueller alters- und umgebungsspezifischer Kompetenzen hin. Es gibt eine Beziehung zwischen den persönlichen Ressourcen und den Anforderungen an den Mitarbeiter, beides verändert sich mit dem Lebensalter und bedingt somit einen Austausch zwischen Person und Umwelt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Die Einleitung beleuchtet die Herausforderungen des demographischen Wandels für die moderne Arbeitswelt und die Notwendigkeit, ältere Mitarbeiter zu erhalten.
2. DEMOGRAPHISCHER WANDEL IN DER ARBEITSWELT: Dieses Kapitel analysiert die Bevölkerungsentwicklung und die daraus resultierenden Konsequenzen für Unternehmen und den Fachkräftemangel.
3. LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND -BEREITSCHAFT DER ÄLTEREN MITARBEITER: Hier werden Altersbilder kritisch hinterfragt und die verschiedenen Dimensionen der menschlichen Leistungsfähigkeit sowie Motivationsrisiken erörtert.
4. ZWISCHENFAZIT: Das Kapitel fasst die Erkenntnisse zu Leistungspotenzialen zusammen und begründet die Dringlichkeit eines Umdenkens in der Personalpolitik.
5. AGE MANAGEMENT: Dieser Hauptteil entwickelt die konzeptionellen Grundlagen des Age Management durch Definitionen, Zielsetzungen, Handlungsfelder und Umsetzungsstrategien.
6. FAZIT: Die abschließende Betrachtung bewertet den Nutzen des Modells und weist auf den notwendigen weiteren Forschungsbedarf hin.
Schlüsselwörter
Age Management, demographischer Wandel, Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit, ältere Arbeitnehmer, Personalmanagement, Kompetenzmodell, demografische Entwicklung, Diversity Management, Humankapital, Weiterbildung, Motivation, Gesundheitsförderung, Erfahrungswissen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Modell des „Age Management“ als Lösungsansatz, um die Arbeitskraft und Motivation älterer Beschäftigter vor dem Hintergrund des demographischen Wandels in Unternehmen zu erhalten.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Felder umfassen die demographische Entwicklung, die tatsächliche Leistungsfähigkeit Älterer, die Bedeutung von Weiterbildung und Motivation sowie die strategische Implementierung von Age Management Konzepten.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Identifizierung der relevanten Bausteine eines Age Management Modells, welches Unternehmen befähigt, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter gezielt zu fördern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender wissenschaftlicher Konzepte, Studien und Best-Practice-Beispiele aus der betrieblichen Praxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Alterns, die Analyse der Beschäftigungsrisiken sowie die detaillierte Ausarbeitung des fünfstufigen Baustein-Modells für das Age Management.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Age Management, Leistungsfähigkeit, demographischer Wandel, Arbeitsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit und Kompetenzmanagement.
Warum ist das Defizitmodell nach Ansicht der Autorin überholt?
Es wird durch das Kompetenzmodell ersetzt, welches aufzeigt, dass Menschen auch im Alter neue Fähigkeiten erwerben und durch Erfahrungswissen kompensieren können, anstatt nur abzubauen.
Welche Rolle spielt die Führungskraft im Age Management?
Führungskräfte sind entscheidende Multiplikatoren, die durch Wertschätzung, individuelle Arbeitsplanung und eine offene Einstellung Altersdiskriminierung entgegenwirken und so die Leistungsbereitschaft fördern.
- Citation du texte
- Anabela Caiola Caixas (Auteur), 2011, Age Management. Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft älterer Mitarbeiter im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/424203
