Corporate Governance. Internationale und interkulturelle Aspekte

Inhaltsverzeichinis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Begriffsdefinition und Aufgaben von Corporate Governance
2.2. Internationale Corporate Governance-Strukturen
2.3. Internationale regulatorische und gesetzliche Grundlagen
2.4. Interkulturelle Aspekte

3. UNTERSUCHUNG DER INTERNATIONALEN ASPEKTE ANHAND Beispielfällen
3.1 Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2 Untersuchung der Auswirkung der kulturellen Aspekte auf Corporate Governance

4. FAZIT UND AUSBLICK

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Vergleich der Kulturdimensionen für verschiedene Länder nach Hofstede..11

Tabelle 2. Marktkapitalisierung von börsennotierten inländischen Unternehmen, ausländische Direktinvestitionen, Korruptionskontrolle, Regierungswirksamkeit…13

1. EINLEITUNG

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Aufgabe auseinander, die Bedeutung der kulturellen Aspekte in Bezug auf Corporate Governance (CG) aufzuzeigen. Die bis heute aktuellen Themen wie Unternehmensskandale und Diskussionen über Managergehälter sorgen wiederkehrend für zahlreiche Debatten auf politischer und akademischer Ebene. Dabei wird die Handlungsweise von Führungs- und Kontrollorganen hinterfragt und nach strengen CG-Regeln gesucht. Um Transparenz für internationale Investoren und andere Stakeholder zu schaffen und Interessenskonflikte zu reduzieren, sind verschiedene CG-Regelungen entstanden. Die Entstehung von CG-Problemen kann keineswegs nur einem Land oder einer bestimmten Struktur zugeschrieben werden. Ebenso bleiben die Auswirkungen von Unternehmensverfehlungen selten von internationalen Auswirkungen verschont. Demzufolge muss die Ausarbeitung von CG-Prinzipien und Steuerungs- und Kontrollmechanismen als globale grenzüberschreitende Aufgabe angesehen werden. Mit der Globalisierung der Wirtschaft, stark voransschreitender Digitalisierung und Entstehung internationaler Konzerne treffen ver-schiedene Strukturen aufeinander, eine effiziente und transparente Regelung der Unternehmensführung wird deutlich erschwert. Das Thema CG nimmt ein weltweites Ausmaß an, nationale Regelungen reichen meistens nicht aus, zumal die Aktionärstruktur eines multinationalen Konzerns verschiedene Verflechtungen aufweist. Supranationale Organisationen publizieren Leitsätze für CG multinationaler Unternehmen, Handlungsempfehlungen des „soft law“ werden kontinuirlich erneuert, es kommt zu Annäherungen der CG-Strukturen. Die Frage, wie eine gute CG aufgebaut werden muss, adressiert sich im globalen Kontext an jedes Unternehmen weltweit. In einer internationalisierten Welt gewinnen kulturelle Elemente an Bedeutung, denn viele der Joint Ventures wie auch Merger- und Akquisitionsprojekte der letzten Jahrzehnte sind eher an nicht kompatiblen Unternehmenskulturen gescheitert, denn an Finanzmitteln¹. Die Kulturwerteforschungen stellen viele Berührungspunkte zwischen der Kultur und der Organisationsstruktur, CG, finanziellen Systemen und Entwicklungen auf den Märkten fest. Nach Einleitung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 die Definition von CG vorgestellt, auf die CG-Strukturen ausgewählter Länder, sowie gesetzlichen und untergesetzlichen Regelungen eingegangen. Im weiteren Verlauf werden die Studien und Forschungsprogramme bezüglich der Strukturierung interkultureller Aspekte vorgeführt. In Kapitel 3 wird anhand der kulturellen Landesspezifik CG im externen und internen Kontext analysiert. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Ausarbeitungen.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Die nicht voneinander trennbaren Hauptaufgaben der CG bestehen in der Sicherstellung der Effizienz der Unternehmensführung und Festlegung der Verteilung der Verfügungsrechte auf die unterschiedlichen Interessengruppen des Unternehmens.¹ Globalisierungseffekte wie z.B. die Entwicklung von internationalen Konzernen und grenzüberschreitende Fusionen tragen zur Entstehung der Diversität der Interessengruppen bei. Interessenkonflikte sollen durch effizient gestaltete CG des Unternehmens abgefangen werden, um die Transaktionskosten und die Agency Costs zu minimieren und den vom Unternehmen erwirtschafteten Überschuss an alle Gruppen zu verteilen². Jede Interessengruppe (Anteilseigner, Manager, Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten, Verbände und Gewerkschaften, Staat und Öffentlichkeit) verfolgt eigene Interessen und trägt eigene Risiken, die durch vertraglich Regelungen und Gesetze des Landes geschützt werden können. Allerdings existieren Risiken, die u.a. mit der Verschuldung und dem Konkurs des Unternehmens verbunden sind, und die auf verschiedene Weise nachteilig für sie ausfallen können. Dementsprechend ist der Interessengrad an dauerhafter Liquidität, starker Wettbewerbsposition und langfristigem Fortbestand des Unternehmens bei den Gruppen unterschiedlich ausgeprägt. Um die Interessen verschiedener Bezugsgruppen zu sichern und Transparenz im Unternehmen sicherzustellen werden zwei Kontrollmechanismen¹ benötigt. Der interne Mechanismus ist die Organkontrolle, sie ermöglicht Informations-, Entscheidungs- und Überwachungsrechte über die unternehmensrelevanten Investitionen als Ausgleich zu den getragenen Risiken, damit das Ungleichgewicht durch die CG-Struktur reguliert wird. Für verschiedene Länder kommen verschiedene CG-Systeme zum Einsatz (s. Unterkapitel 2.2.). Als externer Kontrollmechanismus werden die Marktkräfte betrachtet. Die regulatorischen Grundsätze (s. Unterkapitel 2.3.) werden auf Gesetzebene (KonTraG), mit statutarischen Regelungen (Gesellschaftsverträge) und untergesetzten Governance-Standards (DCGK) umgesetzt.

2.1. Begriffsdefinition und Aufgaben von Corporate Governance

Nach Definition der OECD ist CG als eine Struktur zu verstehen, die die Verteilung der Rechte und Pflichten zwischen verschiedenen Teilnehmern in der Organisation – wie Vorstand, Managern, Shareholdern und anderen Stakeholdern – und die Festlegung der Regeln und Verfahren in der Entscheidungsfindung definiert.¹ Im angloamerikanischem Raum steht der Begriff CG für das Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen, das neben der Unternehmensverfassung die Führungsorganisation und die Gestaltung der Managementvergütungssysteme umfasst.² In Deutschland wird die Unternehmensverfassung in den Mittelpunkt gestellt und Interessen der Stakeholder (u.a. der Arbeitnehmer über die Mitbestimmungsrechte im Aufsichtsrat) fokussiert. Welge³ bezeichnet als CG den faktischen und rechtlichen Ordnungsrahmen von Unternehmen, der eine gute und ordnungsgemäße Unternehmensführung, -kontrolle und –überwachung im Sinne aller Shareholder und Stakeholder gewährleistet und unterstützt. Witt⁴ verwendet in seiner Arbeit CG als die Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessenausgleichs zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen. In Bezug auf seine Ausarbeitung des integrierten Ansatzes der CG liefert Hilb¹ die Definition der neuen CG als Abgrenzung zur klassischen CG als System, welches die Unternehmen strategisch ausrichtet, einheitlich verwaltet und ganzheitlich kontrolliert auf eine unternehmerische und ethische Art und Weise in Übereinstimmung mit einem bestimmten Kontext. Otremba² betont zusätzlich die Außenorientierung des Unternehmens und betrachtet CG als System der Führung und Kontrolle von Unternehmen mit dem Zweck eine langfristige Wertschöpfungsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, die darauf ausgerichtet ist, die Ressourcen sowie die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder in einem Austauschprozess zu erkennen, zu priorisieren und entsprechend vertraglicher Vereinbarungen sowie unternehmenseigenen Zielsetzungen zu erfüllen. Als Ergänzung zu der Sichtweise von Werder³, CG als Ordnungsrahmen der Führungsorganisation, sieht Sure⁴ CG als eine Spitzenverfassung im Unternehmen, die sämtliche Bestimmungen zur Leitung und Kontrolle und ihre Verteilung auf die unternehmerischen Spitzenorgane umfasst und auf den Ausgleich und die Regulierung unterschiedlicher Interessengruppen abzielt. Aus den oben genannten Definitionen wird resümiert, daß es sich bei CG um ein System handelt, das sich an Shareholdern und Stakeholdern orientiert und einen bestimmten Handlungsrahmen geprägt von Werten, Regeln und Grundsätzen vorgibt. Dabei ist anzumerken, dass landspezifisch unterschiedliche CG-Bestimmungen gelten und ein abweichendes Verständnis von verantwortungsbewusster Unternehmensführung existiert.

2.2. Internationale Corporate Governance-Strukturen

Basierend auf unterschiedlichem Verständnis von Unternehmenswert, unterschiedlicher Unternehmensbetrachtung, politischen Entscheidungen, Marktentwicklungen im Land und geprägt von kulturellen Unterschieden, Traditionen und Gesellschaftswerten sind verschiedene CG-Strukturen entstanden. Das Verfassungsmodell aus USA und UK wird als ein zweistufiges „monistisches“ (Vereinigungsmodell)¹, shareholderorientiertes², einstufiges Verwaltungssystem³ (one-tiersystem) bezeichnet, das finanzmarktorientiert ist. Dieses Modell stellt den Wert des Unternehmens in den Fokus, der mit der Interessenberücksichtigung der Eigenkapitaleigentümer zusammenhängt. Ansprüche anderer Stakeholder werden nicht in Betracht gezogen. Es wird unterstellt, dass sie über den Markt koordiniert und durch gesetzliche Strukturen gesichert sind. Das Modell verfügt über 2 Gesellschaftsorgane: Versammlung der Anteilseigner (Shareholders´ Meeting) und Unternehmensleitung (Board of Directors oder CEO als Bevollmächtigter), die Führung und Kontrolle in sich vereinigen. Zur Entscheidungsvorbereitung und Effizienzerhöhung im Board werden Audit Committees gebildet, womit die Kommunikationsqualität verbessert wird. Das Unternehmensziel liegt in der Realisierung kurzfristiger Gewinne, die von den Investoren erwartet werden. Dieses System funktioniert bei breiter Besitzstreuung und bei deregulierten Märkten ohne Einbindung von Banken oder Mitarbeiter. Hieraus resultieren sich Nachteile wie eine starke Machtverlagerung an das Management, Interessenkonflikte (Anteilseigner/Unternehmensleitung und Großanteilseigner/Minderheitsanteils-eigner) und fehlende institutionalisierte Fremdkontrolle. Das deutsche Modell der Unternehmensverfassung ist dreistufig (Trennungsmodell)⁴, stakeholderorientiert⁵, bezeichnet auch als zweistufiges Verwaltungssystem⁶ (two-tier-system), ist bankorientiert und dient der Herstellung der Neutralität der Kontrolle. Für die Verwaltung und Kontrolle sind zwei Organe verantwortlich: Vorstand und Aufsichtsrat. Die wirtschaftlich-rechtlichen Rahmenbedingungen begünstigen die Machtverlagerung auf Großaktionäre, die großen Einfluss auf die Einberufung von Direktoren und Manager ausüben können. Das führt zu potenziellen Interessenkonflikten für den Fall, dass die Großaktionäre ebenso an der Börse notierte Gesellschaften sind. Das Unternehmensziel liegt in der Sicherung der bereits erreichten Marktposition und stabilen Position des Unternehmens unter Einbezug der Stakeholder, d.h. in der Sicherung der langfristigen Gewinne. Zwar bietet dieses Modell eine effektive gegenseitige Überwachung und klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche und der Haftung, als nachteilig sind jedoch der Verlust der Schnelligkeit bei Entscheidungen und Koordinationsschwierigkeiten zu bemängeln. Anlehnend an das monistische oder dualistische Modell richten andere Länder ihre CG-Strukturen mit individuellen Anpassungen und Erweiterungen aus. Bezugnehmend auf die CG-Struktur in Schweden existieren verschiedene Beurteilungen. Nach Macharzina¹ handelt es sich um ein monistisches System, während Lekval² von einer dritten Alternative zum monistischen und dualistischen Modell spricht. Wie es aus Beispielen von Ericsson³, Electrolux⁴, Investor Group⁵, Atlas Corso⁶, SEB Group⁷, SAAB Group⁸, Husqvarna Group⁹, Scania¹⁰, H&M¹¹ ersichtlich ist, verteilt sich die Verantwortung auf mehrere Ebenen: Eigentümer/Generalversammlung, Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, je nach Struktur ergänzend von Auditors und Committees. Es ähnelt dem monistischen Modell, jedoch hat jedes Leitungsorgan weit reichende Befugnisse, Weisungen an untergeordnete Stellen zu erlassen und in gewissem Maße ihre Entscheidungsbefugnis zu übernehmen. Mit wenigen Ausnahmen, bei denen der Vorstand ausschließliche Entscheidungsbefugnis oder das Veto-Recht hat, kann die Hauptversammlung uneingeschränkt Entscheidungen treffen wie z.B. über die Entlassung und Ernennung des Vorstands. Die Rolle des Vorstandes ist keine exekutive und der CEO ist meistens Mitglied des Boards. In Frankreich gilt das netzwerkorientierte Modell, die Machtkonzentration für Verwaltung und Exekutive ist auf das Amt des President-Directeur General verdichtet. In Brasilien wird das dualistische Modell angewandt, es existiert lediglich keine gesetzliche Pflicht, die Vorstands- und Aufsichtsmandate zu trennen. Nicht unerwähnt soll die Rechtsform in der EU - Societas Europaea Europa AG (SE) bleiben. Es handelt sich um ein Optionsmodell. Sie dient der Harmonisierung des Aktienrechts der EU-Ländern bei Erhaltung des nationalen Status der AG.

2.3. Internationale regulatorische und gesetzliche Grundlagen

Im begrenzten Rahmen dieser Arbeit werden nur die wesentlichen nationalen gesetzlichen Grundlagen und internationalen CG-Leitsätze genannt. Auf nationaler gesetzlicher Ebene mit internationaler Wirkung ist das 2002 in den USA verabschiedete Sarbanes-Oxley-Gesetz zu erwähnen, das nicht nur für börsennotierte Gesellschaften in den USA gilt, sondern auch für Gesellschaften, die in den USA zweitkotiert sind, eine geltende Wirkung hat. In Deutschland wurde seit 1998 eine Reihe von Gesetzen verabschiedet: KonTraG, TransPuG, BilReG, UMAG, BilMoG, sowie KapMuG, BilKoG, VorstOG, VorstAG. Mit dem Ziel einen gemeinsamen Orientierungsrahmen für die Entwicklung der nationalen Kodizes zu bilden, wurden die internationalen CG-Kodizes geschaffen, die rechtlich unverbindlich mit Ausnahme des Jahresabschlussberichts (ausgenommen China) wirken. Der erste Kodex ist der 1992 in UK erschienene Cadbury-Report, der die Regelungen des lokalen Markts gegenüber den potenziellen Investoren zusammenstellt. Danach folgte Frankreich 1995 mit dem Viénot-Rapport, sowie die Kodizes anderer Industrie- und Schwellenländern . 2002 erschien der Deutsche Corporate Governance Kodex, der jährlich überprüft und angepasst wird. Der Kodex liefert gesetzliche Vorschriften (aus AktG, WpHG, WpÜG) sowie Handlungsempfehlungen und Anregungen. Auch 2002 veröffentlichte das CVM in Brasilien einen Katalog mit Anweisungen für gute CG-Strukturen in börsennotierten Unternehmen. Schweden führte 2005 den SCGK ein, der 2008 neu veröffentlicht wurde und seitdem meistens in Bezug auf Vergütung und Unabhängigkeit der Board Directors kontinuierlich angepasst wird. Gegliedert in 6 Themengebiete, dienen die Grundsätze der OECD der Zieldefinition und Konkretisierung der Transparenzregeln für Unternehmen. Der globale Pakt der Vereinten Nationen (UN Global Compact) behandelt ausführlich die Themen der CSR und CG. Seitens EU wurden die EU-Richtlinien, Empfehlungen, EU-Grünbücher und Aktionspläne zur Optimierung der CG erstellt.

2.4. Interkulturelle Aspekte

Die Beachtung der CG-Regelungen und Vergleich der CG-Strukturen im internationalen Betrachtungsrahmen ist unvollständig, wenn die interkulturellen Besonderheiten unbeachtet belassen werden. Die Regelungen werden in starkem Maß von Länderkulturen beeinflusst, die verschiedene Verhaltensnormen, Pflichten und Wertevorstellungen als ethische Tugenden innerhalb der Gesellschaft definieren (z.B. „Leitbild des ehrbaren Kaufmanns“). Gemeinsamer Blickpunkt der Begründungsansätze der CG (Principal-Agent-Theorie und Stewardship-Theo-rie) ist die Bestimmung der Vorstellung des Menschenbildes einer Person über das Verhalten gegenüber den anderen Menschen¹. Die Menschenbilder üben einen starken Einfluss auf das Erleben und Handeln des Menschen aus und werden insbesondere bei kulturellen Überschneidungssituationen deutlich sichtbar³¹. Dementsprechend werden die Motivlage und das Interesse an der Etablierung von Kontrollmechanismen durch eine Person oder Personengruppe abhängig von der Position im Unternehmen und des Menschenbildes, das von der Kultur geprägt ist, auf verschiedene Weise ausfallen. Um die kulturellen Aspekte unterschiedlicher Länder zu strukturieren und einen Vergleich zu ermöglichen, wurden verschiedene Studien basierend auf Werteforschung durchgeführt. In der Studie von Kluckhohn und Strodtbeck wurden als Ergebnis fünf Kulturdimensionen ermittelt. Hofstede et al.² erforschte die Hauptdimensionen zur Ermöglichung des Kulturvergleichs, die in dieser Arbeit fokussiert werden. Zwar wird der Ansatz kritisiert, u.a. wegen der nicht ausreichenden Repräsentativität von Stichproben, der zu allgemein gefassten Kulturdimensionen und der schweren Nachvollziehbarkeit einzelner Indexwerte¹, sowie eine starke Orientierung an westliche Werte², doch gilt die Studie und die ermittelten Dimensionen als Grundlage für weitere Kulturforschungsarbeiten. Basierend auf den Hofstede-Studien stellt Tropenaars sieben Dimensionen zusammen und Semenov ³ bekräftigt die zentrale Bedeutung der Kulturwerte für die Unterschiede der CG-Systeme. Das Modell von Hall besteht aus vier Parametern, die stark auf Kommunikationsmuster fokussiert sind. Schwartz legt sieben Wertetypen fest und verdichtet sie auf drei bipolare kulturelle Dimensionen. Im Rahmen des GLOBE-Projekts wurden neun Dimensionen erforscht und das World-Values-Survey-Projekt hatte die Verdichtung auf zwei Hauptdimensionen zum Ergebnis. Gemäß Hofstede verfügt jede Dimension über zwei entgegengesetzte Ausprägungspole mit Werten von 0 bis 100. Machtdistanz bezieht sich auf Akzeptanz einer Ungleichheit von Rollen- und Machtverteilung in einer Gesellschaft, wie Führungsstil des Vorgesetzten, Empfinden der übergeordneten Institutionen als legitim oder illegitim. Unsicherheitsvermeidung spiegelt die Angst der Kulturmitglieder vor neuen, ungewissen Situationen und Veränderungen wider. Individualismus/Kollektivismus zeigt den Grad der Verbindung des Individuums zur Gruppe, die Eigenverantwortlichkeit des Individuums wird dem gruppenorientierten Handeln gegenübergestellt. Maskulinität/Femininität repräsentiert eine Priorisierung der Werte Erfolgsorientierung/zwischenmenschliche Beziehungen. Langfrist-/Kurzfristorientierung bezieht sich auf langfristigen Erfolg oder kurzfristigen Werten (Gewinne) ausgerichtetes Handeln. 2010 wurde die sechste Kulturdimension hinzugefügt. Subjektives Wohlbefinden (G enuss/Zurückhaltung) behandelt das Verhältnis zwischen dem freien Ausleben der eigenen Bedürfnisse und der Stellung von Recht und Ordnung.

3. UNTERSUCHUNG DER INTERNATIONALEN ASPEKTE ANHAND Beispielfällen

3.1 Ausgangslage und Problemdarstellung

Anlehnend an Hofstede¹ wird Kultur in Rahmen dieser Arbeit als mentale Programmierung oder Denk-, Fühl- und Handlungsmuster verstanden. Ausgehend von dem Begriff der Interkulturalität in Definition von Lang² ist der Bereich zu betrachten, in dem sich Kulturen verschiedener Individuen oder sozialer Gruppen überschneiden. Die Ursachen von CG-Problemen beruhen u.a. auf unvollständigen Verträgen, Interessenkonflikten verschiedener Bezugsgruppen, opportunistischem Verhalten der Akteure. Es ist hinzuweisen, dass interkulturelle Aspekte, bezugnehmend auf externen Kontext (Attraktivität des Landes für ausländische Investoren) oder interner Dimension (Fusionen und Übernahmen der grossen Konzerne mit Neustrukturierung), zusätzlich eine signifikante Auswirkung auf die CG haben. Diese Arbeit setzt sich zum Ziel die Bedeutung der interkulturellen Aspekte anhand von beispielhaft dargestellten Aktionen im internationalen Handlungsrahmen auf externer und interner Dimension der CG aufzuzeigen. Erreicht wird dies anhand von zwei Fallbeispielen. Der erste Fall stellt eine Länderanalyse aus Sicht des internationalen Investors dar. Beim zweiten Fall wird ausgehend aus dem Zusammenschluss der Unternehmen auf die Struktur der Leitungs- und Kontrollorgane eingegangen und einige Komponenten der guten CG umrissen. Auf die Management-, Personal- und Interessen der anderen Stakeholder wird nicht eingegangen. Sowohl dem Investor als auch dem Anteilseigner sollen die aus interkulturellen Aspekten entstehenden Risiken bewusst werden. Diese Ausarbeitung dient damit zur möglichen Erweiterung des Blickhorizonts. Im ersten Schritt werden die Kulturdimensionen nach Hofstede für die ausgewählten Länder ermittelt und valide Korrelationen zwischen den Kulturdimensionen und CG-Elementen ausfindig gemacht. Folgend werden in den Beispielfällen fallbezogene Erklärungen abgegeben. Primär werden die Länder Schweden und Deutschland betrachtet, da sie gegensätzige Werte in Maskulinität und Unsicherheits-vermeidung aufweisen. Andere Länder werden hinzugezogen, um Vergleiche zu ziehen und Argumentationen zu bekräftigen.

[...]

¹ Thomas (2014), S.251

¹ Vgl. Witt (2003), S.2

² Vgl. Witt (2003), S.2

¹ Vgl. Macharzina et al. (2018), S.132

² Vgl. OECD: https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=6778, Abruf von 26.04.2018, Übersetzung vom Autor

³ Vgl. Hungenberg (2015), S.72 f

⁴ Vgl. Welge et al. (2014), S.7

⁵ Vgl. Witt (2003), S.1

¹ Vgl. Hilb (2016), S.10, Übersetzung vom Autor

² Vgl. Otremba (2016), S.11

³ Vgl. Werder (2015), S.3

⁴ Vgl. Sure (2017), S.

¹ Macharzina et al. (2018), S.164

² Metten (2010), S.177

³ Schottmüller-Einwag (2014), S.14

⁴ Macharzina (2018), S.164

⁵ Metten (2010), S.184

⁶ Schottmüller-Einwag (2014), S.14

¹ Macharzina et al. (2018), S. 164

² Vgl. Lekval (2009), S. 370, Übersetzung vom Autor

³ https://www.ericsson.com/en/about-us/corporate-governance, Abruf von 26.04.2018

⁴ http://www.electroluxgroup.com/en/governance-structure-1413/, Abruf von 26.04.2018

⁵ http://ir.investorab.com/files/press/investor/201803288208-1.pdf, S.27, Abruf von 26.04.2018

⁶ http://www.atlascopcogroup.com/content/dam/atlas-copco/corporate/documents/investors/financial-publications/english/20180308-annual-report-incl-sustainability-report-and-corporate-governance-report-2017.pdf, S.59, Abruf von 26.04.2018

⁷ https://sebgroup.com/about-seb/corporate-governance, Abruf von 26.04.2018

⁸ https://saabgroup.com/about-company/corporate-governance/, Abruf von 26.04.2018

⁹ http://www.husqvarnagroup.com/sites/default/files/page/corporate_governance_report_2017.pdf, Abruf von 26.04.2018

¹⁰ https://www.scania.com/group/en/wp-content/uploads/sites/2/2015/10/scania-governance-structure-2017.pdf, Abruf von 26.04.2018

¹¹ http://about.hm.com/content/dam/hmgroup/groupsite/documents/masterlanguage/Corporate%20Governance/ Corporate%20Governance%20Reports/Corporate%20Governance%20Report%202016.pdf, Abruf von 26.04.2018

¹ Vgl. Otremba (2016), S.19

² Vgl. Thomas (2014), S.117

³ Hofstede et al. (2017), S.38

¹ Vgl. Macharzina (2018), S.950

² Vgl. Sure (2017), S.57

³ Semenov (2000), S.255

¹ Vgl. Hofstedte et al.(2017), S.3

² Vgl. Lang et al.(2016), S.16