Mitarbeiterentwicklungsgespräche und Beschwerdemanagement: Meine erste Überlegung dazu war, dass ich das auch umsetze. Ich spreche mit meinen Mitarbeitern und ich nehme Beschwerden auf. Aber spreche ich wirklich mit meinen Mitarbeitern über ihren beruflichen Weg? Begleite ich sie in ihrer Entwicklung? Bin ich offen für ihre Ideen und Wünsche? Zeige ich nur Interesse an ihrer aktuellen oder auch an ihrer zukünftigen Arbeit? Diese Gedanken muss ich mit nein beantworten.
Die Gespräche mit meinen Mitarbeitern drehen sich um Vergangenheit und Gegenwart. Wie ist die Leistung gewesen und wie geht es dem Mitarbeiter aktuell? Ich selbst erhielt in meiner bisherigen Berufslaufbahn nur einmal ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch. In diesem Gespräch wurde mir die Stelle als Wohnbereichsleitung angeboten. Da sprach mein Chef das erste Mal nach acht Jahren mit mir über meine Zukunft im Unternehmen. Ist es möglich, durch regelmäßige Mitarbeiterentwicklungsgespräche, die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen? Ich mache mich auf den Weg, den Nutzen solcher Gespräche zu verstehen. Was muss ich beachten? Wie bereite ich es vor und führe es durch? Welche Vorteile hat es für beide Seiten?
Ein Bestandteil des Qualitätsmanagements ist auch das Beschwerdemana-gement. Bei jeder Prüfung des medizinischen Dienstes der Krankenversicherung (MDK) wird geprüft, ob ein solches vorhanden ist und auch umgesetzt wird. Auch ich nutze einen Beschwerdeerfassungsbogen, um Beschwerden aufzunehmen, bearbeite diese, überlege Lösungen und gebe Rückmeldungen an den Führer der Beschwerde. Aber meine Einstellung zu Beschwerden ist negativ. Sie rauben mir Zeit. Zeit, die ich in der stationären Pflege kaum habe. Berechtigte Beschwerden werden von mir (und auch meinen Vorgesetzten) als Fehlverhalten des Teams wahrgenommen und unberechtigte Beschwerden verärgern mich. Beschwerden als eine Chance zur Verbesserung? Beschwerden sind Hinweise aus einer anderen Sicht? Beschwerden sind positiv zu bewerten? Das sind ganz neue Gedanken für mich. Kann ich Beschwerden nutzen, um die Qualität meiner Dienstleistung zu verbessern und das Unternehmen weiterzuentwickeln? Dieser Frage gehe ich im zweiten Teil meiner Arbeit nach. Wie gehe ich positiv mit Beschwerden um? Wie nehme ich Beschwerden auf? Was ist wichtig an meinem Verhalten dem Beschwerdeführer gegenüber? Welche Formulare kann ich nutzen? Und wie gestalte ich den Abschluss der Beschwerde?
Inhaltsverzeichnis
1. Was ist ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch?
1.1 Was verstehe ich unter einem Mitarbeitergespräch?
1.2 Was bedeutet Mitarbeiterentwicklung?
1.2.1 Ist Mitarbeiterentwicklung wichtig?
1.2.2 Welche Vorteile hat Mitarbeiterentwicklung?
1.3 Wie kann ich Mitarbeiter entwickeln?
1.4 Ziel des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs
2. Grundsätze eines Mitarbeiterentwicklungsgesprächs
3. Ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch in der Praxis
3.1 Vorbereitung
3.2 Durchführung
3.2.1 Das Eisberg-Modell
3.2.2 Gesprächsleitfaden und Gesprächsprotokoll
3.3 Nachbereitung
3.4 Praktisches Beispiel
3.5 Mögliche Probleme im Gespräch
4. Einordung ins Qualitätsmanagement (QM)
4.1 Was ist der PDCA-Zyklus?
4.2 Praktisches Beispiel
5. Gesetzliche Regelungen
6. Beschwerde und Beschwerdemanagement
6.1 Beschwerde
6.2 Beschwerdemanagement
6.2.1 Maßnahmen
6.2.2 Leitfaden
6.2.3 Rechtliche Grundlagen
6.2.4 PDCA-Zyklus
7. Beschwerdeablauf
7.1 Beschwerdeerfassungsbogen
7.2 Bestätigung des Beschwerdeeingangs
7.3 Abschluss der Beschwerde
8. Probleme mit Beschwerden
9. Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung und praktische Umsetzung von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen sowie eines effektiven Beschwerdemanagements in stationären Pflegeeinrichtungen als wesentliche Instrumente der Personalführung und Qualitätssicherung.
- Grundlagen und Zielsetzungen von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen
- Methodik der Gesprächsvorbereitung, -durchführung und -nachbereitung
- Einbindung von Personalentwicklung in das Qualitätsmanagement
- Strukturierte Prozesse und Dokumentation im Beschwerdemanagement
- Rechtliche Rahmenbedingungen in der stationären Pflege
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Das Eisberg-Modell
Zu beachten ist, dass so ein Gespräch (wie auch jede andere) immer eine Sach- und eine Beziehungsebene hat. Die Beziehungsebene muss geklärt sein, sonst ist ein konstruktives, erfolgreiches Gespräch nicht möglich. Bestehende Konflikte oder Missverständnisse müssen ausgeräumt sein. Das Eisberg-Modell verdeutlicht die Gewichtung zwischen Sach- und Beziehungsebene sehr gut.
Unterhalb der Linie stehen die Dinge, die zwar in der Regel nicht offen angesprochen werden, aber das Gespräch positiv oder negativ beeinflussen können. Einige Beispiele: Positiver Einfluss auf das Gespräch: Mitarbeiter hat gute Laune, beide sind sich sympathisch, beide haben in ihrer Zusammenarbeit keine Probleme miteinander, Mitarbeiter fühlt sich in seiner täglichen Arbeit von der Führungskraft wertgeschätzt, Mitarbeiter fühlt sich in seiner täglichen Arbeit von der Führungskraft begleitet und unterstützt. Negativer Einfluss auf das Gespräch: Mitarbeiter hat schlechte Laune, Führungskraft mag den Mitarbeiter nicht, Zusammenarbeit ist von schlechter Kommunikation und Missverständnissen geprägt, Mitarbeiter hat ständig das Gefühl, dass die Führungskraft nicht zufrieden ist mit seiner täglichen Arbeit, Mitarbeiter fühlt sich oft allein gelassen und nicht unterstützt in seiner täglichen Arbeit.
Diese Liste lässt sich weiter führen. Anhand der großen Anzahl an Beispielen ist deutlich, warum die Fläche unterhalb der Linie viel größer ist als die Fläche oberhalb der Linie. Diese Fläche stellt die Inhalte des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs dar. Die Beziehungsebene beeinflusst in hohem Maße, ob das Gespräch positiv verläuft oder nicht. Bei einem Mitarbeiterentwicklungsgespräch kann es also passieren, dass der Mitarbeiter Maßnahmen (z.B. Übernahme von Zusatzaufgaben) ablehnt, obwohl sie rein objektiv betrachtet gut für ihn sind. Aber wenn das Verhältnis zur Führungskraft negativ geprägt ist, wird der Mitarbeiter auch in dem Angebot nichts Positives sehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Was ist ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch?: Dieses Kapitel definiert die Begriffe Mitarbeitergespräch sowie Mitarbeiterentwicklung und erläutert die Bedeutung und Vorteile einer zielgerichteten Personalentwicklung in der Pflege.
2. Grundsätze eines Mitarbeiterentwicklungsgesprächs: Hier werden die wesentlichen Rahmenbedingungen und qualitativen Anforderungen an ein strukturiertes Entwicklungsgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter dargelegt.
3. Ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch in der Praxis: Dieser Teil beschreibt detailliert den Ablauf der Gesprächsvorbereitung, die methodische Durchführung inklusive des Eisberg-Modells sowie die notwendige Nachbereitung.
4. Einordung ins Qualitätsmanagement (QM): Das Kapitel verknüpft die Mitarbeiterentwicklung mit den Instrumenten des Qualitätsmanagements, insbesondere durch die Anwendung des PDCA-Zyklus.
5. Gesetzliche Regelungen: Hier werden die rechtlichen Grundlagen für Mitarbeitergespräche und die Verantwortlichkeiten der Heimleitung in Bezug auf Fortbildungen beleuchtet.
6. Beschwerde und Beschwerdemanagement: Dieses Kapitel definiert Beschwerden als Chance zur Verbesserung und stellt das notwendige Beschwerdemanagement sowie entsprechende Maßnahmen und Leitfäden vor.
7. Beschwerdeablauf: Es wird ein standardisierter Prozess für den Umgang mit Beschwerden, von der Erfassung über die Bestätigung bis hin zum Abschlussgespräch, praxisnah skizziert.
8. Probleme mit Beschwerden: Hier werden die häufigsten Barrieren auf Bewohner- und Unternehmensseite analysiert, die einen effektiven Umgang mit Beschwerden erschweren.
9. Zusammenfassung und Fazit: Die Arbeit schließt mit einer Reflexion über die Praxis, den Bedarf an einem Umdenken in Führungsetagen und der Notwendigkeit einer intensiveren Kommunikation an der Basis.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterentwicklungsgespräch, Personalentwicklung, Beschwerdemanagement, Qualitätsmanagement, Führungskraft, PDCA-Zyklus, Altenpflege, Kommunikation, Mitarbeiterzufriedenheit, Pflegequalität, Führungsinstrument, Prozessoptimierung, Sozialgesetzbuch, Bewohnerzufriedenheit, Personalbindung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die beiden zentralen Themenfelder Mitarbeiterentwicklungsgespräche und Beschwerdemanagement als wichtige Führungsinstrumente in einer stationären Pflegeeinrichtung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit fokussiert sich auf die systematische Personalentwicklung und einen professionellen, konstruktiven Umgang mit Bewohnerbeschwerden zur Qualitätssteigerung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie strukturierte Gespräche und ein funktionierendes Beschwerdemanagement die Qualität in der Pflege erhöhen und die Zusammenarbeit im Team verbessern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin stützt ihre Arbeit auf eine Literaturanalyse sowie die Darstellung praktischer Abläufe und Beispiele aus ihrem Arbeitsalltag als Wohnbereichsleitung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Anleitung zur Vorbereitung und Durchführung von Entwicklungsgesprächen sowie eine ausführliche Prozessbeschreibung für ein professionelles Beschwerdemanagement.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Mitarbeiterentwicklung, Beschwerdemanagement, Qualitätsmanagement, Pflegequalität, Führungsinstrument und Prozessoptimierung.
Warum spielt das Eisberg-Modell in der Argumentation eine Rolle?
Das Modell verdeutlicht, dass die Beziehungsebene zwischen Führungskraft und Mitarbeiter den Erfolg von Gesprächen maßgeblich beeinflusst, oft stärker als die reine Sachebene.
Welche Bedeutung hat der PDCA-Zyklus für die Autorin?
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) dient als strukturelles Instrument zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, sowohl in der Personalentwicklung als auch im Beschwerdemanagement.
Wie verändert sich laut Autorin die Sicht auf Beschwerden?
Die Autorin plädiert dafür, Beschwerden nicht als lästige Zeitfresser oder persönliches Versagen zu sehen, sondern als wertvolle Hinweise und Chancen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität.
- Arbeit zitieren
- Yvonne Ospalek (Autor:in), 2017, Die kommunikative Kompetenz bei Gesprächen über die Mitarbeiterentwicklung und beim Beschwerdemanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/425626
