Gegenwärtige Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Instrument der Unternehmenssteuerung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Bedeutung von Kennzahlen(-systemen) für die Unternehmenssteuerung
2.1 Kennzahlen
2.1.1 Grundlegendes und Anforderungen
2.1.2 Unterscheidung von Kennzahlen
2.2 Kennzahlensysteme
2.3 Probleme bei der Nutzung von Kennzahlen
2.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Basis zur Unternehmenssteuerung
2.5 Ausgewählte Kennzahlen(-systeme) und deren Eignung zur Unternehmenssteuerung im Destinationsmanagement

3 Kritische Analyse zur Anwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen und deren Auswirkung auf die Unternehmenssteuerung bei der XY GmbH
3.1 Aufgaben und Ziele der XY GmbH
3.2 Nutzung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen bei der XY GmbH
3.3 Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung bei der XY GmbH
3.4 Handlungsempfehlungen

4 Schlusswort

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Anforderungskatalog an Kennzahlen nach Preißler

Abb. 2: Charakteristika von Kennzahlen nach Meyer

Abb. 3: Unterscheidung von Einzelkennzahlen

Abb. 4: Schema zur Klassifizierung von Kennzahlensystemen

Abb. 5: DuPont Kennzahlenschema

Abb. 6: Balanced Scorecard

Abb. 7: EFQM-System

Abb. 8: Indikatorensystem für die Wettbewerbsfähigkeit touristischer Destinationen

Abb. 9: Kennzahlensystem für DMOs mit dazugehörigen Kennzahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Man sollte messen, was sich messen lässt, und das, was sich nicht messen lässt, messbar machen“, das sagte bereits Galileo Galilei im 18. Jahrhundert.^[1]

Es existiert eine Vielzahl an Informationen, mit deren Hilfe die Steuerung eines Unternehmens optimiert werden kann. Einen großen Teil dieser Informationen kann man in Form von Kennzahlen übersichtlich aufbereiten. Um ein möglichst vollständiges Gesamtbild eines Unternehmens zu erhalten, werden einzelne Kennzahlen oft in Kennzahlensystemen verbunden. Es existieren bereits Kennzahlensysteme, die sich zur Unternehmenssteuerung bewährt haben, oft werden auch spezielle Systeme entwickelt, die auf einzelne Unternehmen spezialisiert sind.

In der vorliegenden Arbeit werden Möglichkeiten der Nutzung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen und deren Grenzen dargestellt. Diese Arbeit zeigt einen Überblick über Kennzahlen im Destinationsmanagement auf und untersucht die Forschungsfrage:

Welche Bedeutung haben Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Destinationsmanagement?

Bezugnehmend auf die Unternehmenssteuerung einer Tourismusorganisation wird kritisch begutachtet, inwiefern diese oder andere Systeme Anwendung in der Praxis finden. Hier wird die gegenwärtige Nutzung bei der XY GmbH als Beispiel dienen. Zudem soll diese Arbeit Optimierungspotential zur Weiterentwicklung aufzeigen.

2 Bedeutung von Kennzahlen(-systemen) für die Unternehmenssteuerung

2.1 Kennzahlen

2.1.1 Grundlegendes und Anforderungen

Kennzahlen bieten Unternehmen die Möglichkeit, relativ schnell und einfach gezielte Informationen zu wirtschaftlichen Tatbeständen zu erhalten.^[2] Sie können diverse Zusammenhänge in einem Unternehmen sichtbar machen und Schwachstellen analysieren.^[3] Das Ziel von Kennzahlen ist neben der Einfachheit in der Darstellung vor allem die Messbarkeit und Bewertung von Erfolg sowie die Möglichkeit, diesen mit anderen Zeiträumen, Produkten oder Unternehmen zu vergleichen.^[4]

In der Literatur wird die Kennzahl synonym auch als Kennziffer, Kontrollzahl, Messzahl, Richtzahl oder Schlüsselgröße bezeichnet. Im weiteren Verlauf wird lediglich der Begriff Kennzahl verwendet.

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Abb. 1: Anforderungskatalog an Kennzahlen nach Preißler

Quelle: In enger Anlehnung an Preißler (2008), S. 24.

Während Preißler gleich zehn Merkmale (Abb. 1) als Mindestanforderung für die Bildung von Kennzahlen sieht,^[5] fasst Meyer diese teils zusammen und stellt vier Charakteristika mit besonderem Gewicht heraus: Zweckeignung, Genauigkeit, Aktualität und Kosten/Nutzen-Relation (Abb. 2). Um die Zweckeignung zu prüfen, muss ein betriebliches Problem bereits bekannt sein und es muss ein klarer Informationsbedarf festgelegt sein. Beispielsweise werden Kennzahlen zur Messung der Liquidität in verschiedene Grade aufgeteilt und dabei neben direkten Zahlungsmitteln auch Forderungen und Vorräte als Grundlage genommen. Hier ist es wichtig bereits im Vorfeld zu wissen, welche Art der Liquidität für den Zweck der aktuellen Kennzahl benötigt wird und damit geeignet ist. Mit der Genauigkeit, von Preißler nochmals in Validität und Richtigkeit unterschieden, meint Meyer die Übereinstimmung von Informationen mit der Realität. In der Realität haben viele quantitative Werte Einfluss auf die Beurteilung einer Situation, diese entfallen bei der qualitativen Betrachtung durch Kennzahlen. Die Aktualität beschreibt die Zeitnähe der Informationen, dem zeitlichen Abstand zwischen der Ermittlung der Informationen und dem Bezugszeitraum. Vergangenheitsorientierte Kennzahlen sind demnach umso aktueller, je kleiner die Zeitspanne zwischen dem Stichtag und dem Ende des Zeitraumes der Datengewinnung ist. Die erforderlichen Kosten zur Aufstellung und Bewertung von Kennzahlen sollten immer in Relation zu dem daraus resultierenden Nutzen stehen, diese Anforderung stellt Preißler unter dem Begriff Wirtschaftlichkeit und Meyer als Kosten-Nutzen-Relation.^[6]

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Abb. 2: Charakteristika von Kennzahlen nach Meyer

Quelle: Eigene Darstellung nach Meyer (2011), S. 43.

2.1.2 Unterscheidung von Kennzahlen

Einzelkennzahlen werden in absolute Zahlen und in Verhältniszahlen unterteilt (Abb. 3). Eine absolute Zahl ist unabhängig von anderen Zahlen und spiegelt direkt und eigenständig einen Sachverhalt wieder. Ein Vergleich von absoluten Zahlen ist lediglich mit anderen absoluten Zahlen sinnvoll, beispielsweise ein Soll-Ist-Vergleich. Weiter unterteilt werden absolute Zahlen in Einzelzahlen (z. B. Anzahl der Mitarbeiter), Summen (z. B. Bilanzsumme), Differenzen (z. B. die Differenz zwischen Kosten und Leistungen) sowie Mittelwerte (z. B. dem durchschnittlichen Verbrauch von Rohstoffen).^[7]

Den absoluten Zahlen gegenüber stehen die Verhältniszahlen, bei denen Sachverhalte miteinander in Beziehung gesetzt werden. Eine Beobachtungszahl im Zähler wird hier an einer Bezugsgrundlage im Nenner gemessen. Unterteilt werden Verhältniszahlen in Gliederungszahlen, Beziehungszahlen und Indexzahlen. Gliederungszahlen stellen die Bedeutung einer Teilmenge zur Gesamtmenge dar, z. B. wird zur Berechnung der Eigenkapitalquote das Eigenkapital am Gesamtkapital gemessen. Bei den Beziehungszahlen werden verschiedenartige Mengen in Beziehung zueinander gesetzt. Als Beispiel kann die Anlagedeckung betrachtet werden, hier werden Eigenkapital und Anlagevermögen in Beziehung gestellt („Goldene Bilanzregel“). Die Indexzahlen beziehen zusätzlich noch den Zeitfaktor mit ein, sie werden verwendet um durchschnittliche Veränderungen einzelner Größen in einem Zeitfenster zu betrachten. Um beispielsweise die Umsatzentwicklung eines Unternehmens zu bewerten, wird der Umsatz eines Jahres mit dem durchschnittlichen Umsatz mehrerer Jahre in Beziehung gestellt.^[8]

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Abb. 3: Unterscheidung von Einzelkennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung als Auzug aus Preißler (2008), S. 12.

Zudem kann man zwischen strategischen und operativen Kennzahlen unterscheiden. Während die strategischen Kennzahlen dazu dienen, künftige Ertragspotentiale zu erkennen, helfen die operativen Kennzahlen dabei, die aktuellen Potentiale auszuschöpfen.^[9]

2.2 Kennzahlensysteme

Da es nicht entscheidend ist, einfach nur möglichst viele einzelne Kennzahlen zu gewinnen, sondern ein überschaubares und aussagekräftiges Kompendium an Kennzahlen, die den internen Zielvorgaben entsprechen, erstellen viele Unternehmen spezielle Kennzahlensysteme. Oft bedienen sich Unternehmen am Top-Down-Ansatz, hier werden von der Unternehmensführung Schlüsselkennzahlen entwickelt, von denen weitere Kennzahlen abgeleitet werden, jedoch bleiben stets die Schlüsselkennzahlen im Vordergrund.^[10] Nach Meyer dienen Kennzahlensysteme hauptsächlich der Analyse des Unternehmens, können aber durch die Herstellung kausaler Zusammenhänge zusätzlich der Unternehmenssteuerung dienen.^[11] Kennzahlensysteme zeigen zunächst eine Ansammlung von Soll-Zuständen an, die das Ziel des Unternehmens darstellen. Im Rahmen regelmäßiger Kontrollen werden anschließend aktuelle Kennzahlen herangezogen, um in geregelten Abständen Ist-Werte zu erfassen. Durch den Vergleich dieser Soll- und Ist-Werte können Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.^[12] Weber und Schäffer veranschaulichen (Abb. 4) die Klassifizierung verschiedener Kennzahlensysteme in einer Vier-Felder-Matrix mit den Faktoren Ausgewogenheit und Zusammenhang der Kennzahlen und den jeweiligen Ausprägungen hoch und niedrig.^[13]

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Abb. 4: Schema zur Klassifizierung von Kennzahlensystemen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber/Schäffer (2016), S. 196.

Eine Vielzahl weder ausgewogener noch miteinander in Bezug gesetzter Kennzahlen nennt man Selektive Kennzahlen, sie häufen sich im Laufe der Zeit durch neue Konzepte und neue Ansätze an. Die einzige Verbindung dieser Kennzahlen zueinander stellt die strikte Ausrichtung an Engpässen der Geschäftsprozesse dar.^[14]

Das DuPont-System (Abb. 5), auch ROI-Pyramide genannt, zeigt zwar einen hohen Zusammenhang der Kennzahlen, jedoch fehlt die Ausgewogenheit da hier lediglich der finanzielle Aspekt berücksichtigt wird.^[15]

Im Vordergrund dieses Systems steht der Return on Investment (ROI), also der Gewinn in Prozent des investierten Kapitals, der sich aus dem Kapitalumschlag und der Umsatzrentabilität (Gewinn in Prozent des Umsatzes) berechnen lässt. Dieses Verfahren lässt sich sowohl auf ganze Unternehmen als auch auf einzelne Abteilungen oder Projekte anwenden. Zu beachten ist, dass sowohl Umsätze als auch Kosten und eingesetztes Kapital mittels einer guten Kosten- und Leistungsrechnung korrekt zugerechnet sein müssen. Durch die Darstellung als Baum oder Pyramide können schnell die richtigen "Stellschrauben" erkannt werden, mit denen der ROI positiv beeinflusst werden kann.^[16]

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Abb. 5: DuPont Kennzahlenschema

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber/Schäffer (2016), S. 198.

Die Balanced Scorecard (Abb. 6) strebt eine enge Verknüpfung der Kennzahlen durch Ursache-Wirkungszusammenhänge an und versucht so, die Beschränkung auf finanzielle Größen zu vermeiden.^[17]

Einzelne Kennzahlen geben keine Auskunft über die Ursachen für eine bestimmte Entwicklung und somit auch keine Ansatzpunkte für gegensteuernde Maßnahmen. Die Balanced Scorecard betrachtet ein Unternehmen deshalb aus vier Perspektiven: Finanzielles, Kunden (Markt), Interne Prozesse sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive. Je Perspektive werden bis zu fünf Kennzahlen gebildet werden, sollte es mehr geben, werden hier die relevanten Schlüsselkennzahlen genutzt.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Balanced Scorecard

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber/Schäffer (2016), S. 201.

Die Balanced Scorecard liefert damit Querverbindungen und Abhängigkeiten von Kennzahlen, die einzelnen Kennzahlen werden nicht isoliert betrachtet, sondern werden aus den anderen drei Kategorien abgeleitet. Ein Beispiel für eine aus der Balanced Scorecard abgeleitete Ursache-Wirkungskette ist die Einführung einer Verbesserungsvorschlagsquote für Mitarbeiter. Diese führt zu motivierten Mitarbeitern, zu verbesserten internen Prozessen (höhere Qualität), zu höherer Kundenzufriedenheit und somit zu finanziellem Erfolg.^[19]

Das EFQM-Modell (Abb. 7) verzichtet zwar auf eine laufende Analyse von Zusammenhängen zwischen Kennzahlen, versucht aber dafür die wesentlichen erfolgsbestimmenden Faktoren eines Unternehmens abzubilden.^[20] Von den neun Kriterien des Modells sind vier im Bereich der Ergebnisse zusammengefasst und die anderen fünf im Bereich der Befähiger, der untersucht, auf welche Art und Weise das Unternehmen seine Ergebnisse erzielt hat.^[21] Alle neun Kriterien zusammen bilden die Messlatte für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die in der Abbildung angegebenen Prozentsätze dienen als Grundlage, bei der internen Selbstbewertung können entsprechend der Eigenheit der Organisation eigene Größen verwendet werden.^[22]

[...]

^[1] Vgl. Benes/Groh (2011), S. 73.

^[2] Vgl. Bestmann (2011), S. 1.

^[3] Vgl. Preißler (2008), S. 4.

^[4] Vgl. Berschin (1980), S. 25.

^[5] Vgl. Preißler (2008), S. 23-32.

^[6] Vgl. Meyer (2011), S. 43-48.

^[7] Vgl. Preißler (2008), S. 11-13.

^[8] Vgl. Preißler (2008), S. 15-16.

^[9] Vgl. Berschin (1980), S. 28.

^[10] Vgl. Vollmuth/Zwettler (2010), S. 20-25.

^[11] Vgl. Meyer (2011), S. 27-28.

^[12] Vgl. Becher (2007), S. 65-66.

^[13] Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 196.

^[14] Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 196-197, 207-209.

^[15] Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 196-198.

^[16] Vgl. Ossola-Haring/Schlageter/Schöning (2016), S. 102-104.

^[17] Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 196-197, 200-205.

^[18] Vgl. Schneider/Hennig (2008), S. 51-52.

^[19] Vgl. Schneider/Hennig (2008), S. 52-54.

^[20] Vgl. Weber/Schäffer (2016), S. 196-197, 205-207.

^[21] Vgl. Hilgers (2008), S. 65-66.

^[22] Vgl. EFQM (2018), Internetquelle.