Der Einfluss der digitalen Transformation auf das Geschäftsmodell von Familienunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund und Literaturüberblick
2.1 Digitalisierung und digitalisierte Geschäftsmodelle
2.1.1 Digitales Reifegradmodell
2.2 Familienunternehmen
2.2.1 Spannungsfelder
2.3 Zwischenfazit und Forschungsfrage

3 Methodik
3.1 Forschungsdesign
3.2 Selektionsprozess
3.3 Datenerhebung
3.3.1 Fallstudienforschung
3.3.2 Datenerhebung I: Tiefeninterviews
3.3.3 Datenerhebung II: Weitere Daten
3.4 Datenauswertung
3.4.1 Datenauswertung I: Tiefeninterviews
3.4.2 Datenauswertung II: Weitere Daten
3.4.3 Datenauswertung III: Digitales Reifegradmodell

4 Resultate

5 Diskussion

6 Limitationen und Implikationen
6.1 Limitationen
6.2 Implikationen für die Forschung
6.3 Implikationen für die Praxis

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Dieses Paper thematisiert die digitale Transformation im Spannungsfeld von Familienunternehmen und einer zunehmenden Veränderung des Wettbewerbsumfelds. Es wird gezeigt, dass die spezifischen Herausforderungen von Familienunternehmen die digitale Reife und damit das Geschäftsmodell beeinflussen können. Damit gibt es einen direkten Zusammenhang zwischen der digitalen Reife und der Wettbewerbsfähigkeit von Familienunternehmen, der sich durch frühe Planung des Nachfolgeprozesses und strategische Investitionen positiv auswirken kann.

Schlagwörter:

Familienunternehmen, digitale Transformation, Wettbewerb

Abstract:

This paper addresses the digital transformation which is being applied in family businesses during an ongoing change of market conditions. It is shown that specific challenges of family businesses influence the application of digital transformation projects and that this fact may arise in changes of the business model. Therefore, there seems to be a positive correlation between digital maturity and the ability to compete which can be faced appropriately by pre- arranging a replacement as well as by doing strategically aligned investments.

Keywords

Family business, digital transformation, competiveness

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsprozess

Abbildung 2: Branchendigitalisierung bis

Abbildung 3: Branchenselektion der Fallstudienforschung

Abbildung 4: Digitale Reife von AMB

Abbildung 5: Digitale Reife von AMB

Abbildung 6: Digitale Reife von HAN

Abbildung 7: Digitale Reife von HAN

Abbildung 8: Digitale Reife von HAN

Abbildung 9: Digitale Reife von HAN

Abbildung 10: Vergleich der digitalen Reife der Branchen AMB und HAN

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Harmonisierte Analyse der Reifegradkriterien

Tabelle 2: Definition der KMU

Tabelle 3: Dimensionen und Themenfelder des Interviewleitfadens

Tabelle 4: Harmonisierte Auswahl der Reifegradkriterien

Tabelle 5: Beispielhafte Auswertungslogik der Reifegradkriterien

Tabelle 6: Beispielhafte Auswertungslogik des Reifegradmodells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Mit der Digitalisierung wurden bahnbrechende und fundamentale Veränderungen in fast allen Industriezweigen ausgelöst (Vgl. Veit, 2014). Dieser Veränderungen betreffen den gesamten Kontext des unternehmerischen Handelns und zeigen sich besonders deutlich und zum Teil kurzfristig in drei wesentlichen Bereichen (Vgl. Riemensperger, Hagemeier, Pfannes, Wahrendorff & Feldmann, 2016; Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris & McAfee, 2012):

Traditionelle Märkte verändern sich, indem der stetig zunehmende, kanalübergreifende Handel den Preisdruck erhöht, während gleichzeitig die Markteintrittsbarrieren durch geringere technologische und finanzielle Hürden für Start-Ups und branchenfremde Konkurrenz den Wettbewerbs- und Innovationsdruck erhöhen (Vgl. Roland Berger, 2015; Schweer & Sahl, 2016). Kundenbedürfnisse verändern sich (Vgl. Brenner et al., 2014), indem durch zunehmend nicht-materielle und gemietete (digitale) Produkte im Sinne der „Share Economy“ das Eigentum in den Hintergrund rückt (Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [BMWi], 2014), während Qualität, permanente Verfügbarkeit, Nachhaltigkeit und Transparenz an Bedeutung gewinnen (Vgl. Gutsche et al., 2014). Die gesamte unternehmerische Wertschöpfung verändert sich, in dem Produkte als digitale Dienstleistungen angeboten bzw. um digitale Ergänzungen im Sinne der so genannten „Customer Experience“ erweitert werden, während gleichzeitig die Angebote zunehmend individueller werden - mit dem Ergebnis, dass Geschäftsmodelle entweder in einzelnen Bereichen oder sogar ganzheitlich digitalisiert werden (Vgl. Gutsche et al., 2014; Pagani, 2013; Sensler & Grimm, 2016; Westerman et al., 2012). Im Sinne dieses tiefgreifenden Veränderungsprozesses beschreibt die Fähigkeit der Geschäftsmodelladaption und -innovation die Möglichkeit dem höheren Wettbewerbsdruck standzuhalten, die eigene Marktposition zu verteidigen und sogar die Profitabilität im Sinne der EBIT-Marge und der Nettoumsatzrendite deutlich zu steigern (Vgl. Barrett, Davidson, Prabhu & Vargo, 2015; Westerman et al., 2012).

Insbesondere bei Familienunternehmen ist der Prozess der Adaption und Novellierung zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit von großer Bedeutung (Vgl. Kapitel 4). Hinzukommen weitere spezifische Einflüsse, wie die langfristig ausgerichtete Unternehmensbeständigkeit, die ihren Ausdruck in der Transgenerationalität und der Konzentration des familiären Vermögens im Unternehmen findet. Aber auch die Vereinheitlichung von Eigentum und Besitz können bereits Entscheidungen im Tagesgeschäft maßgeblich beeinflussen (Vgl. Leiber, 2008). In einer mittel- bis langfristigen Perspektive kann dadurch die digitale Reife und damit das Ausmaß der digitalen Transformation beeinflusst werden (Vgl. Kapitel 5). In der Folge können ein im Vergleich zu anderen Mitbewerbern weniger stark steigender Umsatz und eine geringerer Firmenwert entstehen (Vgl. Westerman et al., 2012), welche wiederum Einfluss auf die mögliche Investitionsintensität und damit auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Insofern ist das intergenerationale Überleben von Familienunternehmen, das selbst in der prädigitalen Ära lediglich bei 66%-50% von der ersten zur zweiten bzw. bei 35%-30% zur dritten Generation liegt (Vgl. Hennerkes, 1998; Jaskiewicz, Gonzalez, Menendez & Schiereck, 2005), noch einmal verschärft durch das Erscheinen der digitalen Innovatoren, die als Disruptoren in den bisherigen Markt eintreten und mit ihren Geschäftsmodellen bisherige Marktgesetze aushebeln (Vgl. Azhari, Faraby, Rossmann, Steimel & Wichmann, 2015). Gelingt es aber neue, digitalisierte Fähigkeiten vor dem Hintergrund der familientypischen Spannungsfelder anzueignen und sie durch Innovation des Geschäftsmodells individuell in die eigene Wertschöpfung zu integrieren, dann kann die Digitalisierung z.B. durch signifikante Effizienzsteigerungen in der operativen Leistungserstellung sowie der Kundenkommunikation aber auch durch z.B. eine effizientere Ressourcenallokation und flexiblere Prozesse entscheidende Wettbewerbsvorteile generieren (Vgl. Deloitte, 2014; Westerman et al., 2012).

Um diesen Sachverhalt zu untersuchen lautet daher die Forschungsfrage: „Hat die digitale Transformation einen Einfluss auf das Geschäftsmodell von Familienunternehmen?“. Um diese Annahmen untersuchen zu können, wurde diese Arbeit wie folgt strukturiert. In Kapitel 2 folgt eine grundlegende Literaturanalyse zu den hier verwendeten Definitionen sowie die Entwicklung eines eigenen digitalen Reifegradmodells als Mess- und Dokumentationsinstrument typischer Elemente eines Geschäftsmodells. In Kapitel 3 wird die zu Grunde liegende Methodik der Datenerhebung und -auswertung erklärt. Kapitel 4 zeigt die Resultate der Datenerhebung, während Kapitel 5 die speziellen Herausforderungen der Familienunternehmen, ihren digitalen Reifegrad und schlussendlich den konkreten Einfluss der Digitalisierung auf ihr Geschäftsmodell kontrastierend darstellt.

2 Theoretischer Hintergrund und Literaturüberblick

In diesem Kapitel wird zunächst zu den hier benutzten Schwerpunktthemen der digitalen Transformation und Familienunternehmen ein Überblick über den aktuellen, definitorischen Stand der Forschung gegeben. Gleichzeitig werden grundlegende Modelle erklärt und eingeführt, die im weiteren Verlauf der Arbeit den Einfluss der digitalen Transformation auf das Geschäftsmodell von Familienunternehmen dokumentieren. Abschließend werden die Forschungsfrage dieser explorativen Arbeit abgeleitet.

2.1 Digitalisierung und digitalisierte Geschäftsmodelle

Wie anfangs bereits beschrieben, bewirkt die Digitalisierung tiefgreifende und schnelllebige Umbrüche. In der Literatur werden die gesellschaftlichen, digitalen Veränderungen als digitale Revolution bzw. Wandel beschrieben (Vgl. Glotz, 2008; Kagermann, 2015). Dieser Wandel beschreibt die Art und Weise, wie Menschen „arbeiten, konsumieren und kommunizieren“ (BMWi, 2014, S. 23) und damit insgesamt die Folgen der Veränderungen zunehmend vernetzter Infrastrukturen (Vgl. BMWi, 2014; Digitale Initiative D21 e.V., 2014). Die Verwendung der neuen, digitalen Technologien aber auch das gesellschaftliche Verständnis dafür, verändern in Anlehnung an das (Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [BMWi], 2015) die gesellschaftliche Erwartungshaltung. Dadurch rückt beispielsweise das bereits angesprochene Eigentum von Produkten in den Hintergrund, während die Nutzung desselben zunehmend im Vordergrund steht. Dieses als so genanntes „Share Economy“ etablierte Paradigma der (anfangs) kostenlosen Tauschleistungen drückt den veränderten Umgang an etablierte Angebote durch die zunehmende gesellschaftliche Vernetzung aus. Beispielsweise werden Mobilitätsdienstleistungen (Car2Go) gebucht anstatt das Nahverkehrsmittel (Auto) selbst gekauft werden.

In der weiteren Folge der veränderten Erwartungshaltung der Konsumenten folgt die direkte Auswirkungen auf die unternehmerische Ausrichtung: „The digital users and their use of information technology (…) is going to be the central focus of many decision making processes in companies“ (Brenner et al., 2014, S. 60). Diese Reaktion der Unternehmen beschreibt den Versuch, die zunehmend veränderte Erwartungshaltung zu internalisieren. Dieser Prozess kann dabei von einem digitalen Mehrwert für bestehende Produkte über Zielgruppenadressierung durch den Einsatz multipler, digitale Kundenkanäle bis hin zu einem vollständig neuen, digitalen Geschäftsmodell führen und wird im Folgenden digitale Transformation genannt. Sie „beschreibt eine klassische Business Transformation, die durch eine fundamentale Neuausrichtung des Geschäftsmodells auf Basis disruptiver Technologien charakterisiert ist“ (PWC, 2013, S. 15). Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet und Welch (2014) unterstützen diese Definition, wobei sie jedoch allgemeiner den Einsatz der neuen, digitalen Technologien mit dem Ziel einer wesentlichen Verbesserung des Geschäftsbetriebs begründen. Diese Definition umfasst dabei die Bereiche höherer Kundenbindung durch intensivere Kundenerfahrungen, rationalisierte Geschäftsprozesse aber auch neue Geschäftsmodelle. Analog zu PWC sehen Back, Berghaus und Kaltenrieder (2015) die digitale Transformation im Umfeld einer klassische Business Transformation, die durch die „Kombination von Veränderungen in Strategie, Geschäftsmodell, Organisation / Prozessen und Kultur“ (Back, Berghaus und Kaltenrieder, 2015, S.2) im Unternehmen ganzheitlich umgesetzt wird. Dabei begründen sie den „Einsatz von digitalen Technologien mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern oder zu halten“ (Back, Berghaus und Kaltenrieder, 2015, S.2). Damit wird deutlich, dass es sich bei der digitalen Transformation um einen ganzheitlichen Veränderungsprozess handelt, der auf die gesamte unternehmerische Wertschöpfung und damit auf das der Unternehmung zu Grunde liegende Geschäftsmodell wirkt.

2015 veröffentlichte die Beratungsfirma Ernst & Young eine Studie, die eben diese Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell und damit die Wertschöpfung von Unternehmen untersucht hat. Bei der Untersuchung von 12 Branchen zeigte sich im internationalen Vergleich, dass im Branchenquerschnitt 52% der deutschen Unternehmen in den letzten 5 Jahren bzw. 62% in den kommenden 5 Jahren Auswirkungen auf ihr Geschäftsmodell gespürt haben bzw. erwarten und das dabei 29% aller befragten Unternehmen neue Technologie als entscheidenden Faktor identifizieren. Besonders stark konnten expandierende Unternehmen Veränderungen des Geschäftsmodells spüren: „Wachstumsstarke Unternehmen haben ihr Geschäftsmodell deutlich häufiger überarbeitet als Unternehmen mit einer stagnierenden oder rückläufigen Umsatzentwicklung“ (Ernst & Young, 2015, S. 5).

Osterwalder und Pigneur (2010) verdeutlichen nun den Zusammenhang von Geschäftsmodell und Wertschöpfung, den Back et al. (2015) explizit und Ernst & Young (2015) implizit formuliert haben (Osterwalder und Pigneur, 2010, S.14): “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers and captures value”. Dieser Zusammenhang verdeutlicht die hohe Bedeutung von Geschäftsmodellen, der durch einen Konsens in der Literatur nochmals bestätigt wird (Vgl. Mitchell & Coles, 2003; Osterwalder, Pigneur & Tucci, 2005; Turber, Brocke vom & Gassmann, 2015; Weiner, Renner & Kett, 2010). Dennoch herrscht überwiegend Uneinigkeit über das allgemeine Verständnis. So konstatiert Wirtz (2010, S. 3) das es „still not a generally accepted definition“ gibt. Aus den unterschiedlichen Auffassungen resultiert letztlich Uneinigkeit, welche Elemente ein Geschäftsmodell in jedem Fall beinhalten sollte (Vgl. Bieger & Reinhold, 2011; Osterwalder et al., 2005; Weiner et al., 2010). Insofern folgt eine kurze Darstellung typischer Bestandteile von Geschäftsmodellen, die durch umfassende Literaturanalysen der Vergangenheit identifiziert werden. Aus der Summe dieser Elemente werden generisch Geschäftsmodellkomponenten herausgearbeitet.

Wirtz, Pistoia, Ullrich und Göttel (2015) führen eine umfassende Literaxturauswertung zu den Bestandteilen von Geschäftsmodellen durch, in der mehr als 80 Quellen über einen Zeitraum von 1975 bis 2013 berücksichtigt wurden. Dabei wurden unterschiedliche als Komponenten betitelte Dimensionen eines Geschäftsmodells identifiziert: Die strategische Komponente (Geschäftsstrategien, Ressourcen und Netzwerke) , Marktkomponente (Kunden- und Marktfokus sowie Erlösmodell) und Wertschöpfungskomponente (unternehmerische Leistungserstellung, Beschaffung, Finanzierung). Alt und Zimmermann (2001) sehen auf Grundlage einer mehr als 20 Quellen umfassenden Auswertung von Geschäftsmodelldefinitionen, die einen Zeitraum von 1985 bis 2000 umfassen, weiterhin folgende Bestandteile im Fokus: Die Dimension Mission beinhaltet die Teildimensionen Gesamtstrategie, strategische Ziele und Wertversprechen, die Dimension Struktur beinhaltet den Fokus Industriebezug, Kunden und Produkte, die Dimension Erträge mit dem Schwerpunkt auf Einkunfts- und Investitionsströme, die Dimension Technologie mit dem Fokus einer fortschreitenden Beobachtung technischer Entwicklungen und ihrem Einfluss auf das Geschäftsmodell und abschließend die Dimensionen Geschäftsprozesse sowie Recht.

Aus den Resultaten der vorliegenden Meta-Literaturauswertungen wird klar, dass es keine allgemeingültige Definition gibt. Vielmehr lässt sich aus den ausgewerteten Geschäftsmodelldimensionen eine Schnittmenge erstellen, deren Bestandteile als Kernkomponenten einer impliziten Geschäftsmodelldefinition aufgefasst werden können. Insofern wird eine Definition auf Grundlage der gemeinsamen Schnittmenge der vorgestellten Meta-Literaturauswertung vorgenommen: Ein Geschäftsmodell beinhaltet eine Strategie und kann durch Zurverfügungstellung der geeigneten Ressourcen (Partnernetzwerke, Lieferantennetzwerke, starke und innovative Unternehmenskultur, Wissen, Technologie) und durch geeignete Geschäftsprozesse (unternehmerische Leistungserstellung) Produkte bzw. Leistungen schaffen, die einen Mehrwert für den Kunden darstellen und damit Einkünfte generieren.

Geschäftsmodelle erfahren im Zeitalter der Digitalisierung notwendige Anpassungen als Reaktion auf geänderte Markt- und Kundenanforderungen (Vgl. Ernst & Young, 2015; Gutsche et al., 2014; Westerman et al., 2012). Diese Anpassungen werden, wie anfangs bereits erwähnt, auf Grund des disruptiven Charakters der Technologien notwendig. Damit kommt der Digitalisierung als spezieller Typ der Technologieinnovationen der Charakter einer disruptiven Innovation zu (Vgl. Moreau, 2013). Solch disruptive Innovationen wirken definitionsgemäß tiefgreifend auf bestehende Geschäftsmodelle und führen zu einer als Geschäftsmodellinnovation betitelten Anpassung: “Bei Geschäftsmodellinnovationen ändern sich das Wertversprechen („value proposition“), die Wertschöpfungsarchitektur und/oder das Ertragsmodell“ (Vgl. Prügl & Hauck, 2015, S.16). Als Ergebnis der Geschäftsmodellinnovationen können im Kontext der Digitalisierung entsprechend digitalisierte Geschäftsmodelle entstehen, die je nach Umfang ihrer digitalen Reife als anteilig oder vollständig digitalisiert gelten. So definieren beispielsweise Veit et al. (2014, S. 48) Geschäftsmodelle als digital, sofern „technologies trigger fundamental changes in the way business is carried out and revenues are generated”. Deloitte (2014) schließt sich dabei der Bedeutung der Technologie innerhalb der Definition an, indem sie Geschäftsmodellen und dem Digitalisierungsgrad eine Wechselwirkung unterstellen (Deloitte, 2014, S. 17): „Wesentliche Treiber neuer Geschäftsmodelle - auch digitale Geschäftsmodelle genannt - sind die aus modernen IKT resultierenden Potenziale“. Der Umfang der Wirkung dieser Potentiale, also die digitale Transformationen, wird anhand von Reifegradmodellen gemessen (Vgl. Bruin, Rosemann, Freeze, Kulkarni & Campbell, 2005; Maier & Moultrie, J, Clarkson, J, 2009; van Steenbergen, Bos, Brinkkemper, van de Weerd & Bekkers, 2010). Sie werden im folgenden Kapitel vorgestellt, zusammengeführt und weiterentwickelt.

2.1.1 Digitales Reifegradmodell

Die digitale Reife beschreibt den Grad der Anpassung an von der Digitalisierung ausgelösten Veränderungen im Marktumfeld. Je mehr die eigene Wertschöpfung durch den gezielten Einsatz von Digitalisierung in den einzelnen Schlüsselbereichen des Geschäftsmodells unterstützt wird, desto agilere und effizientere Prozesse können realisiert werden (Vgl. Westerman et al., 2012). Dadurch können Unternehmungen auch auf kurzfristige Änderungen reagieren, wodurch sie in einem schnelllebigen Marktumfeld nachweislich erfolgreicher wirtschaften können (Vgl. Westerman et al., 2012). Ein digitales Reifegradmodell erlaubt dabei „eine Verortung des aktuellen Status quo und bildet typische Entwicklungsphasen ab“ (Back et al., 2015, S. 8).

Ein solches auf den Ist-Zustand begrenztes Modell „wird als deskriptives Reifegradmodell bezeichnet“ (Bruin et al., 2005, S. 2) und findet auch in dieser Arbeit Anwendung. Es kann „zur Analyse und Planung von Aktivitäten im Unternehmen eingesetzt werden“ (Back et al., 2015, S. 8), während die Klasse der präskriptiven Reifegradmodelle Entwicklungsperspektiven aufzeigt, Schritte zur Verbesserung ableitet und Veränderungsmaßnahmen kontrolliert (Vgl. Solli- Sæther & Gottschalk, 2010). Die letzte Klasse ist die der komparativen Reifegradmodelle. Diese Typen vergleichen den Reifegrad verschiedener Bereiche und können auf diese Art den Fortschritt dokumentieren. Digitale Reifegradmodelle arbeiten in Anlehnung an Soule, Puram, Westerman und Bonnet (2016) sowie Winter und Mettler (2016) überwiegend mittels eines Bottom-Up-Ansatzes, da der wesentliche Vorteil die „hohe Transparenz und Nachweisbarkeit“ (Vgl. Winter & Mettler, 2016, S. 172) der daraus resultierenden Reifegradstufen ist. Bei diesem Ansatz wird auf Grundlage der zur Verfügung stehenden Daten mittels analytischer Verfahren (z. B. Rasch-, Cluster-, Faktorenanalyse) versucht, Klassen von Unternehmen zu identifizieren, die einem bestimmten Muster folgen (Vgl. Lahrmann, Marx, Mettler, Winter & Wortmann, 2011; Raber, Winter & Wortmann, 2012). Davon ausgehend bewerten digitale Reifegradmodell zunächst abwägend die wichtigsten Dimensionen und aggregieren anschließend deren einzelnen Reifegradwerte zu einem ganzheitlichen Index (Vgl. Müller, Böhm, Krcmar & Welpe, 2016).

Typisierung

Digitale Reifegradmodelle werden typischerweise entsprechend ihrer Struktur in die drei Typen formal strukturierter (Vgl. Kaner & Karni, 2004; Marshall & Geoff, 2004), rasterbasierter (Vgl. Santanen, Golla & Kolfschoten, 2006; Vaidyanathan & Howell, 2007) und hybrider (Vgl. Bruin et al., 2005) Reifegradmodelle gegliedert. In dieser Arbeit wird dem rasterbasierten Typ gefolgt. Sie beschreiben in Anlehnung an Santanen et al. (2006) und Vaidyanathan und Howell (2007) textuell die Reife des jeweiligen Untersuchungsbereichs, also der jeweiligen Dimension, auf Grundlage eines simplifizierten, Kennzahlensystem befreiten Fragebogens. Die Reifebewertung selbst erfolgt dabei durch Einordnung in das entsprechende (Reife-) Raster der jeweiligen Reifedimension, wobei jede (Reife-) Dimension die gleiche Anzahl an Reifegradstufen aufweist. Die entsprechen (Reife-) Dimensionen entsprechen den im vorigen Kapitel hergeleiteten Geschäftsmodell-Dimensionen. Die Reife selbst wird durch den Erfüllungsgrad eines Reifegradkriteriums gemessen. Die einer Reifedimension zugeordneten Reifegradkriterien stellen Teildimensionen und damit Unterkategorien dar. Das Reiferaster wiederum ordnet den Reifegradkriterien und damit die Dimensionen spezifische Reifestufen zu, die sich in die Stufen „nicht digitalisiert“, „teildigitalisiert“ und „digitalisiert“ differenzieren.

Vorgehenslogik

Die eigene Entwicklung eines digitalen Reifegradmodells ist in Anlehnung an Solli-Sæther und Gottschalk (2010) dahingehend eine Herausforderung, als das die Wahl der Modellkomplexität die Aussagekraft hinsichtlich des zu Grunde liegenden Informationsgehalts stark beeinflusst. Ein einfach strukturiertes Modell wie beispielsweise ein nicht-iteratives Stufenmodell ist in der Praxis leicht anwendbar und bietet eine hohe Verständlichkeit. Allerdings sollten die Ergebnisse wegen der unter Umständen begrenzten Aussagekraft auf Grund der nur einmaligen Durchführung und dadurch fehlenden Evaluierung durch z.B. Experteninterviews gegengeprüft werden (Vgl. Solli-Sæther & Gottschalk, 2010). Ein iteratives Dimensionsmodell hingegen bietet zwar eine realitätsnahe Abbildung, jedoch ist die Anwendbarkeit in der Praxis auf Grund der Komplexität und erzwungenen Transparenz stark limitiert und es kann durch Fehlinterpretationen der Informationsflut zu Fehleinschätzungen kommen (Vgl. Solli-Sæther & Gottschalk, 2010).

Infolge dieser Unterscheidung folgt diese Arbeit der Entwicklung eines Reifegradmodells in Form eines nicht-iterativen Stufenmodells. Die unter Umständen geringe Aussagekraft auf Grund der nicht-iterativen Entwicklung wird dahingehend berücksichtigt, als dass bei dem folgenden Modell einerseits die bereits in der Praxis erprobten Reifegradkriterien (Teildimensionen) der im nächsten Abschnitt vorgestellten Reifegradmodelle zurückgegriffen wird. Eine alternative Vorgehensweise bei der Entwicklung eines Reifegradmodells wird Theorie-geleitet und wissenschaftlich fundiert von Becker, Knackstedt und Pöppelbuß (2009), Solli- Solli-Sæther und Gottschalk (2010) sowie Bruin et al. (2005) vorgeschlagen. Diese Modelle sind jedoch stark theoretisiert und durch Theorieformulierungen, qualitative Erhebungen und Auswertungen sowie zusätzlicher Evaluation sehr umfangreich, sodass es sich an dieser Stelle ebenfalls um eine Limitierung und damit einen Anknüpfungspunkt für eine weiterführende Forschungsarbeit handelt.

Vereinheitlichung

Zurzeit existiert eine Reihe eingesetzter digitaler Reifegradmodelle, die sich entweder in ihrer Bezeichnungen oder Auswahl der verwendeten Reifegradkriterien unterscheiden. Sie dienen als Grundlage für das später selbst erstellte, digitale Reifegradmodell (Vgl. Anhang A). Sie wurden im Rahmen von Studien eingesetzt und werden im Folgenden kurz vorgestellt werden, bevor deren Vereinheitlichungsprozess erklärt wird. Die vollständige Durchführung der Vereinheitlichung befindet sich in Anhang A.

Riemensperger et al. (2016) haben in der Unternehmensberatung Accenture auf Basis eines eigenen Reifegradmodells einen auf drei Dimensionen basierenden Digitalisierungsindex eingeführt. Er sollte in einer 500 Führungspersonen umfassenden Studie zeigen, wie deutsche Unternehmen ihre Spitzenpositionen im Zeitalter der Digitalisierung halten können. Back et al. (2015) haben in Zusammenarbeit mit dem Research Center for Digital Business der Hochschule Reutlingen sowie der Unternehmensberatung Crosswalk eine 196 Teilnehmer umfassende Studie durchgeführt. Dazu wurde theoriegeleitet ein digitales Reifegradmodell mit dem Namen Digital Maturity Model entwickelt, dass anhand von acht Dimensionen die digitale Kompetenz ermitteln und Optimierungspotentiale aufdecken sollte. Azhari, Faraby, Rossmann, Steimel und Wichmann (2014) habe in Kooperation mit der Unternehmensberatung Neuland eine Studie mit über 100 Teilnehmern durchgeführt. In ihrem „Digital Transformation Report“ genannten Reifegradmodell wurden mit Hilfe von acht Dimensionen der Stand der digitalen Reife ermittelt. Gutsche et al. (2014) haben durch die Unternehmensberatung KPMG ebenfalls 500 Führungspersonen im Rahmen einer eigenen Studie befragt. Das dabei zu Grunde liegende Reifegradmodell umfasste fünf Dimensionen zur Bestimmung der Digitalkompetenz, die laut Studie zentraler Erfolgsfaktor für die Begegnung der Herausforderungen der Digitalisierung darstellt. Koch, Kuge, Geissbauer und Schrauf (2014) haben durch das Beratungsunternehmen Strategy& eine Studie mit 235 Teilnehmern zur Digitalisierung der deutschen Industrie durchgeführt. Im Rahmen des eingeführten Maturitätsmodels wurde anhand von drei Dimensionen der digitale Reifegrad ermittelt. Westerman et al. (2012) haben in Zusammenarbeit mit dem MIT und der Beratungsgesellschaft Capgemini eine 469 Führungspersonen umfassende Studie zur digitalen Reife durchgeführt. Das aus zwei Dimensionen (und vier Teildimensionen) bestehende Reifegradmodell wurde bei 391 Unternehmen angewendet. Um nun eine vergleichende Analyse zu ermöglichen und gleichzeitig eine Grundlage für das später selbst entwickelte Reifegradmodell zu legen, wurde folgende Methodik angewandt: In einem ersten Schritt wurden die Dimensionen und Reifegradkriterien der Originalmodelle in jeweils einer Tabelle übersichtlich erfasst (Vgl. Anhang A). Anschließend wurden sie den im letzten Kapitel identifizierten Geschäftsmodell-Dimensionen neu zugeordnet. In einem letzten Schritt wurden die originären Reifegradmodell-Dimensionen vernachlässigt und die unterschiedlichen Reifegradkriterien der Originalmodelle (des gleichen Sachverhalts) zunächst quantitativ und anschließend qualitativ resümiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Harmonisierte Analyse der Reifegradkriterien

Quelle: Eigene Darstellung

Alle Modelle untersuchen die Geschäftsprozesse im Sinne eines ganzheitlichen, agilen Prozessmanagements sowie effizienter Unterstützungssowie Wertschöpfungsprozesse. Gleichzeitig werden digitale Produkte und Dienstleistungen als auch deren digitalen Mehrwert sowie die Kundenorientierung hinsichtlich, digitalisierter, multipler und persönlicher Kommunikationskanäle untersucht.

Bis auf das digitale Reifegradmodell von Westerman et al. (2012), das in Kooperation mit der Beratungsgesellschaft Capgemini entstanden ist, untersuchen alle (neueren) Modelle ebenso digitale Produkte und Dienstleistungen als auch die unternehmerischen Ressourcen. Insbesondere bei den unternehmensinternen Ressourcen gibt es eine vielfältige Ausprägung der Analysen hinsichtlich der Mitarbeiter (digitale Expertise, Kollaboration), dem Umgang mit Wissen (Wissensmanagement, Verarbeitung Kundendaten) und Innovationen (Open Innovation, Produkt- und Serviceinnovationen). Gleichzeitig setzen sich alle Modelle mit Ausnahme von Koch et al. (2014) mit der digitalen Strategie auseinander, die insbesondere eine Ausrichtung des Geschäftsmodells auf technologische Entwicklungen, ein kontinuierliches Veränderungsmanagement sowie die Sicherstellung der Sorgfaltspflicht einschließt. Eine abschließende Überführung der in diesem Kapitel genannten Schwerpunkte in das eigene Reifegradmodell sowie die zu Grunde liegende Bewertungsmethodik zur Bestimmung der digitalen Reife folgt im Methodenteil.

2.2 Familienunternehmen

Die Herausforderung der Definition eines Familienunternehmens besteht darin, dass es sich um eine heterogene Gruppe handelt (Vgl. Sharma, Chrisman, Pablo & Chua, 2001; Westhead & Cowling, 1998). Insofern herrscht in der wissenschaftlichen Literatur zwar Einigkeit über ihre allgemein hohe Bedeutung für insbesondere den Kontext der (deutschen) Volkswirtschaft (Vgl. Faccio & Lang, 2002; Freund, Kayser & Schröer, 2011; Haunschild & Wolter; Hennerkes, 1998; Weissman & Schultheiss, 2006), jedoch kein Konsens über eine exakte Definition (Vgl. Brockhaus, 2004; Handler, 1994). Stattdessen gibt es zahlreiche Definitionen zu deren Bestandteilen, die sich überwiegend zwei wesentlichen Kategorien zuordnen lassen: qualitative und quantitative Definitionen.

Hinsichtlich der qualitativen Definitionen sprechen Lansberg, Perrow und Rogolsky (1988) davon, die Befähigung zur Einflussnahme auf organisationale Entscheidungen durch die Gründerfamilie in den Fokus zu setzen. Davis und Harveston (1998) sowie Beckhard und Dyer (1983) wiederum begründen ihre Definition auf die Beziehung zwischen den Entitäten Familienunternehmen und involvierte Familie. Und Churchill und Hatten (1997), Ward (2011) und Handler (1989) sehen bezüglich einer Definition grundsätzlich die generationsübergreifende Unternehmensfortführung als zentralen Aspekt an.

Quantitative Definitionen stellen hingegen die Eigentumsverhältnisse und die Managementbeteiligung in den Mittelpunkt. So definieren Forscher eine Unternehmung als Familienunternehmung, wenn der Familienstamm mindestens 5% der Unternehmensanteile (Vgl. Anderson, Reeb & Zhao, 2012; Villalonga & Amit, 2006) bzw. 20% (Vgl. Pindado, Requejo & La Torre, 2011) hält oder die Beteiligungsquote bei über 25% (Vgl. Andres, 2008) bzw. 50% (Vgl. Smyrnios & Romano, 1994) liegt. Daily und Dollinger (1993) setzen hingegen voraus, dass, unabhängig von der Beteiligungsquote, mindestens 2 geschäftsführende Gesellschafter aus der Familie bestellt werden müssen.

Die definitorische Aufspaltung in qualitative und quantitative Ansätze stellt - jeweils für sich genommen - einen inhaltlich eng eingrenzenden Definitionsansatz dar. Auf Grund dessen haben sich mehrdimensionale Definitionen entwickelt, zu denen auch die in dieser Arbeit verwendete gehört (Kirchdörfer, 2011, S. 32) Es wird von einem Familienunternehmen gesprochen, wenn „an einem Unternehmen beliebiger Größe und Rechtsform (…) mehrheitlich eine oder mehrere Familien beteiligt sind, die untereinander verwandtschaftlich (…) (im objektiven oder subjektiven Sinne; Anmerkung des Verfassers) verbunden sind. Zudem muss (müssen) die(se) Familie(n) in bestimmter Weise einen nachhaltigen Einfluss auf die Strategie des Unternehmens nehmen (…).“ Entsprechend der Definition sind Familienunternehmen - im Gegensatz zu den kleinen-mittleren Unternehmen (KMU) - nicht an bestimmte Größenvorgaben gebunden, sondern werden über ihre quantitative Eigentums- und qualitative Leitungsstrukturen charakterisiert. Nichtsdestotrotz gehören viele von ihnen zu diesem Bereich, der in Anlehnung an die Europäische Kommission (2003) wie folgt definiert wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Definition der KMU

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Europäische Kommission (2003)

Durch die häufige - aber nicht ausschließliche - Zugehörigkeit der Familienunternehmen zu den kleinen-mittleren Unternehmen ergibt sich eine Schnittmenge, die in der Literatur fälschlicherweise gleichgesetzt wird (Vgl. Kayser, 2006). Familienunternehmen weisen, ob nun den KMU zugehörig oder nicht, in Anlehnung an die hier gewählte Arbeitsdefinition spezifische Kriterien auf. Ihr Eigentum wird mehrheitlich von einem oder mehreren Familienstämmen besessen, die gleichzeitig durch Managementbeteiligung effektiven Einfluss auf die Organisation ausüben können. Hinzukommt der transgenerationale Charakter der Stämme, der in Nachfolgeregelungen seinen Ausdruck findet. Diese Spezifika charakterisieren nicht nur ein Familienunternehmen, sondern können sich auch zu Problemfeldern entwickeln, wie das nächste Kapitel zeigt.

2.2.1 Spannungsfelder

Die spezifischen Merkmale einer Familienunternehmung determinieren auch die Bereiche möglicher Konflikte. Diese als Spannungsfelder betitelten Bereiche beziehen sich aus Relevanzgründen ausschließlich auf die familieninternen Herausforderungen, zu denen das Eigentum, das Management sowie die Transgenerationalität zählen.

Eine der wichtigsten Herausforderungen der langfristigen Unternehmensbeständigkeit stellt die Unternehmensnachfolge dar (Vgl. Chua, Chrisman & Sharma, 1999; Ibrahim, Soufani & Lam, 2001; Pfannenschwarz, 2006). Sie wird als „most critical issue facing family firms“ (Ibrahim et al., 2001, S. 245) bezeichnet und kann vor allem dann zum Problem werden, wenn der Unternehmer sich bewusst oder unbewusst weigert die Übergabe der Führungsrolle vorzubereiten oder letztlich durchzuführen (Vgl. Handler, 1989). Die Gründe dafür können beispielsweise durch Verdrängung auf Grund von Zeitmangel (Vgl. Stavrou, 2003), Verlustängste wegen der Aufgabe der eigenen Lebensaufgabe (Vgl. Bieler, 2012)bzw. der Bedeutungslosigkeit wegen der Aufgabe von unternehmensinterner Macht (Vgl. Kets de Vries, 1996; Stavrou, 2003) oder auch der Glaube an die eigene Unersetzbarkeit (Vgl. Schwass, 2005; Sharma et al., 2001; Westhead, 2003) sein.

Wurde die Nachfolge jedoch bereits rechtzeitig geplant und beispielsweise durch Erreichen des Rentenalters der Seniorgeneration oder eine überwiegend abgeschlossenen Vorbereitung der Nachfolgegeneration (Vgl. Müller, 2015) durchgeführt, dann kann sie insbesondere in der sich direkt anschließenden gemeinsamen Übergangs- oder Schaffungsphase (Vgl. Prügl & Hauck, 2015) - aber auch im weiteren Verlauf - die Möglichkeit eröffnen, die so genannte strategische Trägheit (Vgl. Quigley & Hambrick, 2012) zu überwinden. Dadurch eröffnet sich bei historisch gewachsenen Unternehmen mit etablierten Denkmustern bzw. Verhaltensweisen des Führungsverantwortlichen (Vgl. Sydow, Schreyögg & Koch, 2009) die Möglichkeit, ihre bisherigen Strukturen in Form von beispielsweise Geschäftsmodell-, Produkt-, und Prozessinnovationen zu novellieren (Vgl. Kotlar & Massis, 2013) und damit auf geänderte Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Damit kommt der Nachfolge in Familienunternehmen eine bedeutsame Rolle zu, die sich auch in der digitalen Durchdringung zeigt: Sie kann die Anpassung der unternehmerischen Leistungserstellung an geänderte Marktanforderungen und Kundenansprüche bewirken, indem der Nachfolger die ihm zur Verfügung stehenden Informationen (Vgl. Aldrich & Cliff, 2003) aus Ausbildung, eigener Erfahrung und sozialem Netzwerk nutzt, um neue Innovationen und Chancen aufzudecken und im Unternehmen zu etablieren (Vgl. Litz & Kleysen, 2001; Salvato, 2004). Der Einfluss der Nachfolgeregelung als Innovationstreiber sowie die unter Umständen vorhandene problematische Grundeinstellung der Seniorgeneration finden daher besondere Berücksichtigung bei der Datenerhebung.

Als direkte Konsequenz der zumeist familienintern gewünschten Unternehmensnachfolge (Vgl. Müller, 2015) folgt die Übergabe der Unternehmensführung und des Besitzes auf den gewählten Nachfolger. Diese Einheit (Vgl. Habbershon, 2006) entsteht jedoch nicht immer automatisch. Vielmehr wird mehrheitlich „zuerst die Führung und dann das Eigentum“ (Müller, 2015, S. 16) übertragen, bis das Vertrauen in die Fähigkeiten der Unternehmensnachfolger besteht. Ist es erst einmal zur familiären Konzentration von Eigentum und Leitung zwischen Mitgliedern eines oder mehrerer Familienstämme gekommen, dann kann dieser Fakt die unternehmerische Entwicklung massiv beeinflussen. Zum einen kann diese Vereinigung die Organisation prinzipiell lähmen, indem „Führungskonflikte zwischen geschäftsführenden Gesellschaftern“ (Felden & Hack, 2014, S. 64) oder Konflikte „zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern“ (Roland Berger, 2015, S. 3) entstehen. Die Gründe hierfür können dabei in Konflikten zwischen einerseits den Werten und Traditionen der Familie(n) aber andererseits auch zwischen der Leistungsverantwortung und Vermögensverwendung des Unternehmens begründet liegen. Auch können Meinungsverschiedenheiten über die Unternehmensausrichtung hinsichtlich der nicht-ökonomischen Zielsetzung (kommuniziertes Firmen- und Markenimage, Nachfolgebestimmung usw.) zu Konflikten führen, die durch die familiären Verwandtschaftsverhältnisse sehr emotional (Vgl. Kets de Vries, 1993) geführt werden und dadurch eskalieren können. Zum anderen kann diese Vereinigung aber auch nützen. So kann ein höherer Grad der so genannten „organizational Empowerment“ eine effizientere Durchsetzung unternehmerischer Entscheidungen bewirken, sodass eine weniger stark formal-bürokratische (Vgl. Posch & Speckbacher, 2012) und konzentriertere Entscheidungskraft zu Performancevorteilen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen führen kann (Vgl. Leiber 2008). Gleichzeitig kann diese familiäre Einheit zu einer Reduzierung der Prinzipal-Agent-Kosten (Vgl. Fama & Jensen, 1983; Jensen & Meckling, 1976) auf Grund von familiärem Altruismus (Vgl. Chrisman, Chua & Litz, 2004) bzw. gleichen Zielen zwischen geschäftsführendem Gesellschafter und Familie (Vgl. Daily & Dollinger, 1993) führen. Dadurch rückt die Bedeutung der so genannten formalen „Governance- Strukturen“ (Überwachungs- und Kontrollstrukturen) in den Hintergrund, während soziale Kontrollmechanismen wie beispielsweise das Vertrauen oder die in der Familien- und Unternehmenskultur gelebten Werte an Bedeutung zunehmen. Zusammenfassend kann diesem Spannungsfeld ebenfalls ein potentiell wesentlicher Einfluss auf die Unternehmensausrichtung und damit auch auf die digitale Reife zugesprochen werden.

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