Herausforderungen, Möglichkeiten und Grenzen für die Etablierung und Vermarktung einer neuen Eventlocation. Kritische Analyse und Entwicklung eines Marketingkonzepts

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Abgrenzung und Begriffsbestimmungen
2.2 Das Marketingkonzept und seine Bestandteile

3 Entwicklung eines Marketingkonzepts für eine neue Eventlocation
3.1 Situationsanalyse
3.2 Marketingziele
3.3 Marketingstrategie
3.4 Marketingmix
3.4.1 Leistungspolitik
3.4.2 Preispolitik
3.4.3 Distributionspolitik
3.4.4 Kommunikationspolitik
3.4.5 Personalpolitik
3.4.6 Prozesspolitik
3.4.7 Ausstattungspolitik

4 Vorstellung der GmbH
4.1 Entstehung und Aufgaben
4.2 Gegenstand der Marketingkonzeption

5 Erstellung eines Marketingkonzepts für den Hochzeitspavillon im
5.1 Situationsanalyse
5.1.1 Unternehmensanalyse
5.1.2 Umfeldanalyse
5.1.3 SWOT-Analyse
5.1.4 Zielgruppenanalyse
5.1.5 Konkurrenzanalyse
5.2 Marketingziele
5.3 Marketingstrategie
5.4 Marketingmix
5.4.1 Leistungspolitik
5.4.2 Preispolitik
5.4.3 Distributionspolitik
5.4.4 Kommunikationspolitik
5.4.5 Personalpolitik
5.4.6 Prozesspolitik
5.4.7 Ausstattungspolitik
5.5 Zusammenfassung

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Events

Abbildung 2: Arten von Eventlocations

Abbildung 3: Eventarten und -beispiele einer Eventlocation

Abbildung 4: Grundbestandteile einer Marketingkonzeption

Tabelle 1: Strategietypen in der Eventbranche

Tabelle 2: Darstellung der Dienstleistungsphasen anhand Eventlocations

Tabelle 3: Stärken-Schwächen-Analyse für den Hochzeitspavillon

Tabelle 4: Chancen-Risiken-Analyse für den Hochzeitspavillon

Tabelle 5: SWOT-Analyse des Hochzeitspavillons

Tabelle 6: Konkurrenzanalyse innerhal

Tabelle 7: Konkurrenzanalyse im näheren Umfeld von

Tabelle 8: Konkurrenzanalyse im weiteren Umfeld

1 Einleitung

Schon lange hat sich die Eventbranche als eigenständiger und wichtiger Wirt­schaftszweig etabliert und gewinnt auch weiterhin zunehmend an Bedeutung. Der deutsche Veranstaltungsmarkt ist auf Wachstumskurs: insgesamt wurden ca. 393 Millionen Teilnehmer auf drei Millionen Veranstaltungen im Jahr 2015 ge­zählt, das sind 2,6 Prozent mehr als im Vorjahr.^[1] Diese Zahlen verdeutlichen das enorme wirtschaftliche Potenzial des deutschen Eventmarktes. In Zeiten einer überflutenden Kommunikationswelt, der stetigen Verfügbarkeit von Daten, des sofortigen und weltweiten Zugriffes auf Informationen und des sich ständig ver­änderten Konsumverhaltens von Kunden, wird es für Eventlocations schwer, ihre Zielgruppe effektiv zu erreichen. Immer kürzere Planungszeiten, enormer Wett­bewerbs- und Kostendruck und höhere gesetzliche Anforderungen an Transpa­renz und Risikovorsorge in Unternehmen stellen zusätzliche Herausforderungen für das Management von Eventlocations dar. Gerade diese Schwierigkeiten zei­gen die Notwendigkeit sich mittels erfolgreichem Marketing am Markt fest zu etablieren, mit dem Ziel sich vom Wettbewerb zu differenzieren und den gestie­genen Markt- und Qualitätsansprüchen gerecht zu werden, um letztlich Marktan­teile zu halten oder zu gewinnen.^[2]

Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, anhand einer deduktiven Vorgehens­weise, ein Marketingkonzept für eine neue Eventlocation, die eine erfolgreiche Vermarktung und konsequente Etablierung auf dem Eventmarkt mittels langfristig orientierter Instrumentarien anstrebt, zu entwickeln. Dieses Konzept wird an­schließend am Beispiel einer Eventlocation der GmbH praktisch angewandt, um ausführlichen zu zeigen, wie die Konzeption in der Pra­xis umgesetzt werden kann.

Zu Beginn der Ausarbeitung wird die Verfasserin im zweiten Kapitel einen Über­blick über relevante theoretische und begriffliche Grundlagen bezüglich des Mar­ketings und der Eventbranche geben und dabei eine thematische Abgrenzung vornehmen. Im darauffolgenden Kapitel werden der grundlegende Aufbau eines Marketingkonzepts und die Darstellung möglicher Bestandteile aufgezeigt.

Mit Abschluss dieses Kapitels sind notwendige Grundlagen geschaffen worden, um im dritten Kapitel ein Marketingkonzept für eine neue Eventlocation zu entwi­ckeln. Im vierten Gliederungspunkt stellt die Autorin die GmbH vor, um im folgenden Kapitel ein Marketingkonzept für dessen Eventlocation zu erarbeiten, welches sich an dem entwickelten Marketingkonzept orientiert. Dieses ist als Handlungsempfehlung zur weiteren Verarbeitung zu ver­stehen und soll der GmbH Anregungen für eine er­ folgreiche Positionierung auf dem Eventlocationmarkt geben. Nach Fertigstellung des Marketingkonzepts folgt im letzten Gliederungspunkt ein Fazit mit einem Rückblick auf die vorliegende Bachelorarbeit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Abgrenzung und Begriffsbestimmungen

Das zentrale Thema der vorliegenden Bachelorarbeit bildet der Bereich des Mar­ketings, insbesondere die Entwicklung einer Marketingkonzeption für eine neue Eventlocation. Dabei sind zu Beginn eine Abgrenzung des Themas sowie not­wendige Begriffsdefinierungen vorzunehmen.

Der Begriff Marketing stammt von dem englischen Begriff „market" (Markt) ab^[3], woraus sich der Grundgedanke im Marketing entwickelte: die beständige Orien­tierung des Unternehmens an den Erfordernissen des Marktes.^[4] Dies beinhaltet „die Planung, Organisation, Implementierung und Kontrolle aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung qualitativer und / oder quantitativer Vorgaben bei Kunden und deren Kunden durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstel­lung von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten Zielgruppen "^[5] um ,,absatzorientierte Unternehmensziele zu erreichen."^[6] Das Unternehmen stellt im Rahmen dieser Arbeit einen Betreiber einer Eventlocation dar, der Events in die­ser Eventlocation durchführt (= Veranstalter). Immer wenn der Begriff Eventloca­tions genannt wird, so ist der dahinterstehende Veranstalter gemeint. Eventloca­tions sind „Veranstaltungs- bzw. Versammlungsstätten aller Art"^[7], in denen Events stattfinden. In der Eventbranche können Unternehmen grundsätzlich zwei Arten von Events durchführen:

- Events als kommerzielle Dienstleistungen zur Erreichung ökonomischer Ziele,
- Events als eigenständige Kommunikationsinstrumente im Rahmen der Kommunikationspolitik zur Erreichung außerökonomischer Ziele (= Mar­ketingevents zur emotionalen Bindung der Besucher an das Unterneh­men).^[8]

Folgende Abbildung verdeutlicht diese Systematisierung und zeigt gleichzeitig die daraus resultierenden Anwendungsgebiete in der Literatur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arten von Events^[9]

Da die Aufgabe einer Eventlocation hauptsächlich in der Durchführung von kom­merziellen Events liegt, kommt für sie nur die Realisierung von Events als Dienst­leistung in Frage. „Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistun­gen, die mit der Bereitstellung und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Fakto­renkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wir­kungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).“^[10] Der Betreiber einer Eventlocation bzw. der Veranstalter stellt folglich einen Dienstleister dar^[11], welcher eine Vielzahl von unterschiedlichen Dienstleistungspaketen anbieten kann. Diese reichen von der reinen Vermietung der Location an einen Kunden über das Angebot von Teil­dienstleistungen, z.B. zusätzlich zur Vermietung die Buchung von Künstlern, bis hin zur Durchführung eines Komplettpakets in Form eines vollständigen Events mit allen Bausteinen, die dazu gehören (von der Planung bis zur Nachbearbei­tung). Somit muss bei der Vermarktung einer Eventlocation das Dienstleistungs­marketing berücksichtigt werden.

Ein Event stellt somit in Verbindung mit Eventlocations ein „komplexes, temporär begrenztes, einmaliges, zeitlich und örtlich bestimmtes, planbares und organisier­tes Dienstleistungsbündel im Sinne einer Veranstaltung [dar,] zu deren Erstellung ein Netzwerk an beteiligten Akteuren erforderlich ist sowie das durch eine Grup­pe von Menschen, im Sinne des externen Faktors, konsumiert wird"^[12]. Die Begrif­fe „Event" und „Veranstaltung" werden in der Literatur häufig gleichgesetzt. Dies wird damit begründet, dass im deutschen Sprachgebrauch der Begriff „Veranstal­tung" die korrekte Übersetzung aus dem Englischen („Event") ist^[13] und Events somit „Veranstaltungen aller Art"^[14] sind. Auch im Rahmen dieser Arbeit wird die Autorin diese Begrifflichkeiten synonym benutzen.

In der Eventbranche gibt es drei verschiedene Arten von Eventlocations, wel­che in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten von Eventlocations^[15]

Tagungshotels sind Hotels, die neben der Erbringung hoteltypischer Leistungen Events (Tagungen, Seminare, kleine Kongresse oder je nach Hotel auch Firmen­feiern, private Feiern, etc.) in extra dafür geschaffenen Räumlichkeiten mit ent­sprechender Einrichtung und Technik durchführen.^[16]

Veranstaltungszentren wurden ausschließlich für die regelmäßige Durchführung von Veranstaltungen erbaut und verfügen über entsprechende multifunktionale Raum - und Technikausstattung, z.B. Kongresshäuser, Mehrzweckhallen Mes­sehallen, Sportstadien, Arenen, Konzert - oder Sporthallen, etc.^[17]

Special Event Locations sind gelegentlich genutzte Versammlungsstätten, die ursprünglich nicht für die Durchführung von Veranstaltungen angedacht waren, z.B. Kinos, Museen, Burgen, Schlösser, Klöster, Industrieanlagen und -ruinen, Flughäfen, Bahnhöfe, Kreuzfahrtschiffe, Bildungseinrichtungen, Freizeitparks, Zoos, Restaurants, etc.^[18]

Die Begriffe „Eventlocation“, „Veranstaltungslocation“, „Veranstaltungsstätte“, „Veranstaltungszentrum“ oder lediglich „Location“ werden in den folgenden Aus­führungen bedeutungsgleich verwendet.

Events als kommerzielle Dienstleistungen können auf verschiedenste Arten durchgeführt werden. So sind in der Eventliteratur Einteilungen nach Art, Form, Größe, Zielen und Zielgruppen möglich. Die wohl am häufigsten vertretene Un­tergliederung findet statt in:

- Kultur-Events,
- Sport-Events,
- Wirtschafts-Events.^[19]

Aber auch Klassifizierungen nach Inhalten, Zielgruppen, Erlebnisumfeld und An­lässen^[20] oder nach Zeit, Inhalt, Größe und Außergewöhnlichkeit^[21] sind vorzufin­den. Für Veranstaltungsstätten empfiehlt die Autorin zuerst eine Einteilung nach Zielgruppen vorzunehmen, um dem Event anschließend einen Inhalt zuzuord­nen. In einer Eventlocation können Events, die generell für die Öffentlichkeit zu­gänglich sind, oder Events speziell nur für Kunden (Unternehmen oder Privatper­sonen), veranstaltet werden. Events für Privatpersonen und interne Events von Unternehmen können nur von einem definierten Personenkreis des Kunden be­sucht werden. Unternehmen können aber auch externe Events vom Veranstalter organisieren lassen, welche öffentlich zugänglich sind. Demzufolge gibt es eine Vielzahl an möglichen Eventarten und -kombinationen. Folgende Grafik verdeut­licht diese Einteilung und zeigt einige Eventbeispiele einer Veranstaltungsstätte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eventarten und -beispiele einer Eventlocation^[22]

Die Autorin wird bei der Entwicklung der Marketingkonzeption anhand von Bei­spielen auf beide Eventtypen eingehen, den Fokus allerdings mehr auf die Orga­nisation von öffentlichen Events legen. Die praktische Anwendung des Konzepts am Beispiel der GmbH im fünften Kapitel wird sich ausführlich mit der Durchführung von Events ausschließlich für private Kunden beschäftigen.

Vorerst werden im anschließenden Gliederungspunkt nun das allgemeine Marke­tingkonzept sowie dessen Bestandteile als Grundlage für die Entwicklung der Konzeption für eine neue Eventlocation vorgestellt.

2.2 Das Marketingkonzept und seine Bestandteile

Ein Marketingkonzept (in der Literatur auch häufig Marketingplan genannt) ist ein schriftlich fixiertes Dokument mit einem Bündel an Handlungsanweisungen, wel­ches als Orientierungsrahmen zur bestmöglichen Ausschöpfung der Marktpoten­ziale sowie zum Aufbau beziehungsweise zur Erweiterung von Wettbewerbsvor­teilen dienen soll. Der Umfang eines individuellen und durchdachten Marketingkonzepts kann stark variieren, je nachdem ob es für ein Produkt, eine Dienstleistung, eine ganze Produktlinie oder gar für das gesamte Unternehmen erstellt wird. Zudem können neue oder bestehende Leistungen Gegenstand des Konzepts sein.^[23]

Der Aufbau eines solchen Konzeptes sowie die enthaltenden Bestandteile wer­den in der Marketingliteratur unterschiedlich definiert. Grundsätzlich sind aber folgende gemeinsame Grundbestandteile vorzufinden, die sich lediglich im Detai- lierungsgrad oder der Bezeichnung unterscheiden^[24]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Grundbestandteile einer Marketingkonzeption^[25]

Auf Grundlage der Analysephase, die Aufschluss über die derzeitige Situation des Unternehmens am Markt geben soll, werden konkrete Marketingziele abge­leitet, d.h. es muss geklärt werden, wo das Unternehmen künftig stehen will und was es zu erreichen gilt. Die darauffolgende Entwicklung der Marketingstrategie zeigt, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Der Marketingmix kombiniert kon­krete Marketingmaßnahmen, um die Strategie operativ zu realisieren.^[26]

Zusätzlich zu den genannten Komponenten sind in einigen Publikationen auch folgende Elemente zu finden:

- Marketingbudget^[27],
- Realisation / Implementierung / Marketingorganisation^[28],
- Marketingkontrolle^[29],
- Marketing-Controlling^[30].

Das Marketingbudget konkretisiert die Konzeption hinsichtlich der finanziellen Konsequenzen für das Unternehmen durch die Realisierung der Marketingmaß­nahmen.^[31] Die Marketingorganisation umfasst alle internen struktur- und perso­nenbezogene Bestimmungen (Aufbau- und Ablauforganisation), die zur Realisie­rung des Marketingkonzepts notwendig sind.^[32] Marketingkontrolle umfasst die Überprüfung der Strukturen, Prozesse und Ergebnisse einer Marketingkonzeption und vergleicht diese in einem Soll/Ist-Vergleich.^[33] Das Marketing-Controlling hin­gegen befasst sich mit der gesamten Steuerung und Koordination des Marke­tings, um bestimmte Zielgrößen zu analysieren und auszuwerten (die Marketing­kontrolle ist dabei ein Teilbereich).^[34]

Ob zusätzliche Elemente in ein Marketingkonzept einfließen sollten und welche dies sein werden, hängt ganz von den Forderungen und Bestreben des Erstellers (dem Unternehmen), der Branche und dem Zweck zur Entwicklung des Konzepts ab und wird daher sehr unterschiedlich gehandhabt. Jedoch sollten die genann­ten vier Grundbestandteile in einer passenden Form eingebaut werden, um eine solide Grundlage zu schaffen. Im folgenden Kapitel wird sich die Autorin der Ent­wicklung einer Marketingkonzeption für eine neue Eventlocation widmen. Dieser Ansatz wird mögliche Bestandteile, Instrumente und Maßnahmen aufzeigen, die eine erfolgreiche Vermarktung und Etablierung ermöglichen. Es soll auf jede Art von Eventlocation übertragbar sein.

3 Entwicklung eines Marketingkonzepts für eine neue Eventlocation

Für die Generierung eines konzeptionellen Ansatzes müssen zunächst die Be­standteile der Marketingkonzeption festgelegt werden. Auf der Basis des allge­meingültigen Marketingkonzepts lässt sich eine Konzeption für Dienstleistungs­unternehmen ableiten. Dieses unterscheidet sich in seinem grundsätzlichen Auf­bau und Ablauf nicht von dem klassischen Konzept^[35], lediglich die inhaltliche Ausgestaltung muss verändert und auf die Besonderheiten im Dienstleistungs­marketing angeglichen werden. Zusätzlich muss auf Eigenarten der Eventbran­che eingegangen werden. Die Autorin wird sich bei der Entwicklung des Marke­tingkonzepts für eine neue Eventlocation an dem Aufbau des in der Praxis be­währten und üblichen Marketingkonzept orientieren, welches aus den vier grund­legenden Komponenten Situationsanalyse, Marketingziele, Marketingstrategie und Marketingmix besteht. Die Planung, Organisation und Kontrolle sind Funktio­nen im Marketing-Management-Prozess, um die Marketingkonzeption konse­quent umzusetzen und stets zu überprüfen und gehören deshalb nach Ansicht der Autorin nicht in das grundlegende Marketingkonzept hinein, folgen aber na­türlich im Anschluss an die Erstellung des Konzepts. Darauf wird allerdings im Rahmen dieser Bachelorarbeit nicht eingegangen, da lediglich die Erstellung ei­ner Marketingkonzeption von Relevanz ist.

Die Verfasserin wird nun die Bestandteile eines Marketingkonzepts theoretisch vorstellen und gleichzeitig den praktischen Bezug zu Veranstaltungsstätten her­stellen, indem aufgezeigt wird, wie eine Eventlocation die Maßnahmen umsetzen kann. Zahlreiche Beispiele stützen die Erarbeitung. Die folgenden Handlungs­weisungen besitzen eine Verallgemeinerungsfähigkeit und sind daher auf die Bedürfnisse jeder Art von Eventlocation übertragbar.

3.1 Situationsanalyse

Die Analysephase bildet die Basis des Marketingkonzepts. Hier wird die aktuelle Situation der Eventlocation (Unternehmensanalyse) und dessen Umfeld (Umfeld­analyse) untersucht.

In der Unternehmensanalyse sollen vorhandene Ressourcen der Location auf­gezeigt werden.^[36] Dazu gehören zum Beispiel ein vielseitiger Leistungsumfang, besondere Charakteristika (beispielsweise außergewöhnliche Lage oder Ausstat­tung der Location) oder langjährige Erfahrungen etc., d.h. Stärken aufzeigen, die für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ausschlaggebend sein können. Aber auch Schwächen, wie eine schlechte Anbindung an öffentliche Verkehrsmittel, wenig „professionell“ ausgebildete Eventmanager oder preisintensive Events, müssen erarbeitet werden. Die Ergebnisse können in einem Stärken-Schwächen- Profil zusammengetragen werden.^[37]

In der Umweltanalyse werden die allgemeinen Umweltgegebenheiten und das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt untersucht.^[38] Dabei müssen Chancen, wie z.B. die steigende Erlebnis- und Freizeitorientierung der Bevölkerung, und Risiken, wie rechtliche Beschränkungen oder die Zunahme von Eventlocations, die ein breites Angebot an Veranstaltungsdienstleistungen besit­zen, erarbeitet werden.

Die Ergebnisse dieser beiden umfangreichen Untersuchungen werden daraufhin in einer SWOT-Analyse (Strength, Weaknesses, Oportunities, Threats) in Form einer SWOT-Matrix zusammengeführt. Die Kombination der internen Stärken- Schwächen-Analyse und der externen Chancen-Risiken-Analyse zeigt schließlich den aktuellen Ist-Zustand und gibt Erkenntnis darüber, ob die Eventlocation die notwendigen internen Voraussetzungen besitzt, Chancen zu nutzen und Risiken entgegenzuwirken. Im Ergebnis entsteht eine Marketingproblemstellung, woraus die Marketingziele abzuleiten sind.^[39]

Daneben gibt es in der Marketingliteratur eine Vielzahl von weiteren Instrumen­ten, z.B. Konkurrenzanalyse^[40], Produktlebenszyklus-Analyse, Portfolio-Analyse, Gap-Analyse^[41], Erfahrungskurvenkonzept^[42], Branchenanalyse, STEPP-Analyse^[43], Zielgruppenanalyse^[44], ABC-Analyse^[45], etc., die zur Klärung der IST-Situation der Veranstaltungsstätte beitragen können. Die grundlegenden obligatorischen In­strumente, die für die Vermarktung einer Eventlocation äußerst notwendig sind, stellen die Konkurrenzanalyse und die Zielgruppenanalyse dar, um die Wettbe­werber und natürlich ihre Zielgruppe zu identifizieren.

Die Konkurrenzanalyse soll Ergebnisse darüber liefern, was es für andere Eventlocations in der Umgebung gibt und welche Stärken, Schwächen und Stra­tegien diese besitzen.^[46]

Die Zielgruppenanalyse dient dazu, die Zielgruppe (d.h. die potenziellen Besu­cher eines Events bzw. die Kunden zur Durchführung eines Kundenevents) mit ihren Merkmalen, Eigenschaften und Verhaltensweisen zu bestimmen, um da­raufhin kommende Marketingaktivitäten auf ihre Wünsche und Bedürfnisse abzu­stimmen.^[47]

Die Notwendigkeit weiterer Instrumente hängt von der Art und Größe des Events ab und muss individuell entschieden werden. Jede Eventlocation sollte die für sich relevanten Bausteine entnehmen und sie zu einem ganzheitlichen Analyse­konzept vereinen.

3.2 Marketingziele

Eine Marketingkonzeption kann nur anhand konkreter Marketingziele erarbeitet werden. Marketingziele stellen Soll-Zustände dar, die durch die Vermarktung der Eventlocation angestrebt werden. Diese müssen unbedingt an die unternehmeri­schen Oberziele, welche schlussendlich immer realisiert werden sollen, gekop­pelt bzw. abgeleitet werden.^[48] In der Literatur gibt es eine Vielzahl von Arten möglicher Marketingziele. Die folgende Untergliederung ist am bekanntesten und wird am häufigsten benutzt:

- qualitative bzw. psychographische / psychologische Marketingziele (z.B. Bekanntheitsgrad, positives Image, Kundenbindung, Besucherzu­friedenheit), welche meist nur mit speziellen Marketingtools messbar sind,
- quantitative bzw. ökonomische Marketingziele (z.B. Umsatz / Gewinn pro Event, Anzahl Besucher, Marktanteile), welche klar erfass- und mess­bar sind.^[49]

Eine derartige Zieleinteilung eignet sich auch für Eventlocations, da sich die Ziele so eindeutig zuordnen lassen und eine klare Abgrenzung erfolgen kann. Die Zie­le müssen unbedingt so konkret wie möglich sein, damit sie messbar und nach­vollziehbar sind, das heißt sie müssen operational formuliert sein. Somit muss der genaue Zielinhalt (z.B. Rentabilität der Location), das Zielausmaß (z.B. von 25%) und das Zieltiming (z.B. pro Jahr) angegeben werden.^[50]

3.3 Marketingstrategie

Um die festgelegten Marketingziele zu erreichen, müssen konkrete Marke­tingstrategien formuliert werden. Es muss folglich geklärt werden, wie das Unter­nehmen zum Ziel gelangt. Zuerst wird der Strategierahmen festgelegt. Dafür ste­hen in der Eventbranche grundsätzlich vier Strategietypen zur Auswahl, die aus der Verknüpfung der Dimensionen Zielgruppenauswahl und Eventintensität ent­stehen. Die Zielgruppenauswahl legt die Anzahl der verschiedenen Zielgruppen fest und die Eventintensität gibt an, wie viele Events in einem zuvor festgelegten Zeitraum stattfinden sollen.^[51] Es ergeben sich vier verschiedene Strategien:

- konzentrierte Standardisierungsstrategie,
- diversifizierte Standardisierungsstrategie,
- konzentrierte Differenzierungsstrategie,
- diversifizierte Differenzierungsstrategie.^[52]

Die folgende Abbildung stellt die Zusammenhänge dieser Strategien dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategietypen in der Eventbranche^[53]

Die Anzahl der Zielgruppe eines Events legt fest, ob es sich um eine Standardi­sierungsstrategie (eine bzw. wenige Zielgruppen) oder Differenzierungsstrategie (viele Zielgruppen) handelt. Die Anzahl der Events bestimmt, ob diese Strategie konzentriert (ein bzw. wenige Events) oder diversifiziert (viele Events) ausgelegt ist.^[54]

Soll die zu vermarktende Eventlocation ein vielfältiges Eventprogramm anbieten, empfiehlt sich eindeutig die Verfolgung einer diversifizierten Differenzierungsstra­tegie, um die verschiedensten Zielgruppen mit einer Vielzahl von Events bedie­nen zu können, sodass für jede Zielgruppe abgestimmte Events durchgeführt werden. Eine Veranstaltungsstätte, die Seniorennachmittage, Abenddiskos, Le­sungen, Kinderfeste usw. durchführt, verfolgt demzufolge genannte Strategie, um möglichst viele unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen.

Handelt es sich jedoch um eine spezielle Eventlocation, die nur eine bestimmte Art von Event für eine bestimmte Zielgruppe anbietet, so wird vermutlich eine konzentrierte Standardisierungsstrategie verfolgt. Dies kann beispielsweise in bestimmten Musikszenen der Fall sein, zum Beispiel in der Gothic - Szene, wenn ein Gothic - Club regelmäßige Treffen nur für Gothic - Anhänger durchführt.

Auch eine diversifizierte Standardisierungsstrategie könnte für eine Eventlocation in Frage kommen, wenn eine bestimmte Zielgruppe mit vielen verschiedenen Events angesprochen werden soll. So könnte eine Jugenddisko mit wechselnden Themenpartys diese Strategie verfolgen, die darauf abzielt, Jugendliche jedes Wochenende durch verschiedene Events in die Disko zu „locken".

Die konzentrierte Differenzierungsstrategie ist für eine Eventlocation allerdings eher uninteressant, da bei dieser Strategie versucht wird, mittels einem Event oder wenigen Veranstaltungen möglichst viele Zielgruppen anzusprechen. Da aber jedes Event eine möglichst eingegrenzte Zielgruppe ansprechen soll und auf diese abgestimmt werden muss^[55], birgt diese Strategie Gefahren, wie bei­spielsweise der Misserfolg eines Events (aufgrund ungenauer Ziel- und Inhalts- definierung) und letztendlich die Verfehlung der Marketingziele, da nicht auf die genauen Bedürfnisse der Zielgruppe eingegangen wurde.

Nachdem der formale Strategierahmen festgelegt wurde, erfolgt die inhaltliche Gestaltung. Dabei stehen folgende Strategien zur Auswahl:

- Einführungsstrategie,
- Zielgruppenerschließungsstrategie,
- Imageprofilierungsstrategie,
- Erlebnisstrategie.^[56]

Bei der Vermarktung und Etablierung einer neuen Eventlocation wird die Einfüh­rungsstrategie verfolgt, denn diese zielt darauf ab ein neues Produkt (in diesem Fall die Eventlocation) am Markt zu etablieren. Diese Strategie kann auch mit den übrigen Strategietypen kombiniert werden. Die Zielgruppenerschließungs­strategie will bestimmte Zielgruppen für die Eventlocation bzw. für ein bestimmtes Event gewinnen und die Imageprofilierungsstrategie strebt eine positive Image­bildung an.

Die Verfolgung einer Erlebnisstrategie kann bei der Vermarktung eines neuen Veranstaltungszentrums nicht explizit erfolgen. Vor allem bei einer typischen Produktvermarktung findet diese Anwendung, da hierbei versucht wird ein Pro­dukt erlebbar zu machen (durch Events!) und dabei das Image glaubhaft zu ver­mitteln. Ein Event ist aber schon das Erlebnis an sich und die Erlebnisorientie­rung hat bei der Eventdurchführung immer oberste Priorität und stellt daher keine Auswahlmöglichkeit anhand einer Strategie dar.

3.4 Marketingmix

Anhand der festgelegten Marketingstrategien lässt sich anschließend ein individueller Dienstleistungsmarketingmix für die Vermarktung einer Veranstaltungsstätte erstellen. Dieser besteht grundsätzlich aus den klassischen 4 P’s:

1) Product (Leistungspolitik),
2) Price (Preispolitk),
3) Promotion (Kommunikationspolitik),
4) Place (Distributionspolitik).^[57]

Zusätzlich ist in der Literatur z.T. eine Erweiterung um folgende drei P’s zu finden:

5) Personell (Personalpolitik),

6) Process (Prozesspolitik),

7) Physical Facilities (Ausstattungspolitik).^[58]

Dies ist jedoch stark umstritten. So sind beispielsweise Meffert und Bruhn der Meinung, dass die Prozess- und Ausstattungspolitik gegen die ursprüngliche Marketingdefinition, lediglich Maßnahmen zur Verhaltensbeeinflussung des Kunden in den Marketingmix einfließen zu lassen, verstoßen. Jedoch befürworten sie, ausschließlich die Personalpolitik einzubinden, denn das Personal steht immer im direkten Kundenkontakt, um die Dienstleistung zu erbringen. Somit werden die Mitarbeiter auch als Verteter der eigentlichen Dienstleistung angesehen, was schlussendlich direkten Einfluss auf das Verhalten der Kunden hat.^[59] Diese Ansicht wird vermehrt in der Literatur vertreten, sodass häufig nur von den 5 P’s gesprochen wird.^[60]

Die Verfasserin ist jedoch der Meinung, dass auch die Ausstattungs- und Prozesspolitik eine entscheidende Rolle bei der Vermarktung von Eventlocations spielen. Gerade die Ausstattung, wie zum Beispiel die Wartezone für den Kunden, Beratungsräume, die Verfügbarkeit von Personal,

Arbeitsplatzausstattungen der Mitarbeiter und natürlich die allgemeine Ausstattung der Veranstaltungsstätte an sich (Technik, etc.), stellt für den Kunden eine erste Berührung mit der Dienstleistung dar. Ist diese erste Kontaktaufnahme aufgrund mangelnder beziehungsweise schlechter Ausstattung nicht befriedigend, beeinflusst dies sehr wohl das Verhalten eines Kunden, indem er eine andere Location für die Durchführung seines Events sucht, da er mit dieser Eventlocation unzufrieden ist. Selbiges gilt für die Prozesspoltik, die während der Dienstleistungserstellung berücksichtigt werden sollte. Sind die Prozesse kompliziert sowie durcheinander und werden Aspekte wie Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit oder Verfügbarkeit nicht ausreichend in bestehende Prozesse integriert, beinträchtigt das die Qualität der Dienstleistung und deshalb auch das Verhalten des Kunden, weil die Leistungserstellung nicht zufriedenstellend ist. Infolgedessen wird er sich beim nächsten Mal eine Location suchen, deren Prozesse kundenorientierter verlaufen.

Folglich sollte der Marketingmix für die Vermarktung einer Veranstaltungsstätte aus den genannten 8 P’s bestehen, welche nachfolgend vorgestellt werden.

3.4.1 Leistungspolitik

In der Leistungspolitik werden die konkreten Dienstleistungen und dessen Aus­prägungen und Kombinationen festgelegt, die dem Kunden in der Eventlocation angeboten werden.^[61] Zu Beginn aller Überlegungen muss ein attraktives Leis­tungsprogramm für eine Erfolgspositionierung der Eventlocation festgelegt wer­den. Im Anschluss daran sollte eine Markierung erfolgen.^[62]

Leistungsprogramm

Aufgrund der meist großen Anzahl von Verfügbarkeiten anderer Eventlocations, die ähnliche Events anbieten, gestaltet sich die Schaffung von Wettbewerbsvor­teilen als äußerst schwierig. Um sich dennoch von der Konkurrenz abzuheben, sollte eine Eventlocation zu ihrer Kernleistung (d.h. der Grundnutzen für den Kunden) Zusatzleistungen anbieten, welche den Kunden meistens erst zum Kauf animieren.^[63]

[...]

---

^[1] Vgl. EVVC Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e.V., 2016.

^[2] Eisermann und Wrobel, 2014, S. 347 ff.

^[3] Vgl. Fritz und Oelsnitz, 2006, S. 23.

^[4] Vgl. Bruhn, 2001, S. 13.

^[5] Pepels, 2009, S. 13.

^[6] Bruhn, 2001, S. 14.

^[7] Rück, 2016b.

^[8] Vgl. Drengner, 2006, S. 22 ff; Vgl. Haase und Mäcken, 2005, S. 132.

^[9] Eigene Darstellung.

^[10] Vgl. Bruhn, 2001, S. 42 / 43.

^[11] Vgl. Graf, 1998, S. 65.

^[12] Bobel, 2009, S. 94.

^[13] Vgl. Siekmeier, 2015, S. 12; Vgl. Haase und Mäcken, 2005, S. 37; Vgl. Kiel und Bäuchl, 2014, S. 1; Vgl. Schäfer, 2002, S. 9; Vgl. Holzbauer et al., 2010, S. 7.

^[14] Rück, 2016a.

^[15] Eigene Darstellung.

^[16] Vgl. Rück, 2016b.

^[17] Vgl. Rück, 2016b.

^[18] Vgl. ebenda.

^[19] Vgl. Haase und Mäcken, 2005, S. 47; Vgl. Kiel und Bäuchl, 2014, S. 11 ff.; Vgl. Nufer, 2012, S. 39 ff.

^[20] Vgl. Erber, 2005, S. 27.

^[21] Vgl. Weiß, 2008, S. 29 ff.

^[22] Eigene Darstellung.

^[23] Vgl. Michel, 2012, S. 17 f.

^[24] Vgl. Becker, 2013, S. 9 ff.; Vgl. Bruhn, 2001, S. 41 ff.; Vgl. Alex, 2007, S. 29; Vgl. Liebl, 1992, S. 183 ff.; Vgl. Kalka und Mäßen, 2009, S. 11 ff.; Vgl. Weis, 1999, S. 39 f.

^[25] Eigene Darstellung.

^[26] Vgl. Zollondz, 2008, S. 29 und S. 70.

^[27] Vgl. Michel, 2012, S. 190 ff.; Vgl. Hermanns; Kiendl und Overloop, 2007, S. 149 ff.

^[28] Vgl. Schürmann, 2011, S. 34.; Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 31; Vgl. Michel, 2012, S. 204 ff.; Vgl. McDonald, 2008, S. 550 ff.

^[29] Vgl. Runia et al., 2007, S. 10; Vgl. Müller-Hagedorn und Schuckel, 2003, S. 76 f.

^[30] Vgl. Voeth und Herbst, 2013, S. 19 f.; Vgl. Bruhn, 2001, S. 289 ff.

^[31] Vgl. Bruhn, 2001, S. 47.

^[32] Vgl. McDonald, 2008, S. 550 ff.

^[33] Vgl. Zollondz, 2008, S. 76 f.

^[34] Vgl. Voeth und Herbst, 2013, S. 591.

^[35] Vgl. Bruhn und Meffert, 2012, S. 164; Vgl. Wiesner und Sponholz, 2007, S, 74; Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 366.

^[36] Vgl. Becker, 2013, S. 99.

^[37] Vgl. Haller, 2015, S. 65 f.

^[38] Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 29.

^[39] Vgl. Bruhn, 2001, S. 42 f.

^[40] Vgl. Voeth und Herbst, 2013, S. 82.

^[41] Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 38.

^[42] Vgl. Weis, 1999, S. 29.

^[43] Vgl. Pepels, 2007, S. 27 und S. 31.

^[44] Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 92.

^[45] Vgl. Schürmann, 2011, S. 54.

^[46] Vgl. Kalka und Mäßen, 2009, S. 24 f.

^[47] Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 92.

^[48] Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 14.

^[49] Vgl. Kalka und Mäßen, 2009, S. 32; Vgl. Stender-Monhemius, 2002, S.89; Vgl. Schürmann, 2011, S. 105; Vgl. Becker, 2013, S. 61; Vgl. Holzbauer et al., 2010, S. 42; Vgl. Voeth und Herbst, 2013, S.167.

^[50] Vgl. Ergenzinger und Thommen, 2005, S. 39 f., Vgl. Eisermann; Winnen und Wrobel, 2014, S. 32.

^[51] Vgl. Nufer, 2012, S. 73.

^[52] Vgl. ebenda.

^[53] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Bruhn, 1997, S. 802.

^[54] Vgl. Nufer, 2012, S. 73 f.

^[55] Vgl. Holzbauer et al., 2010, S. 52.

^[56] Vgl. Bruhn, 2015, S. 259.

^[57] Vgl. Bruhn und Meffert, 2012, S. 413; Vgl. Busch; Fuchs und Unger, 2008, S.884 ff.; Vgl. Matys, 2007, S.33; Vgl. Zollondz, 2008, S. 70.

^[58] Vgl. Busch; Fuchs und Unger, 2008, S. 896 ff.; Vgl. Bruhn und Meffert, 2002, S. 19; Vgl. Michel, 2012, S. 127; Vgl. Voeth und Herbst, 2013, S. 270.

^[59] Vgl. Bruhn und Meffert, 2012, S. 413 ff.

^[60] Vgl. Matys, 2007, S. 31; Vgl. Zuberbühler, 2006, S. 106.

^[61] Vgl. Wiesner und Sponholz, 2007, S. 79.

^[62] Vgl. Bruhn und Meffert, 2012, S. 417.

^[63] Vgl. Wiesner und Sponholz, 2007, S. 80.