Franchisenehmer-Auswahl

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

IV Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Human Resources Management (HRM)
2.1 Personalmanagement
2.2 Strategische Bedeutung des Personalmanagements
2.3 Personalbeschaffung
2.4 Personalauswahl

3 Eignungsdiagnostische Instrumente des Rekrutierungsprozesses
3.1 Geeignete Instrumente im Rekrutierungsprozess
3.2 Ungeeignete Instrumente im Rekrutierungsprozess

4 Franchising
4.1 Definition und Merkmale des Franchisings
4.2 Entwicklung des Franchisings
4.3 Die Bedeutung der Franchisenehmer-Auswahl

5 Analyse des Einsatzes von eignungsdiagnostischen Instrumenten im Rekrutierungsprozess von Franchisenehmern
5.1 Methodik und Zielsetzung der Untersuchung
5.2 Status Quo der Rekrutierung von Franchisenehmern
5.3 Aufbau und Durchführung der Onlineumfrage
5.4 Ergebnisse und Analyse der Onlineumfrage

6 Resümee

V Anhang
Anhang 1: Onlineumfrage
Anhang 2: Ergebnisse der Onlineumfrage

VI Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Branchenzugehörigkeit der teilnehmenden Franchise-Unternehmen; N = 50

Abbildung 2: Ergebnisse der Frage: Wie bedeutsam schätzen Sie die Franchisenehmer-Auswahl für den Erfolg Ihres Franchisesystems ein?; N = 50

Abbildung 3: Ergebnisse der Frage: Wie stark wirkt sich die Franchisenehmer-Auswahl auf Ihren Unternehmenserfolg aus?; N = 50

Abbildung 4: Ergebnisse der Frage: Haben Sie ein spezielles Anforderungsprofil für Ihre Bewerber?; N = 50

Abbildung 5: Ergebnisse der Frage: Welche Anforderungen werden berücksichtigt?; N = 50

Abbildung 6: Grafik der Rangfolge für die Faktoren der Bewerberauswahl; N = 50

Abbildung 7: Ergebnisse der Frage: Welche Methoden wenden Sie bei der Franchisenehmer-Auswahl an?; N = 50

Abbildung 8: Ergebnisse der Frage: Welche psychologische Testarten wenden Sie bereits an bzw. planen Sie zukünftig anzuwenden?; N = 50

Abbildung 9: Ergebnisse der Frage: Wie werden Franchisenehmer auf Ihr System aufmerksam?; N = 50

Abbildung 10: Ergebnisse der Frage: Inwieweit erfüllen die aktuellen Franchisenehmer die an sie gesetzten Erwartungen?; N = 50

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prognose des Berufserfolgs durch Korrelationskoeffizienten

Tabelle 2: Ergebnisse der Rangfolge für die Faktoren der Bewerberauswahl; N = 50

Tabelle 3: Ergebnisse der Frage: Wie lange dauert der Auswahlprozess (von der Bewerbung bis zum Vertragsabschluss) im Durchschnitt?; N = 49

Tabelle 4: Ergebnisse der Frage: Wie viele Franchisenehmer haben Sie im letzten Jahr akquiriert?; N = 49

Tabelle 5: Ergebnisse der Frage: Wie viele Franchisenehmer haben Sie insgesamt?; N = 50

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis

Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung sowie der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form als Personenbezeichnung verwendet. Die Ausführungen beziehen sich gleichermaßen auf weibliche und männliche Personen.

1 Einleitung

Seit den 50er Jahren hat das Franchising sich als Vertriebsform etabliert und ist seitdem weltweit stark gewachsen.¹ Deutschland gehört zu den Nationen in Europa in denen sich das Franchising am Stärksten durchgesetzt hat.² Im Jahr 1995 waren 530 Franchisesysteme vorhanden - heute sind es rund 1.000.³ Damit wird Deutschland ein starkes Wachstum im Franchisebereich vorhergesagt. Daraus wird klar, dass ein großer Markt für die systematische Selbstständigkeit vorhanden ist und potentielle Franchisenehmer verfügbar sind. Für Franchisegeber wird es immer relevanter, die passenden Franchisenehmer auf dem Markt herauszufiltern. Es erscheint jedoch so, dass nicht jedes Franchiseunternehmen eine klar strukturierte Vorgehensweise bei der Rekrutierung entwickelt hat. Für die Auswahl und Rekrutierung potentieller Franchisenehmer ist kein standardisiertes Vorgehen vorhanden. Jedes Franchiseunternehmen muss herausstellen, welche Vorgehensweise und Instrumente für ihre Rekrutierung nutzbar sind. Dabei gilt, dass zeitintensive und kostspielige Instrumente nicht anstandslos die geeignetsten Instrumente darstellen. Systeme die langfristig am Markt etabliert sind, haben nicht automatisch einen problemlosen Rekrutierungsprozess. Häufig werden Auswahlinstrumente nicht richtig interpretiert oder genutzt.

Diese wissenschaftliche Arbeit stellt keine Vorgehensweise bei der Rekrutierung von Franchisenehmern dar, vielmehr sollen verschiedene Auswahlinstrumente und die damit verbundene Eignung oder nicht Eignung im Rekrutierungsprozess aufgezeigt werden. Ebenfalls wird untersucht, welche Auswahlinstrumente tatsächlich im Rekrutierungsprozess der Franchisesysteme eingesetzt werden. Ergänzend beschäftigt sich diese Abschlussarbeit mit der Bedeutung des Human Resources Management, welches die Grundlage für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter darstellt. Begonnen wird mit der Bestimmung des Human Resources Management als Basis der Personalauswahl. Im diesem wird die Begrifflichkeit Human Resources Management definiert und die Verbindung zwischen Human Resources Management und der Personalauswahl erläutert. Im dritten Kapitel werden verschiedene eignungsdiagnostische Instrumente aufgeführt und auf dessen Eignung bestimmt. Kapitel vier definiert das Franchising und die damit verbundene Bedeutung der Franchisenehmer-Auswahl. In Kapitel fünf wird erläutert, welche eignungsdiagnostischen Instrumente laut Literatur bei der Auswahl von Franchisenehmern eingesetzt werden. Im Anschluss erfolgt eine kurze Erklärung zu der Durchführung und dem Aufbau der Onlineumfrage, welche anschließend analysiert wird. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem kurzen Resümee, welches die erarbeiteten Ergebnisse wiederspiegelt.

2 Human Resources Management (HRM)

Human Resources Management ist ein englischer Begriff der überwiegend synonym als Bezeichnung für Personalmanagement eingesetzt wird und etabliert ist.^{4 5} Der Terminus Human Resources Management beinhaltet allgemein dieselben Aufgaben wie das Personalmanagement.⁶ Dieser setzt sich dagegen zusätzlich mit der strategischen Bedeutung des Personals auseinander.⁷ In der Literatur werden die Begriffe häufig synonym verwendet und als gleichbedeutend beschrieben, was darauf zurückgeführt wird, dass viele Betriebe internationalisiert sind.⁸

2.1 Personalmanagement

Personalmanagement ist eine Teilfunktion des Managementsystems und -prozesses, welches aus den drei Ebenen operatives, taktisches und strategisches Personalmanagement besteht.^{9 10} Dabei wird sich auf die Gestaltungsmaßnahmen des Personals bezogen, die zur Verwirklichung der Unternehmensziele getroffen werden müssen.¹¹ Das Personalmanagement wird dementsprechend in die Unternehmensziele einbezogen, von diesen abgeleitet und umgesetzt.¹² Zu beachten ist, dass das Personalmanagement häufig als Wertschöpfungs- beziehungsweise (bzw.) Wertsteigerungs- Instrument agiert.¹³ Das bedeutet, dass auch durch die bestimmte Auswahl des Personals eine Wertsteigerung des Unternehmens erreicht werden soll.¹⁴ In dieser Sichtweise soll das Personal einen Ressourcencharakter¹⁵ erhalten, welches zu der Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt.¹⁶ Wird das Personal als Ressource angesehen, ist es die Funktion des Personalmanagements, dieses zu beschaffen und zu verwalten bzw. zu lenken.¹⁷ In diesem Sinn setzen sich die Personalbeschaffung und die nachgelagerte Personalauswahl mit verschiedenen Methoden auseinander.¹⁸

2.2 Strategische Bedeutung des Personalmanagements

„Strategisches Personalmanagement hat als Gegenstand die Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotenzialen.“¹⁹ Dieses Zitat von Drumm, H. J. zeigt deutlich, dass im Personalmanagement geplant wird, wie die aktuell zur Verfügung stehenden Ressourcen genutzt, gefördert und aufgebaut werden können.²⁰ Die Folge aus diesen Handlugen soll nicht nur der Erreichung der Unternehmensziele dienen, sondern ebenfalls einen Vorteil gegenüber Konkurrenten verschaffen.²¹ Bei der Formulierung der Strategien und Ziele werden aus diesem Grund die in der Ressource Personal ruhenden Wettbewerbsvorteile einbezogen.²² Dabei steht das Personalmanagement nicht alleine, sondern ist, wie bereits erwähnt, auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet.²³

2.3 Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung ist als Vorstufe der Personalauswahl zu sehen.²⁴ Sie befasst sich mit der Suche und Vorbereitung der benötigten Personalressourcen, um den betrieblichen Personalbedarf zu decken.²⁵ Damit sind jegliche Aktivitäten gemeint, die zur Gewinnung des entsprechenden Personalbedarfs dienen.²⁶ Der Übergang zur Personalauswahl ist dabei fließend und beginnt sobald die Bewerbungsunterlagen vorliegen.²⁷ Der erste Schritt für die Deckung des Personalbedarfs sollte die Erstellung des Anforderungsprofils sein.²⁸ Im Anschluss gilt es zwischen der internen oder externen Beschaffung zu wählen.²⁹ Die interne Personalbeschaffung bezieht sich ausschließlich auf die Beschaffung innerhalb des eigenen Unternehmen.³⁰ Dabei werden Mitarbeiter bezogen, die bereits eine Stelle im Unternehmen besetzen.³¹ Es werden folgende interne Beschaffungswege unterschieden:

-innerbetriebliche Stellenausschreibung
-Versetzung
-Personalentwicklung
-Mehrarbeit.³²

Die externe Beschaffung findet außerhalb des Unternehmens statt und beinhaltet ebenfalls verschiedene Beschaffungswege.³³ Diese Beschaffungswege werden im späteren Verlauf genauer erläutert.

2.4 Personalauswahl

Aufgrund der Veränderung des Arbeitsmarktes in den vergangenen Jahren ist die Schwierigkeit einen passenden Mitarbeiter zu finden, immer größer geworden.³⁴ Allgemeingültig für die Personalauswahl ist die Aussage: „[…] die richtige Person für den richtigen Platz finden.“³⁵. Wird die Vorgehensweise zur Personalauswahl betrachtet, ist die Aussage im Wesentlichen richtig.³⁶ Bezieht sich die Aussage allerdings auf die Umsetzung ist dies eine Aussage, die keine Handlungsanleitung darstellt.³⁷ Aufgrund der unterschiedlichen Eigenschaften der potentiellen Bewerber ist es ratsam eine Auswahl zur Besetzung einer bestimmten Stelle zu treffen.³⁸ Die Personalauswahl beschäftigt sich mit der Aufgabe den aus der Personalbeschaffung erhaltenen Bewerberpool auszuwerten und eine passende Entscheidung zu treffen.^{39 40} Es werden dabei verschiedene Instrumente eingesetzt, um sicherzugehen, dass unnötige Kosten, welche aus der Verwendung unpassender Auswahlinstrumente und der Einstellung von nicht qualifiziertem Personal resultieren, vermieden werden.^{41 42} Jürgen Berthel und Fred G. Becker schreiben in Personal-Management - Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit von einer „Personalauswahlkette“, die durchlaufen wird.⁴³ Am Anfang des Auswahlprozesses steht die Charakterisierung der momentanen und voraussichtlich zukünftigen Anforderungen, denen der Bewerber gerecht werden muss.⁴⁴ Mit Hilfe die Bewerbungsunterlagen kann eine Vorauswahl anhand der ermittelten Kriterien getroffen werden.⁴⁵ Im Anschluss erfolgt eine Auswahl mit Zuhilfenahme verschiedener Personalauswahlinstrumente, welche die Qualifikationen der Bewerber auf unterschiedliche Weisen erkennen soll.⁴⁶

3 Eignungsdiagnostische Instrumente des Rekrutierungsprozesses

Die Wahl der richtigen Auswahlinstrumente ist ein elementarer Bestandteil zur Erreichung des Unternehmensziels.⁴⁷ Um Bewerber unter den richtigen Voraussetzungen auszuwählen und die entstehenden Kosten möglichst gering zu halten, greifen Unternehmen auf verschiedene Auswahlverfahren und -instrumente zurück.⁴⁸ In der heutigen Zeit kann dies nunmehr nicht ausschließlich mittels der Bewerbungsunterlagen erfolgen.⁴⁹ Die Bewerber haben dazugelernt und präsentieren sich anhand ihrer Bewerbungsunterlagen so vorteilhaft wie möglich.⁵⁰ Häufig sind die Bewerbungsunterlagen formal besser dargestellt, als die Leistung des Bewerbers ist und die Bewerber bewerben sich häufiger auf Stellen, deren Anforderungen sie nicht erfüllen oder erfüllen können.⁵¹ Durch die formale Verbesserung der Bewerbungen ist es für Unternehmen eine Herausforderung eine Vorauswahl und Auswahl zu treffen.⁵² Für jede Stelle die besetzt werden soll entstehen Kosten, die je nach Position oder Menge der Bewerber variieren.⁵³ Aus diesen Gründen ist es vorteilhaft diese Verfahren und Instrumente vor der Nutzung genau zu betrachten und diese nach ihrer Notwendigkeit einzusetzen.⁵⁴ Im Folgenden werden einige der Auswahlinstrumente erklärt und erläutert.

Anforderungsprofil

Ein Anforderungsprofil stellt kein alleinstehendes Auswahlinstrument dar.⁵⁵ Es ist allerdings die Grundlage für die Auswahl des Personals.⁵⁶ Grundsatz ist, zu wissen, welche Eigenschaften und Anforderungen es für eine offene Stelle bedarf und diese festzusetzen, je genauer desto vorteilhafter.⁵⁷ Eine schnelle und effiziente Auswahl bzw. Vorauswahl der Bewerber kann somit erfolgen.⁵⁸

Bewerbungsunterlagen

Durch die Bewerbungsunterlagen, die traditionell aus Bewerbungsanschreiben, Lebenslauf, Zeugnissen und Referenzen bestehen, wird, im Zusammenhang mit dem Anforderungsprofil, die Vorauswahl getroffen und Bewerber, die nicht geeignet sind, aussortiert.⁵⁹ Des Weiteren werden sie zur Vorbereitung auf das Interview und im bzw. während des Interviews hinzugezogen, um offengebliebene Fragen zu klären.⁶⁰

Interview, Vorstellungsgespräch

Das am häufigsten verwendete Auswahlinstrument ist das Vorstellungsgespräch, auch Interview genannt.⁶¹ Dabei kann es sich um Einzel-, Zweier- und Gruppenvorstellungsgespräche handeln, die von einem oder mehreren Interviewern durchgeführt werden.⁶² Es existieren verschiedene Formen des Interviews, wofür im Folgenden einige Beispiele gegeben werden:

Strukturiertes Interview

Das strukturierte Interview hat einen groben Plan, mit der Vorgabe bestimmte Themen und Fragen abzuarbeiten bzw. zu besprechen.⁶³ Es ist dennoch flexibel einsetzbar und gleichzeitig ökonomisch.⁶⁴ Diese Art von Interview fungiert eignungsdiagnostisch, ist leicht erlernbar und schnell multiplizierbar.⁶⁵

Unstrukturiertes Interview

Unstrukturierte Interviews nennt man Vorstellungsgespräche, die in der Vorbereitung nicht ausführlich geplant wurden.⁶⁶ Diese Gespräche entwickeln sich bei jedem Interview anders und befassen sich immer wieder mit anderen Themenschwerpunkten.⁶⁷

Teilstrukturiertes Interview

Teilstrukturierte Interviews sind mit einem Rahmenplan versehen.⁶⁸ Es besteht dennoch keine genaue Struktur, an die der Interviewer gebunden ist.⁶⁹ Der Interviewer hat Punkte vorliegen, die es abzuarbeiten gilt.⁷⁰ Diese Punkte sind allerdings nicht in Fragen formuliert, sondern liegen in Stichpunkten vor.⁷¹

Referenzen

Referenzen sind Auskünfte und Informationen, die über einen Bewerber bei verschiedenen Instanzen, wie frühere Arbeitgeber, Kollegen, Ausbilder, Vorgesetzten oder soziale Medien eingeholt werden.^{72 73} Es ist wichtig sich auf ein Referenzgespräch detailliert vorzubereiten, da offene Fragen gestellt werden, die strukturiert angelegt und ausformuliert sind.⁷⁴ Dieses Instrument wird häufig zur Bestätigung einiger Merkmale herangezogen.⁷⁵

Arbeitsvermittlung

Bei der Arbeitsvermittlung werden sowohl staatliche als auch private Dienstleister voneinander unterschieden.⁷⁶ Zu den staatlichen Arbeitsvermittlungen zählen Agenturen für Arbeit und zentrale Auslands- und Fachvermittlungen, deren Aufgabe bzw. Recht es ist, Arbeitsvermittlungen durchzuführen.⁷⁷ Private Arbeitsvermittlungen sind Dienstleister, die nach Auftrag des Arbeitsgebers passende Arbeitnehmer suchen.⁷⁸ Sie sind dabei der zuständigen Regionaldirektionen unterlegen.⁷⁹ Diese arbeiten mit den Landesregierungen zusammen und setzen die Strategie der Bundesagentur für Arbeit um.⁸⁰

Assessment-Center (AC)

Ein AC ist ein Verfahren zur Erfassung von Verhalten eines Teilnehmers in einer bestimmten Situation.⁸¹ Dabei werden nicht die fachlichen Kenntnisse geprüft, sondern die Fähigkeiten, wie zum Beispiel (z. B.) soziales Verhalten, Konzentration und Problemlösung, der Teilnehmer beurteilt.⁸² Das AC ist kein standardisiertes Verfahren, sondern für jede neu zu besetzende Position, wird ein neues Verfahren erarbeitet.⁸³ Im Vordergrund stehen die im Laufe des Verfahrens erfassten Potentiale und Schwächen der Teilnehmer.⁸⁴

Einzel-Assessment

Einzel-Assessments werden, anders als AC, mit nur einem Bewerber bzw. Teilnehmer durchgeführt.⁸⁵ Genutzt wird diese Methode häufig im Zusammenhang für Bewerber bzw. Teilnehmer, die sich in gehobenen Positionen befinden.⁸⁶ Dabei werden verschiedene ManagementSimulationen durchgeführt, um aufgrund dessen wichtige, jedoch schwer beurteilbare, Eigenschaften des Bewerbers bewerten zu können.⁸⁷ Es werden verschiedene Verfahren sowie Persönlichkeitstests, Tests zu kognitiven Fähigkeiten, Präsentationen, Rollenspiele, Computersimulationen und Fallstudien zur Datengewinnung genutzt.⁸⁸

Leistungstest

Leistungstests dienen zur Messung von Leistungsvoraussetzungen wie Belastbarkeit, Aufmerksamkeit und Konzentration eines Bewerbers.⁸⁹ Diese Messung setzt voraus, dass die zu besetzende Stelle eine gewisse Leistung benötigt, um die Aufgaben, welche die Stelle zu bewältigen hat, zu lösen.⁹⁰

Intelligenztest

Anhand von Intelligenztests soll herausgefunden werden, wie Teilnehmer unterschiedliche Problemstellungen erkennen und lösen.⁹¹ Diese Tests sind häufig standardisiert und gut nachvollziehbar, sodass eine Chancengleichheit gegeben ist.⁹²

Persönlichkeitstest

Persönlichkeitstests werden mit Bewerbern durchgeführt, um bestimmte Persönlichkeitsmerkmale herauszufiltern.⁹³ Es soll in das Innerste eines Bewerbers geblickt werden, um so festzustellen, ob ein Bewerber in das Unternehmen passt und problemlos mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern arbeiten kann.^{94 95} Zur Durchführung des Tests wird ein Psychologe hinzugezogen.⁹⁶

Hospitation, Probearbeiten

Unter Hospitation wird Arbeiten an einem für den Bewerber unbekannten Ort verstanden.⁹⁷ Das Ziel ist, dem Bewerber einen Einblick in die zukünftige Arbeit und die Arbeitsabläufe zu gewähren und zu prüfen, wie der Bewerber seine Fähigkeiten einsetzt.⁹⁸ Dieses Instrument wird häufig in der schon fortgeschrittenen Bewerberauswahl und zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter angewandt aber auch zur Auswahl genutzt, um festzustellen, ob der Bewerber den Anforderungen an die Arbeit gerecht wird.⁹⁹ Ähnlich ist das Verfahren bei der Probearbeit zu sehen.¹⁰⁰ Der Bewerber steht unter gelegentlicher Beobachtung der anweisenden Mitarbeiter, welche prüfen, ob der Bewerber den Anforderungen an die Arbeit gerecht wird.¹⁰¹ Dabei steht die Beobachtung unter keinem Bewertungsschema.¹⁰²

Biographische Fragebögen

Biographische Fragenbögen werden eingesetzt, um auf der Basis des bisherigen Verhaltens eines Bewerbers auf zukünftige Verhaltensweisen zu schließen.¹⁰³ Um einen biographischen Fragenbogen zu entwickeln, wird eine große Anzahl von vorhandenen Mitarbeitern, die in einer Position erfolgreich sind, nach verschiedenen Variablen, wie zum Beispiel schulische Leistungen, soziale Aktivitäten, Berufserfahrung, Berufsausbildung, Berufswahlverhalten, Selbstbild et cetera (etc.) befragt und sowohl subjektive als auch objektive Daten erhoben.¹⁰⁴ Auf Grundlage dieser Daten wird im Anschluss ein Fragebogen erstellt.¹⁰⁵ Für jeden Auswahlzweck sollte ein neuer Fragebogen entwickelt werden.¹⁰⁶

Computergestützte Verfahren

Diese sind Instrumente des Online-Eignungsdiagnostik bzw. des OnlineAssessments.¹⁰⁷ Dabei handelt es sich um ein Verfahren zur Beurteilung und Vorhersage relevanter biographischer und psychologsicher Variablen, die zur Bestimmung der Eignung eines Bewerbers dienen sollen.¹⁰⁸

Wolfgang Jetter hat in seinem Buch Effiziente Personalauswahl eine Prognose über Personalauswahlinstrumente und deren Berufserfolg aufgestellt.¹⁰⁹ Dabei wird der Zusammenhang des Berufserfolgs und der Auswahlmethode mit Hilfe eines Korrelationskoeffizienten ausgedrückt.¹¹⁰ Die Korrelationskoeffizienten können zwischen r = 1,0: perfekte Prognose für Auswahlinstrument und Berufserfolg und r = - 1,0: unzureichende Prognose für Auswahlinstrument und Berufserfolg, schwanken.¹¹¹ In der Tabelle wird aufgezeigt, welche Auswahlinstrumente geeignet und welche Auswahlinstrumente weniger geeignet sind.¹¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Prognose des Berufserfolgs durch Korrelationskoeffizienten¹¹³

Im Folgenden wird die Eignung und Nichteignung der Auswahlinstrumente für die Personalauswahl erläutert.

3.1 Geeignete Instrumente im Rekrutierungsprozess

Im Folgenden werden die laut Literatur geeigneten Instrumente im Rekrutierungsprozess aus Kapitel 3 genauer erläutert. Dabei ist zu beachten, dass jede Personalauswahl individuell zu sehen ist und diese bis auf gewisse Punkte nicht standardisiert verlaufen kann. Jedes Unternehmen muss individuell abwägen, welche Instrumente eingesetzt werden sollten und welche als ungeeignet erscheinen.

Anforderungsprofil

Laut Nilgün Aygen in „Die besten für den Vertrieb“ ist das Anforderungsprofil eines der verkanntesten Instrumente im Auswahlprozess.¹¹⁴ Gleichwohl es nicht als Auswahlinstrument zu sehen ist, ist es eines der wichtigsten Bestandteile des Auswahlprozesses.¹¹⁵ Es sollte am Anfang jeder Personalsuche stehen und erforderliche Merkmale wie die Ausbildung, das nötige Fachwissen, Methodenkompetenzen und Erfahrungen, sowie auch die Fähigkeiten, Motivationen, persönlichen Merkmale und Werte, die ein Bewerber mitbringen muss bzw. sollte, beinhalten.^{116 117} Da es als Orientierungspunkt dient, zählt es zu den wichtigsten und leicht umsetzbaren Mitteln bei der Auswahl der Bewerber.¹¹⁸ Dennoch sollte bedacht werden, dass das Anforderungsprofil lediglich eine Hilfestellung darstellt und Bewerber, welche das Anforderungsprofil optimal erfüllen, dennoch ungeeignet für die Stelle sein können.¹¹⁹ Aufgrund dessen gilt es im Auswahlprozess auf weitere Instrumente zurückzugreifen.

Bewerbungsunterlagen

Wie in Kapitel 3 bereits erläutert, sollte das Anforderungsprofil einen Teil der Bewertung der Bewerbungsunterlagen darstellen, da diese immer schwerer zu beurteilen sind. Der Bewerber präsentiert sich mit Hilfe dieser Unterlagen, dennoch kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Bewerbungsunterlagen dem Bewerber entsprechen.^{120 121} Sie zählen jedoch immer noch zu den wichtigsten Auswahlinstrumenten, da sie der erste Eindruck sind, welcher von einem Bewerber gewonnen wird und gleichzeitig eine erste Entscheidung mit Hilfe des Anforderungsprofils getroffen wird.¹²²

[...]

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¹ vgl.: http://www.franchiseverband.com/franchise-nehmer/definition-franchising/modernes- franchising/?type=0DFV-Gr%25C3%25BCnderpreis (Stand: 28.08.2016)

² vgl.: ebenda

³ vgl.: ebenda

⁴ vgl.: Bartscher, T.; Maier, G. W.; Wichert, J.; 250 Keywords Personalmanagement; Grundwissen für Manager; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2015; S. 53

⁵ vgl.: Nicolai, Ch.; Personalmanagement; Stuttgart; Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft mbH; 2006; S. 2

⁶ vgl.: ebenda

⁷ vgl.: ebenda

⁸ vgl.: Berthel, J.; Becker; F. G.; Personal-Management; Grundzüge für Konzeptionen

betrieblicher Personalarbeit; 9. Auflage; Stuttgart; Schäffer-Poeschel Verlag; 2010; S. 21

⁹ vgl.: ebenda; S. 13

¹⁰ vgl.: Bartscher, T.; Stöckl, J.; Träger, T.; Personalmanagement; Grundlagen, Handlungsfelder, Praxis; München; Pearson Deutschland GmbH; 2012; S. 54

¹¹ vgl.: Bartscher, T.; Maier, G. W.; Wichert, J.; 250 Keywords Personalmanagement; a. a. O.; S. 94

¹² vgl.: Büttgen, M.; Handbuch „Strategisches Personalmanagement“; Rezession; in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft; 10/2011; S. 1173-1175; hier S.1173

¹³ vgl.: von der Au, E.; Businessorientiertes Personalmanagement; in: DGFP e. V.; Mitarbeiter auswählen; Personaldiagnostik in der Praxis; Bielefeld; 2009; W. Bertelsmann Verlag; S. 11-15; hier S. 11

¹⁴ vgl.: ebenda

¹⁵ vgl.: Bartscher, T.; Stöckl, J.; Träger, T.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 269

¹⁶ vgl.: Nicolai, Ch.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 1

¹⁷ vgl.: ebenda

¹⁸ vgl.: Dincher, R.; Mosters, M.; Personalauswahl und Personalbindung; Einführung und Fallstudie zur Auswahl, Einstellung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter; 2. Auflage; Neuhofen/Pf.; Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e. V.;2011; S. 1 ff.

¹⁹ Drumm, H. J.; Personalwirtschaft; 6. Auflage; Berlin/Heidelberg; Springer Verlag; 2008; S. 553

²⁰ vgl.: ebenda

²¹ vgl.: ebenda

²² vgl.: Oechsler, W. A.; Rechtliche Rahmenbedingungen des Personalmanagements; Strategisches Personalmanagement im rechtlichen Kontext; in: Stock-Homburg, R.; Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Auflage; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2013; S.9-25; hier S. 10

²³ vgl.: Drumm, H. J.; Personalwirtschaft; a. a. O.; S. 553

²⁴ vgl.: Berthel, J.; Becker; F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 303 f.

²⁵ vgl.: ebenda

²⁶ vgl.: Berthel, J.; Becker; F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 303 f.

²⁷ vgl.: ebenda.

²⁸ vgl.: Nicolai, Ch.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 5

²⁹ vgl.: Olfert, K.; Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft; 9. Auflage; Herne; NWB Verlag GmbH & Co. KG; 2014; S. 73 ff.

³⁰ vgl.: ebenda; S. 74

³¹ vgl.: ebenda

³² vgl.: ebenda

³³ vgl.: ebenda; S: 77

³⁴ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; Sicher, schnell und durchdacht; 2. Auflage; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2015; S. 1

³⁵ Weuster, A.; Personalauswahl; Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl und Vorstellungsgespräch; 2. Auflage; Wiesbaden; Gabler GWV Fachverlage GmbH; 2008; S. 1

³⁶ vgl.: ebenda

³⁷ vgl.: Weuster, A.; Personalauswahl; a. a. O.; S. 1

³⁸ vgl.: Rohrlack, K.; Personalbeschaffung - kompakt!; München; Mering; Rainer Hampp Verlag; 2012; S. 98

³⁹ vgl.: Nicolai, Ch.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 61

⁴⁰ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 327

⁴¹ vgl.: Nicolai, Ch.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 61

⁴² vgl.: Holle-Spiegel, N.; Effizienzpotenzial Recruiting; Kompetent entscheiden; in: Human Resources Consulting Review 2014; 4/2014; S. 32-35; hier S: 32

⁴³ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 327

⁴⁴ vgl.: ebenda

⁴⁵ vgl.: ebenda

⁴⁶ vgl.: ebenda

⁴⁷ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 331

⁴⁸ vgl.: ebenda; S. 327

⁴⁹ vgl.: Goth; P.; Verfahren der Bewerbervorauswahl; Verwaltung und Auswertung der Bewerbungsunterlagen und Informationen; in: DGFP e. V.; Mitarbeiter auswählen; Personaldiagnostik in der Praxis; Bielefeld; 2009; S. 35-47; hier S.41 ff

⁵⁰ vgl.: ebenda

⁵¹ vgl.: ebenda

⁵² vgl.: ebenda

⁵³ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.: S. 2

⁵⁴ vgl.: Stracke, F.; Menschen verstehen - Potenziale erkennen; Die Systematik professioneller Bewerberauswahl und Mitarbeiterbeurteilung; 4. Auflage; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2015; S. 159

⁵⁵ vgl.: Achouri, C.; Recruiting und Placement; Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -platzierung; 2. Auflage; Wiesbaden; GVW Fachverlage GmbH; 2010; S. 27

⁵⁶ vgl.: ebenda

⁵⁷ vgl.: Aygen, N.; Die Besten für den Vertrieb; So nutzen Sie erfolgreiche Sales-Strategien zur Rekrutierung von Top-Mitarbeitern; 2. Auflage; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2015; S. 31

⁵⁸ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.: S. 7 ff.

⁵⁹ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 331

⁶⁰ vgl.: Nicolai, C.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 65

⁶¹ vgl.: ebenda; S. 28

⁶² vgl.: Olfert, K.; Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft; a. a. O.; S. 97

⁶³ vgl.: Dincher, R.; Mosters, M.; Personalauswahl und Personalbindung; a. a. O.; S.25 f.

⁶⁴ vgl.: Achouri, C.; Recruiting und Placement; a. a. O.; S. 28

⁶⁵ vgl.: ebenda

⁶⁶ vgl.: Dincher, R.; Mosters, M.; Personalauswahl und Personalbindung; a. a. O.; S. 25

⁶⁷ vgl.: Nicolai, C.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 81

⁶⁸ vgl.: ebenda

⁶⁹ vgl.: ebenda

⁷⁰ vgl.: ebenda

⁷¹ vgl.: ebenda

⁷² vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.: S. 76 ff.

⁷³ vgl.: ebenda.: S. 34

⁷⁴ vgl.: ebenda; S:78

⁷⁵ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 341 f.

⁷⁶ vgl.: ebenda.; S. 307

⁷⁷ vgl.: Olfert, K.; Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft; a. a. O.; S. 78

⁷⁸ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 307

⁷⁹ vgl.: Olfert, K.; Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft; a. a. O.; S. 78

⁸⁰ vgl.: https://www.arbeitsagentur.de/web/content/DE/service/Ueberuns/Regionaldirektionen /Detail/index.htm?dfContentId=L6019022DSTBAI610668 (Stand: 30.08.2016)

⁸¹ vgl.: Nicolai, C.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 89 f.

⁸² vgl.: Achouri, C.; Recruiting und Placement; a. a. O.; S. 39

⁸³ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 131

⁸⁴ vgl.: ebenda

⁸⁵ vgl.: Sarges, W.; Management-Diagnostik; 4. Auflage; Göttingen et al.; Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG; 2013; S. 825

⁸⁶ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O;. S. 139 f.

⁸⁷ vgl.: ebenda

⁸⁸ vgl.: Sarges, W.; Management-Diagnostik; a. a. O.; S. 825

⁸⁹ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 118

⁹⁰ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 339

⁹¹ vgl.: Olfert, K.; Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft; a. a. O.; S. 101

⁹² vgl.: ebenda

⁹³ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 119

⁹⁴ vgl.: Jetter, W.; Effiziente Personalauswahl; Durch strukturierte Einstellungsgespräche die richtigen Mitarbeiter finden; 3. Auflage; Stuttgart; Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft; 2008; S. 77 f.

⁹⁵ vgl.: ebenda

⁹⁶ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 340 f.

⁹⁷ vgl.: Kolb, M.; Burkart, B.; Zundel, F.; Personalmanagement; Grundlagen - Konzepte - Praxis; Wiesbaden; GWV Fachverlage GmbH; 2008; S. 467

⁹⁸ vgl.: ebenda

⁹⁹ vgl.: Kolb, M.; Burkart, B.; Zundel, F.; Personalmanagement; a. a. O.; S. 467

¹⁰⁰ vgl.: Rösler, H.; Ganzheitliches Bewerbercoaching; Ein Leitfaden für integrationsorientierte Bratungsfachkräfte; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2015; S. 29

¹⁰¹ vgl.: ebenda

¹⁰² vgl.: ebenda

¹⁰³ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 277 f.

¹⁰⁴ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 116 f.

¹⁰⁵ vgl.: ebenda

¹⁰⁶ vgl.: ebenda

¹⁰⁷ vgl.: Aygen, N.; Die Besten für den Vertrieb; a. a. O.; S. 101 f.

¹⁰⁸ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 116 f.

¹⁰⁹ vgl.: Jetter, W.; Effiziente Personalauswahl; a. a. O.; S. 73

¹¹⁰ vgl.: ebenda

¹¹¹ vgl.: ebenda

¹¹² vgl.: ebenda

¹¹³ in Anlehnung an: Jetter, W.; Effiziente Personalauswahl; a. a. O.; S: 79 f.

¹¹⁴ vgl.: Aygen, N.; Die Besten für den Vertrieb; a. a. O.; S. 31

¹¹⁵ vgl.: Achouri, C.; Human Resources Management; Eine praxisbasierte Einführung; 2. Auflage; Wiesbaden; Springer Fachmedien; 2015; S. 19 ff.

¹¹⁶ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 8

¹¹⁷ vgl.: Aygen, N.; Die Besten für den Vertrieb; a. a. O.; S. 31 f.

¹¹⁸ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 8 ff.

¹¹⁹ vgl.: Stracke, F.; Menschen verstehen - Potenziale erkennen; a. a. O.; S. 153

¹²⁰ vgl.: Lorenz, M.; Rohrschneider, U.; Erfolgreiche Personalauswahl; a. a. O.; S. 56

¹²¹ vgl.: Berthel, J.; Becker, F. G.; Personal-Management; a. a. O.; S. 331

¹²² vgl.: Olfert, K.; Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft; a. a. O.; S. 86 ff.