Prozessorientierte Konzeptionierung eines Shared Service Centers zur Auftragsabwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.. IV

Tabellenverzeichnis.. V

Abkürzungsverzeichnis.. VI

1. Problemstellung und Zielsetzung.. 1

2. Shared Service Center als alternative Organisationsform.. 3

2.1. Abgrenzung zu anderen Konzepten.. 6

2.1.1. Unterschiede zwischen Shared Service und Outsourcing.. 6

2.1.2. Unterschiede zwischen Shared Service und Zentralisierung.. 9

2.2. Ziele eines Shared Service Centers.. 10

2.3. Methodik zur Auswahl geeigneter Prozesse.. 14

3. Geschäftsprozessmodellierung.. 17

3.1. Begrifflichkeiten zur Geschäftsprozessmodellierung.. 18

3.2. Methoden der Modellierung.. 21

3.2.1. Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK.. 23

3.2.2. Business Process Modelling and Notation 2.0 (BPMN 2.0.. 29

3.2.3. Auswahl der geeigneten Methode.. 38

4. Ausarbeitung des prozessorientierten Konzepts zur Auftragsabwicklung.. 40

4.1. Aktuelle Situation und Struktur der Fa. Tepper.. 41

4.2. Darstellung des Ist-Prozesses in der Mikroebene.. 45

4.2.1. Auftragsabwicklung im Geschäftsbereich Neubau.. 46

4.2.2. Auftragsabwicklung im Geschäftsbereich Umbau.. 50

4.3. Auswahl der geeigneten Prozesse.. 53

4.4. Ausarbeitung des Soll-Gesamtprozesses.. 55

5. Fazit und Ausblick.. 60

Literaturverzeichnis.. VII

1. Problemstellung und Zielsetzung

Schlagworte wie Gewinnmaximierung, Kostenreduzierung und Umstrukturierung dominieren seit Jahren unseren Arbeitsalltag. Viele Unternehmen stehen unter einem enormen Wettbewerbsdruck. Ergebnis sind Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen, in denen sämtliche Prozesse, Organisationsstrukturen und Produkte auf den Prüfstand gestellt werden. Als Auslöser dieses Wettbewerbsdrucks ist die zunehmende Globalisierung der Märkte nennen, welche zunächst international und mittlerweile auch national agierende Unternehmen erreicht. Um weiterhin am Markt bestehen und dem Wettbewerbsdruck standhalten zu können, versuchen Unternehmen durch Unternehmensreorganisation und der Konzentration auf Kernkompetenzen Kosten zu senken. Ziel ist hierbei eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung in den Supportprozessen zu erreichen. [1] Supportprozesse, auch Unterstützungsprozesse genannt, werden jene Prozesse mit keinem oder nur geringem Wertschöpfungsanteil bezeichnet. Hierzu zählen beispielsweise Prozesse des Rechnungswesen, des Personalwesens und der IT. [2] Das Shared Service Konzept setzt an diesem Punkt an. Es werden Prozesse, die aufgrund der Organisationsstruktur des Unternehmens oder vorangegangener Dezentralisierung mehrfach ausgeführt werden, standardisiert und anschließend zentralisiert. Das Shared Service Konzept bildet den „Spagat zwischen einer Erhöhung der Flexibilität durch Dezentralisierung und einer Gemeinkostenreduzierung durch Zentralisierung". [3]

Ein weiterer Punkt für den Unternehmenserfolg ist die Fähigkeit, sich organisatorisch neuen Marktbedingungen und -anforderungen anzupassen. Damit ein Unternehmen eine solche Flexibilität aufweisen kann, muss es seine Strukturen und Prozesse kennen. Aus diesem Grund werden Unternehmen aus der prozessorientierten Sichtweise betrachtet. Um Unternehmensabläufe zu visualisieren, werden diese in Geschäftsprozessmodellen dargestellt. Diese stellen eine abstrahierte Abbildung der realen Prozesse mit allen Strukturen und Eigenschaften dar. Die Darstellung der Prozesse kann mit Hilfe unterschiedlicher Modellierungsmethode realisiert werden. Anhand der Möglichkeiten und Grenzen der einzelnen Modellierungsmethode ist die Auswahl zu treffen, welche Methode die betreffenden Prozesse im Unternehmen am vollumfänglichsten in einem Modell darstellen kann. Diese Modelle dienen als Grundlage um zukünftig strukturiert auf Marktgegebenheiten zu reagieren, die Prozesse analysieren und anschließend modifizieren. [4] Diese prozessorientierte Herangehensweise ist zudem eine Voraussetzung, um Supportprozesse zu lokalisieren und ein Shared Service Konzept zu erarbeiten.

Im wissenschaftlichen Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Darstellung mehrerer ausgewählter Modellierungsmethode. Es werden die einzelnen Methoden strukturiert beschrieben und deren Vor- und Nachteile sowie Grenzen und Möglichkeiten herausgearbeitet. Letztendlich erfolgt die Auswahl einer geeigneten Methode zur weiteren Verwendung im praktischen Teil dieser Arbeit.

Die prozessorientierte Konzeptionierung der Auftragsabwicklung bei der Fa. Tepper Aufzüge GmbH stellt die Problemstellung im praktischen Teil dar. Ziel ist es, die Supportprozesse der Auftragsabwicklung in einem Shared Service Center (SSC) zu verlagern. Hier werden zunächst die unterschiedlichen Ist-Prozesse der Geschäftsbereiche Neubau und Umbau in einem Modell dargestellt. Anschließend werden geeignete Prozesse zur Verlagerung ausgewählt und der zukünftige Soll-Prozess entworfen.

Da der Praxisteil die Verlagerung der Auftragsabwicklung in ein SSC behandelt, werden zu Beginn dieser Arbeit die theoretischen Grundlagen des Shared Service Konzeptes thematisiert. Nach der allgemeinen Erläuterung des Begriffes wird auf die Abgrenzung zu anderen Konzepten eingegangen. Anschließend werden die Ziele eines SSC erläutert und die Methodik zur Auswahl geeigneter Prozesse beschrieben.

2. Shared Service Center als alternative Organisationsform

Mit zunehmender Häufigkeit sind die Begriffe „Shared Service Konzept" und „Shared Service Center" in den letzten Jahren im betrieblichen Alltag anzustoßen. Begleitet von einer Vielzahl von Definitionen in der Literatur und Wissenschaft, ist die klare Trennung von anderen Konzepten, wie zum Beispiel dem Outsourcing, nicht direkt auf den ersten Blick zu erkennen. Aufgrund dessen stößt die steigende Beliebtheit dieses Ansatzes in der Managementebene, auf Verunsicherung und Skepsis an der Basis.

Seinen Ursprung hat das Shared Service Konzept in den USA. Im Jahr 1984 hat das amerikanische Unternehmen General Electric das erste SSC in Florida gegründet. Das Rechnungswesen mit zuvor 50 Standorten wurde in einer sogenannten „Financial Service Operation" mit lediglich vier Standorten zusammengefasst. Typisch für die dezentrale Struktur in solchen Konzernen hatte General Electric 34 Personalabrechnungssysteme, 45 Debitorensysteme, 44 Hauptbuchungssysteme und 37 Systeme zur Anlagenbuchhaltung. Zur Umsetzung des Shared Service Konzepts bei General Electric hat der große Binnenmarkt der USA, die einheitliche Sprache und Währung sowie das Rechtssystem unterstützend beigetragen. Den Begriff „Shared Service Center" führte Ende der 80-iger Jahre Jim Bryant ein, welcher die Implementierung eines SSC bei der Fa. Baxter Healthcare durchgeführt hatte. In der Anfangsphase hat sich der Shared Service Ansatz stark auf Finanzfunktionen bezogen. Mittlerweile lässt sich nicht nur bei der Art der ausgelagerten Funktionen eine Veränderung festzustellen, sondern auch in den Branchen, die dieses Konzept anwenden. So werden weitere Funktionen wie Recht, Personal oder Vertriebsunterstützung in sämtlichen Branchen und auch öffentlichen Einrichtungen in Betracht gezogen.

Mit zeitlicher Verzögerung lässt sich der parallele Aufbau von gleichartigen Funktionen innerhalb eines Unternehmens auch für die europäischen Konzerne übertragen. Die unterschiedliche Sprache, die vor der Einführung des Euros 2001 noch unterschiedlichen Währungen sowie Rechtssysteme führten zu einem Aufbau gleichartiger Funktionen in jedem Land, in denen die Konzerne tätig waren. Erst Mitte der 90-iger Jahre hat der Shared Service Gedanke in Europa Anklang gefunden.

[…]

[1] Vgl. Becker et al. 2009b, S. 13

[2] Vgl. Gadatsch 2015, S. 17

[3] Becker et al. 2009b, S. 13

[4] Vgl. Shoshak 2008, S. 1