Umgang mit Widerständen bei Veränderungsprozessen in Industriebetrieben

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Ausgangssituation
1.1 Problembeschreibung – Veränderungsprozess im Praxisbeispiel
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Begriffsbestimmung
2.1 Change Management im Überblick
2.2 Ursachen für Unternehmenswandel
2.3 Die Phasen des Wandlungsprozesses
2.4 Lean Management

3 Umgang mit Widerstand bei Veränderungsprozessen
3.1 Definition von Widerstand
3.2 Ursachen von Widerstand
3.3 Erkennen von Widerstand
3.4 Grundsätze beim Umgang mit Widerstand

4 Führung als Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen
4.1 Führung im klassischen Sinne
4.2 Führung heute

5 Umgang mit der gegenwärtigen Situation im Praxisbeispiel
5.1 Fallanalyse
5.2 Lösungsansatz: Neue Autorität im „VUCA“ Umfeld

6 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufgaben des Wandlungsprozesses

Abb. 2: Typische Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel

Abb. 3: Allgemeine Symptome für Widerstand

Abb. 4: Der Wandel von Alter zu neuer Autorität im Umfeld von „VUCA“

1 Einleitung und Ausgangssituation

Unternehmen sind heutzutage einem stark dynamischen Umfeld ausgesetzt, das sich hinsichtlich der immer kürzer währenden Halbwertszeit des Status Quo erkennen lässt. Es werden kontinuierlich neue Strategien, Taktiken und Pläne erarbeitet, um darauffolgend Maßnahmenpläne zu schnüren. Ein Projekt jagt das nächste und Strategien gelten alsüberholt, bevor sie realisiert werden. Unternehmerisches Handeln ist demzufolge völlig neuen Rahmenbedingungen ausgesetzt als es noch vor wenigen Jahren der Fall war. Der Grat zwischen Erfolg und Misserfolg ist infolgedessen nur sehr schmal. Eine Vielzahl von revolutionären technologischen Neuentwicklungen im Sektor der Informations- und Kommunikationstechnologie zwingen Unternehmen in immer kürzer werdenden Intervallen einen Wandel einzuleiten, woraufhin eine neue Betrachtung der Wertschöpfungskette und Geschäftsprozesse unerlässlich ist. Die Folge der technologischen Entwicklungen ist eine erhebliche Beschleunigung in der Abarbeitung der Geschäftsprozesse, die wiederrum den Veränderungsdruck auf alle Beteiligten stark erhöht (vgl. Doppler, Lauterburg 2014a: 21 ff.). Ein weiterer maßgeblicher Treiberfaktor ist die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, welche die Kluft zwischen arm und reich immer größer werden lässt. In Zeiten der Globalisierung bleibt auch das Nord-Süd und Ost-West Gefälle ein Dauerthema für die Wirtschaft. Die zukünftig in noch größer werdenden Maßen steigende Komplexität wird die Anzahl der Veränderungsinitiativen in Industrieunternehmen tendenziell stark ansteigen lassen (vgl. Doppler 2011: 13).

1.1 Problembeschreibung – Veränderungsprozess im Praxisbeispiel

Als Praxisfall wird ein Industrieunternehmen aus der Schwerindustrie mit ca. 750 Mitarbeitern herangezogen. In der Branche, in der das betrachtete Unternehmen agiert, hat dieses seit Jahrzehnten die Weltmarkführerschaft inne. Dennoch war das Unternehmen, wie viele kleinere Unternehmen schon zuvor, dem immer stärker werdenden Druck des globalen Marktes ausgesetzt. Demzufolge beschloss die Unternehmensleitung, dass ein Veränderungsprozess unverzüglich zu erfolgen hatte, um in der Folge die Kostenstruktur zu verbessern und die Flexibilität hinsichtlich der Kundenorientierung zu steigern. Für die Einleitung eines tiefgreifenden Wandels wurde der Management Ansatz des Lean Management gewählt. Treiber und Promotoren dieses Veränderungsprozesses waren von Beginn an Mitglieder der obersten Führungsebene des Unternehmens und standen uneingeschränkt zu der neuen Philosophie. Als erster Schritt wurde in einem interdisziplinären und bereichsübergreifenden Team ein neues Unternehmensleitbild erstellt. Weitere Entwicklungsschritte waren großangelegte Visualisierungskampagnen und die Implementierung eines neuen Produktionssystems. Dem Produktionssystem liegen eine Reihe von Lean Methoden zugrunde, welche auch in einem Leitfaden explizit kodifiziert sind. Es wurden auch Änderungen an der Aufbauorganisation vorgenommen und Teams gebildet, welche nach Kernprodukten gegliedert wurden und teilautonom arbeiten. Als abschließende Maßnahme wurden die Mitarbeiter in den Lean Methoden befähigt und bekamen in der Folge Trainings und Schulungen.

Nach intensiven Phasen der Veränderung und Implementierung neuer Methoden und Denkweisen wurde immer mehr ersichtlich, dass viele Änderungen nicht tief genug in der Kultur verwurzelt sind, um selbstständig leben zu können und auch eigeninitiativ weiterentwickelt werden können. Definierte Standards werden nur mehr in unzureichender Weise eingehalten und sind dem Verfall der Zeit preisgegeben. Einzig ständig präsente Initiativen und Kontrollen durch Führungskräfte können dieser Entwicklung entgegenwirken.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit wird ein auf Basis der im Praxisfall erläuterten Erfahrungen basierender und hinsichtlich Aspekte der Arbeits- und Organisationspsychologie entwickelter Lösungsansatz sein.

In Kapitel 1 wird die Ausgangssituation erläutert und der dieser Hausarbeit zugrundeliegende Praxisfall rückwirkend erörtert. Um das Praxisbeispiel hinreichend analysieren zu können werden in Kapitel 2 die Begriffsbestimmungen detailliert erläutert. Kapitel 3 widmet sich den Grundsätzen beim Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen. In Kapitel 4 wird die Bedeutung des Erfolgsfaktors Führung in Veränderungsprozessen vorgestellt. Der Umgang mit der gegenwärtigen Situation wird anhand einer Fallanalyse und eines Lösungsansatzes in Kapitel 5 erörtert. Abschließend werden in Kapitel 6 im Sinne eines „ lessons learned“ ein Ausblick und Empfehlungen gegeben.

2 Begriffsbestimmung

2.1 Change Management im Überblick

Der Wandel ist in Industrieunternehmen eine allgegenwärtige Komponente, welche den Unternehmensalltag stark bestimmt. Um Veränderungsprozesse, welche durch den Wandel initiiert werden, steuern und lenken zu können, benötigt es spezifische Managementwerkzeuge, die sich hinter dem Begriff Change Management verbergen. Im Fokus des Wandels steht der Faktor Mensch, da die erfolgreiche Durchführung der Veränderungsprozesse von der aktiven Unterstützung der Mitarbeiter abhängig ist. Jeder Wandel an sich ist als ein komplexes und tiefgreifendes Vorhaben anzusehen, das an drei Säulen anzusetzen hat, den Individuen im Unternehmen, der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur (vgl. Lauer 2014: 3).

Nach Krüger (2009: 27 ff.) bilden die Koordinaten des Wandels essentielle Voraussetzungen für einen erfolgreichen Veränderungsprozess, welche durch das 3W-Model verkörpert werden. Die Koordinaten des Wandels bestehen aus dem Wandlungsbedarf, der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfähigkeit. Der Wandlungsbedarf stellt die Ausgangsbasis jedes Veränderungsprozesses dar. Er verkörpert die Notwendigkeit einen Veränderungsprozess einzuleiten. Es wird als eine Hauptaufgabe der Unternehmensleitung angesehen, den Wandlungsbedarf frühzeitig und proaktiv zu erkennen sowie einzuleiten, da dem Unternehmen ansonsten die Gefahr droht, seine Position im Wettbewerb erheblich zu schwächen. Das objektiv notwendige muss auch subjektiv wahrgenommen und anerkannt werden, um den Grundstein für einen Veränderungsprozess legen zu können. Die Wandlungsbereitschaft wird als Schlüssel der Veränderung angesehen. Sie umfasst die Akzeptanz und Bereitschaft aller Beteiligten, aktiv am Veränderungsprozess mitzuwirken, um die Zukunft zu gestalten. Die positive Beeinflussung der inneren Einstellungen der Beteiligten ist eine wichtige Aufgabe im Veränderungsprozess. Die Wandlungsfähigkeit definiert sichüber die Fähigkeiten und Möglichkeiten, welche im Unternehmen vorhanden sind, um einen erfolgreichen Wandel durchzuführen. Ein Wandlungsprozess erfordert Fähigkeiten von allen Beteiligten, welcheüber die im Alltag genützten Basisfähigkeiten hinausreichen. Als Fähigkeiten höherer Ordnung werden dynamische Fähigkeiten erster und zweiter Ordnung angesehen. Man spricht von Fähigkeiten erster Ordnung, wenn sich Unternehmen reaktiv auf Umweltveränderungen anpassen und proaktiv eigene Veränderungen durchführen können. Die höchste Stufe in der Wandlungspyramide stellen die Fähigkeiten zweiter Ordnung dar. Sie ist erreicht, wenn das Unternehmen kollektive Lern-, Entwicklungs- und Innovationsfähigkeiten besitzt, sodass der Wandel zu einer Kernkompetenz weiterentwickelt wurde.

2.2 Ursachen für Unternehmenswandel

Ursachen, welche eine Notwendigkeit zum Unternehmenswandel erzeugen, können vielfältig und facettenreich sein. Unterschieden wird im Allgemeinen zwischen internen und externen Ursachen, woraus sich die Richtung des Problemdrucks ableiten lässt (vgl. Lauer 2014: 13 f.). Extern betrachtet befinden sich Unternehmen in einer immer dynamischer werdenden Umwelt. Der Problemdruck, welcher den Wandlungsbedarf auslöst, wird von außen auf das Unternehmen erzeugt. Als externe Ursachen werden das Marktumfeld, die Politik, die Technologie, die Gesamtwirtschaft und der zunehmende Wettbewerb verstanden. Absatz- und Beschaffungsmärkte initiieren eine kontinuierliche Anpassung der eigenen Strukturen. Interne Ursachen beruhen auf internen Entwicklungsprozessen des Unternehmens. Demzufolge wird der Problemdruck von innen ausgehend auf das Unternehmen erzeugt. Interne Ursachen können gekennzeichnet sein durch Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Veränderungen in der Organisation, neue angewandte Strategien und Führungskonzepte (vgl. Vahs 2009: 312 ff.). Es kann auch vorkommen, dass stets erfolgreiche Unternehmen ihren Offensivgeist verlieren und müde werden. Dieses Phänomen wird analog zur menschlichen Psyche Burn-out Syndrom bezeichnet (vgl. Lauer 2014: 13).

2.3 Die Phasen des Wandlungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufgaben des Wandlungsprozesses (Krüger 2009: 70)

Der Prozess des Wandels vollzieht sich nach Krüger (2009: 70 ff.) in fünf aufeinanderfolgenden Phasen, welche einen Istzustand in einen Sollzustand transformieren (s. Abb. 1).

Die Prozessfolge des tiefgreifenden Wandels beginnt demnach mit der Phase der Initialisierung und leitetüber zu den Phasen Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und schließt mit der Phase der Verstetigung. Die Phase der Initialisierung beginnt mit der Identifizierung des Wandlungsbedarfes durch die Unternehmensführung und leitetüber zur Auswahl und Aktivierung von Promotoren, demzufolge Träger des Wandels, welche im Verlauf des Wandlungsprozesses Schlüsselrollen einnehmen. Die Konzipierungsphase dient zur Erarbeitung von Zielen und Maßnahmenprogrammen zur Deckung des Wandlungsbedarfes. In der Mobilisierungsphase wird das Wandlungskonzept an alle Beteiligten kommuniziert, um sie für die Veränderung zu gewinnen. Zusätzlich werden alle dazu notwendigen Ressourcen bereitgestellt, um Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit zu schaffen. Kommunikation nimmt in der Mobilisierungsphase eine Schlusselfunktion ein. Die Realisierung des Wandels erfolgt in der Umsetzungsphase, welche geplante Vorhaben in die Tat umsetzt. In der Phase der Verstetigung werden die erzielten Ergebnisse im Unternehmen verankert. In der Folge müssen auch Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit erhalten bleiben und fortlaufend weiterentwickelt werden. Die Phase der Verstetigung muss als fortlaufender Prozess verstanden und gelebt werden.

2.4 Lean Management

Lean Management hat seinen Ursprung im Toyota Produktionssystem, welches Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts aufgrund von Ressourcenknappheit, als Folge des zweiten Weltkrieges, eingeführt wurde (vgl. Künzel 2016: 1). Auf den Spuren des Erfolges wurde im Jahre 1990 die japanische Erfolgsgeschichte Toyotas von Wissenschaftlern des Massachusetts Institute of Technology untersucht und daraufhin eine detaillierte Studie in den USA veröffentlicht. Die Erkenntnis der Studie war, dass nicht nur ein einziger Erfolgsfaktor für den Erfolg von Toyota verantwortlich war, sondern ein gesamtheitliches Managementsystem, woraufhin erstmalig der Begriff Lean Production geboren wurde. Nachdem die Anwendbarkeit von Lean Production auch auf produktionsfremde Bereiche erprobt undübertragen wurde, wurde in der Folge der Begriff auf Lean Management erweitert und in den weltweiten Sprachgebrauchübernommen (vgl. Ohno 2013: 9).

Ziel der Lean Management Philosophie ist es, Verschwendung und nicht wertschöpfende Tätigkeiten im Wertschöpfungsprozess zu identifizieren und zu eliminieren. Das Ergebnis eines erfolgreich implementierten Lean Management sollen im Idealfall verschwendungsfreie und effiziente Geschäftsprozesse mit transparenter Aufgabenverteilung und enger kommunikativer Abstimmung nach innen darstellen (vgl. Künzel 2016: 1). Im Fokus der Betrachtung stehen die drei „Mu“ des Toyota Produktionssystems. Muda stellt die Verschwendung dar, Mura die Unausgeglichenheit und Muri die Überlastung. Diese drei Faktoren gilt es in ein harmonisches Gleichgewicht zu bringen. Die Vermeidung der Verschwendung, sprich Muda, wird von vielen Unternehmen kopiert. Toyota betrachtet auch die Unausgeglichenheit, sprich Mura, mit dem gleichen Stellenwert und versucht Ausgeglichenheit zwischen Mensch, Automation und Mitteleinsatz herzustellen. Muri hingegen versucht Überlastung, welche zum Beispiel durch unnötige Tätigkeiten oder Handlungen entstehen, zu beseitigen (vgl. Ohno 2013: 12).

3 Umgang mit Widerstand bei Veränderungsprozessen

Großangelegte Veränderungsprozesse stoßen nicht nur auf das Wohlwollen aller Beteiligten, demnach kann Widerstand als natürlicher Wegbegleiter einer jeder Veränderung angesehen werden. Dies kann sich an der Einstellung und Veränderungsbereitschaft von Individuen, von Gruppen aber auch von ganzen Organisationenäußern. Insbesondere Veränderungen, welche soziale Stellungen gefährden, stoßen auf massive Widerstände. Die Neigung zur Abwehrhaltung nimmt tendenziell zu, desto weiter der angestrebte Zielzustand vom aktuellen Status Quo entfernt ist. Widerstände können Veränderungsprozesse erheblich lähmen und auch zum Misserfolg werden lassen. Widerstände können aber auch positive Impulse setzten, indem unerwünschte Entwicklungen und bevorstehende Entscheidungen von Beteiligten reflektiert werden und hierdurch die Möglichkeit besteht, falsche oder unzureichendüberlegte Handlungen auszuschließen (vgl. Kleingarn 1997: 46 f.). Demzufolge ist es ein natürliches Verhalten Widerstand gegenüber Veränderung zu zeigen und Handlungen kritisch zu hinterfragen. Die Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten muss demnach gezielt entwickelt und aufgebaut werden (vgl. Comelli et al. 2014: 282). Grundsätzlich lassen sich bei Veränderungsprozessen sieben typische Einstellungen erkennen (s. Abb. 2).

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