Überlebensstrategien stationärer Reisebüros im Online-Wettbewerb

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema
1.1 Begründung
1.2 Begriffsdefinitionen
1.2.1 Überlebensstrategien
1.2.2 Stationäre Reisebüros
1.2.3 Online-Wettbewerb
1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.4 Methodik

2 Markt-Strategien
2.1 Marktdurchdringung
2.1.1 Gestaltungsmöglichkeiten
2.1.1.1 Stimulierung
2.1.1.2 Abwerbung
2.1.1.3 Marktausschöpfung
2.1.2 Bewertung
2.2 Marktentwicklung
2.2.1 Gestaltungsmöglichkeiten
2.2.2 Bewertung
2.3 Produktentwicklung
2.3.1 Gestaltungsmöglichkeiten
2.3.2 Bewertung
2.4 Diversifikation
2.4.1 Ausprägungen
2.4.1.1 Konzentrisch
2.4.1.2 Horizontal
2.4.1.3 Vertikal
2.4.2 Bewertung

3 Konkurrenz-Strategien
3.1 Qualitätsführerschaft
3.1.1 Umsetzung
3.1.1.1 Leistungspolitik
3.1.1.2 Kontaktwegepolitik
3.1.2 Bewertung
3.2 Nischenstrategie
3.2.1 Umsetzung
3.2.2 Bewertung
3.3 Kooperationsstrategie
3.3.1 Kooperationsformen
3.3.1.1 Branchenintern
3.3.1.2 Branchenextern
3.3.2 Bewertung

4 Kunden-Strategien
4.1 Marktsegmentierungsstrategie
4.1.1 Segmentierungskriterien
4.1.2 Bewertung
4.2 Segmentbasierte Marketing-Mix-Strategie
4.2.1 Leistungspolitik
4.2.2 Kontaktwegepolitik

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hemmfaktoren für Innovationen

Abbildung 2: Arten von Reisebüros

Abbildung 3: Anteile der Reisebüros nach Geschäftsbereich

Abbildung 4: Reisebürounternehmen nach Anzahl Vollbeschäftigter

Abbildung 5: SWOT-Analyse von Reisebüros im Online-Wettbewerb

Abbildung 6: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 7: Wertschöpfungskette im Tourismus

Abbildung 8: Vor- und Nachteile der Veranstaltertätigkeit für Reisebüros

Abbildung 9: Wettbewerbsstrategien

Abbildung 10: Dimensionen der Produkt- und Servicequalität

Abbildung 11: Arten von Kooperationen

Abbildung 12: Deutsche Reisebürokooperationen und -allianzen

Abbildung 13: Franchise und Kooperationen der größten deutschen Reiseveranstalter

Abbildung 14: Organisationsformen von Reisebüros

Abbildung 15: Verpflichtungen des Franchisenehmers und -gebers

Abbildung 16: Vor- und Nachteile des Franchise-Systems

Abbildung 17: Segmentierungskriterien

Abbildung 18: Sinus-Milieus anhand touristischer Beispiele

Abbildung 19: Urlaubstypologien mit touristischen Beispielen

Abbildung 20: Vorgehensweise der Marktsegmentierung

Abbildung 21: Möglichkeiten der Marktbearbeitung

1 Hinführung zum Thema

„Ü berleben ist ein Beruf, der gelernt werden mu ß wie jeder andere. “ ¹ Hans Sahl, Schriftsteller

1.1 Begründung

Durch die Weiterentwicklung des Internets hat die Tourismusbranche in den letzten Jahren einen enormen Wandel erfahren. Das Internet wird mittlerweile als vielfältiger Kommuni- kations- und Absatzkanal für diverse Waren und somit auch Reiseprodukte genutzt, wodurch die stationären Reisebüros als traditioneller Vertriebskanal immer mehr in den Hintergrund rücken.² Somit verlieren sie ihren Status als Hauptabsatzquelle von Reisen, den sie jahrelang innehatten, ohne sich mit verschiedenen Marketingaktivitäten, wie beispielsweise Kunden- bindung, auseinander setzen zu müssen.³ Bedingt durch neue Konkurrenten, wie Online- Reisemittler, dem Einstieg von branchenfremden Unternehmen in den Tourismusbereich und die zunehmende Konzentration in der Reisebranche sowie Provisionskürzungen, reicht es jedoch nicht mehr aus, sich darauf zu verlassen, dass das Reisebürounternehmen in Zu- kunft noch weiter bestehen kann, ohne sich an neue Begebenheiten anzupassen.⁴ Vor allem die durch das Internet bedingten Veränderungen im Konsumverhalten und die steigende Selbstständigkeit der Verbraucher, mit denen neue Kundenbedürfnisse und -erwartungen an den Handel und die Produkte einhergehen, verlangen ein Umdenken im eigenen Marketing- verhalten.⁵ Der Hauptumsatz, unter anderem der großen deutschen Reiseveranstalter, wird zwar derzeit noch immer stationär erzielt, aber auch hier ist zunehmender Online-Wettbe- werb vorhanden und darf nicht vernachlässigt werden. Daher ist es unter anderem für das Überleben und das Wachstum eines Unternehmens wichtig, sich mit der Entwicklung und Einführung von Innovationen sowie der Umsetzung langfristiger Strategien auseinander zu setzen, um sich am Markt stärker zu positionieren und sich von der Konkurrenz abzuheben.⁶ Dennoch muss gerade in der Reisebürobranche berücksichtigt werden, dass durch die klein- Hinführung zum Thema und mittelständische Prägung viele Einschränkungen im Marketingbereich, unter anderem finanzieller und personeller Natur, vorhanden sind.⁷ Ebenso fehlen gerade in kleinen Betrie- ben, die teilweise inhabergeführt und in Familienbesitz und dadurch stark eigentümergeprägt sind, häufig klare Strukturen und feste Richtlinien, da kein grundlegendes Management(den- ken) vorhanden ist. Verstärkt wird dies durch die Denkweise vieler Reisebüros, dass sie als Reisemittler bei sämtlichen unternehmerischen Vorgängen auf die Reiseveranstalter ange- wiesen sind, ohne selbstständige Aktivitäten, wie Bildung einer eigenen Reisebüromarke oder die unabhängige Nutzung marketingpolitischer Instrumente, in Erwägung zu ziehen.⁸ Diese und weitere Hemmnisse hinsichtlich Neuerungen werden in Abbildung 1 dargestellt.⁹ Davon abgesehen verfügen Reisebüros vor allem durch den persönlichen Kontakt über zahl- reiche Stärken gegenüber anderer Vertriebskanäle, weshalb sie als Anlaufstelle für Reisen noch immer sehr gefragt sind. Außerdem können die Strukturen der KMU, wie flache Hie- rarchien und kurze Entscheidungs- sowie Kommunikationswege, fördernd für die Flexibili- tät und Innovativität hinsichtlich Veränderungen sein.¹⁰ Diese Vorteile gilt es jedoch in Zu- kunft stärker zu nutzen, um langfristig im Wettbewerb zu bestehen und die Attraktivität als Buchungskanal wieder zu steigern. In der vorliegenden Arbeit werden daher Strategien be- schrieben, die unter den genannten Voraussetzungen in Betracht gezogen werden können, und Handlungsalternativen sowie -empfehlungen für stationäre Reisebüros dargelegt.

1.2 Begriffsdefinitionen

1.2.1 Überlebensstrategien

Überleben bezeichnet das sich erhalten, das Fortbestehen, „etwas (Schweres, Gefahrvolles) lebend überstehen“¹¹, was in der vorliegenden Arbeit der Existenzerhaltung stationärer Rei- sebüros auf dem deutschen Markt entspricht. Strategien geben den Rahmen für die Marke- tingziele und -planung eines Unternehmens vor und bestimmen folglich die Richtung und Handlungsbereiche für zukünftige Marketingaktivitäten. In diesem Zusammenhang wird un- ter anderem über die Bildung von Geschäftsfeldern, das Sortiment sowie das Verhalten ge- genüber der Marktteilnehmer wie Konkurrenz und Konsumenten entschieden. Ebenso wer- den die erforderlichen Maßnahmen für die Erreichung der Unternehmensziele festgelegt so- wie die für die Umsetzung notwendigen Marketinginstrumente ausgewählt.¹² Die Strategie regelt somit die Formulierung von Entscheidungen und setzt den Schwerpunkt für die Schaf- fung und Suche von Handlungsmöglichkeiten.¹³ Überlebensstrategien stellen dementspre- chend Marketingstrategien dar, die von stationären Reisebüros umgesetzt werden können, um ihre Marktposition im Online-Wettbewerb zu erhalten und zu stärken. Dies wird im wei- teren Verlauf auch als Marketingziel zugrunde gelegt, da eine Zieldefinition für die Festle- gung der strategischen Stoßrichtung und die Entwicklung der Strategien existenziell ist.¹⁴

1.2.2 Stationäre Reisebüros

Stationäre Reisebüros repräsentieren den stationären Handel, der sich durch das Anbieten beziehungsweise den Verkauf von Waren- und Dienstleistungen an einem festen Standort, in der Regel in sogenannten Ladengeschäften, auszeichnet.¹⁵ In dieser Arbeit wird daher davon ausgegangen, dass der Großteil des Umsatzes über den persönlichen Verkauf erfolgt und noch kaum alternative Vertriebs- und Kommunikationskanäle genutzt werden. Dement- sprechend ist auch ein regionaler Einzugsbereich mit festem Kundenstamm charakteristisch. Reisebüros sind sogenannte Reisemittler, die Fremdleistungen von Produzenten, wie Reise- veranstaltern und touristischen Leistungsträgern, auf Basis eines bestehenden Agenturver- trags in deren Namen und Auftrag an den Endverbraucher vermitteln.¹⁶ Vermittlungsgegen- stand sind hauptsächlich Pauschalreisen, bei denen es sich um vorgefertigte Leistungsbündel handelt,¹⁷ und touristische Einzelleistungen. Das Reisebüro ist folglich nicht für die Erbrin- gung und Gestaltung der eigentlichen Reiseleistung zuständig, sondern für eine ordnungs- gemäße Durchführung der Vermittlungsleistung. Eine Sonderform stellt das veranstaltende Reisebüro dar, das selbst auch als Reiseveranstalter aktiv ist,¹⁸ jedoch werden in der vorlie- genden Arbeit primär Touristik-Reisebüros und klassische Reisebüros mit reiner Vermittler- tätigkeit betrachtet. Firmendienstbüros sind dabei nicht relevant, da sie nur einen kleinen Anteil repräsentieren.¹⁹ Da der Reisebüromarkt klein- und mittelständisch geprägt ist und der Großteil der Büros weniger als fünf Mitarbeiter beschäftigt,²⁰ wird davon ausgegangen, dass in der Regel sowohl geringe finanzielle als auch personelle Ressourcen vorhanden sind.

1.2.3 Online-Wettbewerb

Der Online-Wettbewerb umfasst die neuen, zahlreichen Konkurrenzunternehmen, wie bei- spielsweise Online-Reisemittler (OTAs) und Preisvergleichs- und Bewertungsportale, die ihren Ursprung im Internet haben. Das heißt, es handelt sich um Wettbewerber, die online Reiseprodukte vertreiben und somit dem Onlinevertrieb angehören. Aber auch der zuneh- mende Online-Direktvertrieb der Produzenten, wie Reiseveranstalter und Leistungsträger, erschwert die Situation der Reisebüros zusätzlich. Der Onlinevertrieb ist ein Teilbereich des sogenannten E-Commerce, der sämtliche wirtschaftliche Aktivitäten auf Basis elektroni- scher Verbindungen umfasst.²¹ Dabei handelt es sich um den Verkauf von Waren und Dienstleistungen, der ausschließlich online über das Internet oder andere Online-Netzwerke erfolgt.²² Online bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine Website als Schnittstelle zum Kunden unerlässlich ist.²³ Der Online-Wettbewerb stellt daher allgemein die, durch das In- ternet bedingte, verschärfte Konkurrenzsituation im Reisemarkt dar, der Reisebüros ausge- setzt sind.

1.3 Forschungsfrage und Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Beantwortung der folgenden Kernfragen:

„ Welche Strategien bieten sich f ü r den station ä ren Vertrieb hinsichtlich seiner St ä rken und Schw ä chen in der aktuellen Konkurrenzsituation an und wie k ö nnen diese gestaltet und umgesetzt werden, um im zunehmenden Online-Wettbewerb erfolgreich zu bestehen? “

Im ersten Kapitel wird dargelegt, weshalb ein Umdenken in den stationären Reisebüros und das Auseinandersetzen mit neuen Strategien notwendig sind. Im Anschluss werden in den nachfolgenden Abschnitten verschiedene Strategien, unterteilt nach ihrer Orientierung am Markt, an der Konkurrenz und am Kunden, beschrieben und hinsichtlich ihrer Relevanz im stationären Vertrieb bewertet. Hierfür wird die Charakteristik des Reisebüromarktes sowie damit verbundene Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, berücksichtigt.²⁴ Der Blick ist dabei auf das Unternehmensziel der Reisebüros ausgerichtet, die Marktposition gegenüber dem Online-Wettbewerb auszubauen und zu sichern.²⁵ Abschließend erfolgt im Fazit eine Empfehlung hinsichtlich diverser Strategien und den entsprechenden Umsetzungsmöglichkeiten im stationären Vertrieb.

1.4 Methodik

Die vorliegende Arbeit stellt eine präskriptive Analyse von Strategiealternativen für stationäre Reisebüros dar, da sie verschiedene, mögliche Strategien, die in Zukunft umgesetzt werden können, aufzeigt, bewertet und Handlungsempfehlungen für Reisebüros abbildet. Hierfür werden Standardstrategien sowie speziell für die strategische Marketingplanung entwickelte Denkmodelle renommierter Marketingexperten herangezogen und auf die Situation der Reisebüros zugeschnitten. Vor allem die Denkmodelle können gut auf ähnliche aktuelle Gegebenheiten übertragen werden, da sie sich an vergangenen realen Marktsituationen orientieren. Zudem dienen sie als Hilfestellung bei der Entwicklung von Strategien, da sie die Komplexität von Sachverhalten reduzieren.²⁶ Primär werden die Modelle von Ansoff und Porter zu Grunde gelegt, jedoch erfolgt die Integration von Teilüberlegungen ähnlicher Strategien, die sich im Falle der stationären Reisebüros anbieten.

2 Markt-Strategien

Bei den auf den Markt fokussierten Strategien wird im Folgenden die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff herangezogen. Hierbei werden die Dimensionen bestehende/neue Märkte sowie Produkte betrachtet, woraus sich die Strategien der Marktdurchdringung, Markt- und Pro- duktentwicklung sowie Diversifikation ergeben.²⁷ Für die Umsetzung der Strategien ist die Definition des relevanten Marktes notwendig.²⁸ Bei stationären Reisebüros handelt es sich in der Regel um das jeweilige Einzugsgebiet, das sich durch den regionalen Umkreis um den Reisebürostandort ergibt. Durch die Anwendung der Ansoff-Strategien sollen sogenannte „strategische Lücken“ geschlossen werden. Dies ist dann der Fall, wenn das Unternehmen seine Ziele mit den bisher praktizierten Strategien nicht mehr erreichen kann.²⁹

2.1 Marktdurchdringung

Bei der Marktdurchdringung wird der erhöhte Einsatz bestehender Produkte im bisherigen Markt angestrebt. Dadurch soll eine Steigerung der Absatzmenge und Vergrößerung sowie Stabilisierung des Marktanteils erzielt werden.³⁰ Ebenso kann eine höhere Ausschöpfung des ungenutzten Marktpotenzials auf dem bereits bearbeiteten Markt erreicht werden.³¹ Da- bei können drei Umsetzungsvarianten unterschieden werden, die im Folgenden näher darge- legt werden.

2.1.1 Gestaltungsmöglichkeiten

2.1.1.1 Stimulierung

Bei der Stimulierung wird die Erhöhung der Verwendungsrate der eigenen, bestehenden Kunden angestrebt,³² was bedeutet, dass grundsätzlich keine Neukundengewinnung im Fo- kus steht. Die Umsetzung erfolgt hauptsächlich durch die Variation des Marketing-Mix und damit verbundenen Maßnahmen. Die Stimulierung soll Kunden, die nur einmal im Jahr oder nur sporadisch reisen, dazu anregen, mehrfach im Jahr beziehungsweise regelmäßig Ur- laubsreisen zu unternehmen. Ebenso sollen Erstkunden zu Wiederholungsreisenden gemacht werden.³³ Möglich ist dies durch regelmäßige Newsletter per E-Mail oder auch per Post mit aktuellen, attraktiven Angeboten, die im Idealfall auf die jeweiligen Kunden abgestimmt sind. Diese können beispielsweise selbst gestaltetet werden, oder es werden aktuelle Veran- stalterangebote herangezogen, die den Reisebüros in der Regel regelmäßig zur Verfügung gestellt werden. Speziell für die Stimulierung zum Mehrverbrauch können Gutscheine mit entsprechenden Vorteilen bei der nächsten Buchung noch im selben Jahr eingesetzt werden. Durch die Bindung als Vermittler an die Preise der Produzenten ist diese Maßnahme für Reisebüros allerdings kaum in Form von Vergünstigungen auf den Reisepreis umsetzbar. Jedoch können andere Anreize, wie kostenlose Reiseführer oder je nach Reiseform Badear- tikel oder Bordguthaben bei Kreuzfahrten geschaffen werden, die separat auf eigene Kosten bereitgestellt werden. Auch durch aktive Zusatzverkäufe in Form von Versicherungen und Mietwagen sowie einer Badeverlängerung, Ausflügen oder Upgrades zu einer bestehenden Buchung, kann der Kunde zum Mehrverbrauch angeregt werden. Darüber hinaus ist es sinn- voll, die Transaktionskosten für die Kunden zu verringern. Möglich ist das zum einen durch eine leichte Erhältlichkeit der Produkte, indem diese beispielsweise direkt im Newsletter über einen Link buchbar gemacht werden. So ist der zeitliche Aufwand gering und der Kunde muss nicht extra eventuelle Öffnungszeiten für eine telefonische oder persönliche Erreichbarkeit abwarten. Ebenso können die vorhandenen Kunden dazu angeregt werden, auch kleinere Buchungen wie nur Hotel oder Flug, die sie aus diesem Grund in der Vergan- genheit eventuell online an anderer Stelle durchgeführt haben, über das Reisebüro zu tätigen. Zum anderen sollten im Idealfall die Mehrkosten gering gehalten werden, weshalb es sich anbietet, eher günstigere Reisen oder spezielle Wochenendtrips, unter anderem über feier- tagbedingte lange Wochenenden, zu bewerben, um Kunden zu mehrfachen Reisen im Jahr anzuregen.³⁴ Jedoch muss hier darauf geachtet werden, dass der Aufwand beispielsweise für die Newslettererstellung oder spezielle Anzeigen im Verhältnis zum erreichbaren Mehrum- satz steht. Andererseits kann bei gezieltem Einsatz der Mittel hier auch Umsatz mit relativ wenig Aufwand erreicht werden, da Kosten und Zeit für Kundenneugewinnung eingespart werden und eine Buchungsabwicklung daher schneller durchgeführt werden kann. Zudem verstärkt die intensivere Kommunikation die Kundenbindung, da regelmäßig Kontakt zum Reisenden hergestellt wird.³⁵ Ebenso besteht die Möglichkeit, dass die Stimulierung zum Mehrverbrauch auch langfristig Erfolg hat und beim Kunden nach einiger Zeit die Nachfrage selbst geweckt wird, so dass Buchungsanreize weniger häufig erfolgen müssen.

2.1.1.2 Abwerbung

Bei der Abwerbung wird versucht, Kunden aus Konkurrenzunternehmen zu gewinnen, wodurch zu Lasten der Mitbewerber der eigene Marktanteil vergrößert werden soll. Dies kann vor allem durch verstärkte Marketingaktivitäten erreicht werden.³⁶ Darunter fallen in- tensive Kommunikationsmaßnahmen, wie regelmäßige Anzeigen in der lokalen Zeitung, oder Verkaufsförderung beispielsweise durch Infoabende und Werbeveranstaltungen wie ei- nen Tag der Offenen Tür, wo durch bestimmte Anreize wie kostenlose Getränke, Unterhal- tungsprogramm mit Live-Musik oder Kinderanimation die Aufmerksamkeit von Konsumen- ten aus dem bestehenden Markt erregt werden kann. Ebenso denkbar wäre das Sponsoring von lokalen Sportevents, um sich auch in den Köpfen der Konkurrenzkunden zu verankern.

Zudem können bei diversen Veranstaltungen bereits Kontakte zum potenziellen Neukunden geknüpft werden. Dabei ist es sinnvoll, vor Ort die Möglichkeit zu bieten, sich beim Personal über spezielle Reisewünsche zu informieren und über ein Formular Reiseanfragen zu stellen, da so bereits Kundendaten gesammelt werden können. Zu berücksichtigen ist bei der Markt- durchdringung, dass die Ansprache den bereits vom Reisebüro bearbeiteten Markt betrifft. Die genannten Möglichkeiten sind vor allem für die Abwerbung im Bereich der stationären Konkurrenz durchführbar. Darüber hinaus sind sie auch allgemein als Maßnahmen zur Kun- denbindung anwendbar. Generell muss vor allem bei der Abwerbung darauf geachtet wer- den, dass das eigene Angebot möglichst attraktiver gestaltet ist, als das der Mitbewerber.³⁷ Im Reisebüro ist dies möglich durch das Bieten eines ausgeprägten Kundenservices oder moderne Büroausstattung mit technischen Highlights wie einer Virtual-Reality-Brille sowie diversen Werbegeschenken passend zur Buchung. Ebenso ist eine bessere Erreichbarkeit von Vorteil beziehungsweise die Erweiterung der Distribution in konkurrenzspezifische Absatz- kanäle, so dass beispielsweise auch die Kunden der Konkurrenz angesprochen werden, die alternative Buchungsmöglichkeiten wie das Internet bevorzugen. Eine weitere Möglichkeit ist, das eigene Produkt beziehungsweise den Service an die Konkurrenz anzupassen, um als vergleichbare Buchungsoption vom Kunden wahrgenommen zu werden.³⁸ Da ein günstige- rer Preis auf Grund des Vermittlerstatus nicht realisierbar ist, wäre es daher denkbar, das Serviceentgelt für Flugbuchungen auf dem gleichen Niveau zu halten wie die Mitbewerber. Die Problematik hierbei ist, dass alle genannten Maßnahmen und Informationen auch erst einmal erfolgreich an den Kunden kommuniziert werden müssen, was in der Regel mit viel Aufwand verbunden ist. Gerade bei Dienstleistungen ist es darüber hinaus schwierig, Kon- kurrenzkunden für sich zu gewinnen, da das Vertrauen eine große Rolle spielt und durch den persönlichen Charakter einer Reisebuchung eine höhere Kundenbindung entsteht, wodurch die Wechselbarrieren höher sind.³⁹ Daher ist es bei emotionalen Produkten generell fraglich, ob der relativ hohe Aufwand im Verhältnis zum zu erwarteten Erfolg steht, weil es relativ schwierig ist, den Konsumenten letztendlich tatsächlich von einem Wechsel zu überzeugen.

2.1.1.3 Marktausschöpfung

Bei der Marktausschöpfung ist das Ziel, den latenten Bedarf zu aktivieren.⁴⁰ Das heißt, es sollen Nicht-Reisbüro-Kunden für eine Buchung im Reisebüro gewonnen werden.⁴¹ Somit ist es möglich, das Marktvolumen auszuweiten, da versucht wird, das Marktpotenzial inten- siver zu nutzen.⁴² Die Marketingaktivitäten müssen daher auf die Nicht-Verwender ausge- richtet werden, bei denen spezielle Hürden bezüglich der Verwendung vorliegen, die abge- baut werden sollen. Diese Hürden gilt es zu identifizieren, um entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können.⁴³ Dabei kann es sich um Vorurteile bezüglich Reisebüros handeln, de- ren Ursache oft in der Unwissenheit hinsichtlich bestimmter Tatsachen liegen. So ist bei- spielsweise die Annahme verbreitet, dass Reisebüros grundsätzlich teurer sind, als das Inter- net. In diesem Fall wären Informationsabende, auf welchen die Verbraucher über die Arbeit in Reisebüros und die generelle Preisgestaltung im Reisemarkt aufgeklärt werden, denkbar. Diese können in Kombination mit einem spezifischen Länderabend oder generellen Tipps für die Reise, wie Gepäckbestimmungen, Reiseschutz oder erforderlichen Impfungen, durchgeführt werden, um auch interessante Themen für Reisende zu bieten, die ihren Urlaub derzeit nicht über Reisebüros buchen. Ebenso wäre auch hier ein Tag der offenen Tür mög- lich. Ferner kann die Nutzung von Empfehlungen zufriedener Kunden, beispielsweise durch die Integration auf der eigenen Website, sinnvoll sein, um Vorurteile abzubauen und Ver- trauen sowie Interesse zu wecken. Zudem sollten unter anderem die Nachteile von Internet- buchungen thematisiert und eigene Vorteile kommuniziert werden. So können verschiedene Internetproblematiken auch in Werbeanzeigen aufgeführt und das Reisebüro anhand der Werbebotschaft als Lösung präsentiert werden. Ebenfalls kann es hilfreich sein, alternative Absatzkanäle wie den Internetvertrieb, die von manchen Konsumenten bevorzugt werden, einzuführen beziehungsweise besser zu pflegen und zu bewerben. Neben Nicht-Verwen- dern, die unter genannten Voraussetzungen nicht im Reisebüro buchen wollen, gibt es die Möglichkeit, dass einige beispielsweise auf Grund ihrer Arbeitszeiten nicht im Reisebüro buchen können. Daher wäre es denkbar, eine Terminvereinbarung zu ermöglichen, um lange Wartezeiten zu vermeiden oder nach Absprache auch außerhalb der Öffnungszeiten zur Ver- fügung zu stehen. Es ist jedoch grundsätzlich die Einführung des Multichannel-Vertriebs sinnvoll, um außerhalb der Ladenzeiten flexible Buchungsmöglichkeiten zu bieten, bei de- nen dennoch der Reisebüroservice und die individuelle Unterstützung durch einen Mitarbei- ter gegeben sind. Generell sind hier Werbemaßnahmen besonders wichtig, um auch Kunden auf sich aufmerksam zu machen, die es eventuell bisher lediglich noch nicht in Betracht gezogen haben, im stationären Reisebüro zu buchen, jedoch grundsätzlich dazu bereit wären.

2.1.2 Bewertung

Der Vorteil der Marktdurchdringung und der damit verbundenen Varianten liegt darin, dass alle Möglichkeiten durch normalen Einsatz des Marketing-Mix, vor allem im Bereich der Kommunikation und im Ausbau der Vertriebskanäle, umsetzbar sind. Somit sind diese Stra- tegien auch für Büros mit geringeren Ressourcen leicht durchführbar, da beispielsweise der Ausbau des Internetvertriebs mit relativ wenig Zeit- und Kostenaufwand möglich ist und dieser die Mitarbeiter bei erfolgreicher Umsetzung sogar langfristig entlasten kann. Hin- sichtlich der Kommunikation können je nach Budget individuelle Maßnahmen gewählt wer- den, wodurch die Büros hier selbstständig agieren und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Je nach Wahl der jeweiligen Maßnahmen sind diese zwar schnell umzusetzen, es muss jedoch besonders bei Werbemaßnahmen dennoch darauf geachtet werden, dass die richtigen Zielpersonen mit der richtigen Botschaft, auch zur richtigen Zeit, effizient erreicht werden, um die Ressourcen nicht unnötig zu verschwenden. Dennoch ist es bei der Markt- bearbeitung schwierig, zielgerichtet zwischen den unterschiedlichen Ansätzen der Aus- schöpfung, Abwerbung oder Stimulierung eine Trennung vorzunehmen, so dass es hier in der Regel immer Überschneidungen gibt.⁴⁴ Der Fokus der Marktdurchdringung sollte grund- sätzlich mehr auf die Stimulierung und Ausschöpfung gelegt werden, da hier in der Regel ein größerer Erfolg zu erwarten ist als bei der Abwerbung, weil wie bereits dargelegt wurde, bei Dienstleistungen die Hemmungen zum Wechsel relativ groß sind, so dass ein entspre- chend hoher Aufwand nötig wäre. Zudem ist es bei Reisebüros schwierig, Konkurrenzkun- den durch produkttechnische oder preisliche Anreize zu locken, da die Preis- und Produkt- gestaltung in den Händen der Produzenten liegt und somit ein ähnliches Angebot vorhanden ist. Vor allem bei der Stimulierung wird es für Reisebüros notwendig, sich mit Kundenbin- dungsmaßnahmen auseinander zu setzen, um die Kunden langfristig für sich zu gewinnen und dauerhafte Anreize für vermehrte Buchungen zu schaffen. Auch muss das Unternehmen darauf achten, für bestehende Kunden regelmäßig „Neues“ zu bieten, um für sie dauerhaft attraktiv zu bleiben. Bereits bei der Marktdurchdringung wird ebenfalls deutlich, dass das Anbieten der Produkte und Dienstleistungen über verschiedene Kanäle immer mehr an Be- deutung gewinnt. Daher muss sich das Reisebürounternehmen bewusst sein, dass es sich für eine erfolgreiche Umsetzung mit neuen Kommunikations- und Distributionsmöglichkeiten auseinandersetzen muss. Generell ist die Strategie der Marktdurchdringung sinnvoll, um durch die Stärkung des eigenen Marktanteils die Existenz zu festigen und sich somit am Markt vorerst besser halten zu können. Zudem kann durch die Erhöhung der Absatzmengen beziehungsweise Marktanteile eine Erlös- und Ertragsverbesserung sowie eine erhöhte Marktmacht erreicht werden.⁴⁵ Die Marktdurchdringung ist darüber hinaus eine risikoarme Strategie, da die Marktkenntnisse und die erforderlichen Ressourcen bereits vorhanden sind. Jedoch sind durch die Konzentration auf bestehende Märkte die Expansionschancen gering, wodurch unter Umständen auch nur ein geringer Gewinn zu erwarten ist.⁴⁶ Darüber hinaus sind die Maßnahmen nur dann erfolgsversprechend beziehungsweise am effektivsten, wenn der Marktdurchdringungsgrad noch nicht zu hoch ist.⁴⁷ Für Reisebüros ist die Strategie lang- fristig nicht für die Zielerreichung geeignet, um sich besser im Online-Wettbewerb zu be- haupten, da die Grundstrukturen erhalten bleiben. Für die Zukunft ist es auf Grund des Um- bruchs im Reisevertrieb notwendig, radikalere Maßnahmen zu ergreifen.

2.2 Marktentwicklung

Bei der Marktentwicklung sieht sich das Unternehmen nach neuen Märkten um und verfolgt das Ziel, in diesen mit vorhandenen Produkten beziehungsweise dem bestehenden Produkt- programm Anteile zu erringen.⁴⁸ Das bisherige Produkt soll somit auch in anderen, bisher nicht genutzten Märkten etabliert werden. Häufig handelt es sich dabei um bis dahin nicht wahrgenommene oder nicht bearbeitete Zusatz- oder Teilmärkte eines Gesamtmarktes.⁴⁹ Ausschlaggebend ist, dass eine identische Produkttechnik verwendet wird, was bedeutet, dass der Produktkern beziehungsweise das Produktkonzept beibehalten oder nur geringfügig modifiziert wird. Die Marktentwicklungsstrategie setzt ebenso die Überlegung von Unter- nehmen voraus, in welchen Märkten sie tätig sein wollen, da die entsprechenden Gestal- tungsmöglichkeiten darauf ausgerichtet und entsprechend passende Handlungsalternativen entwickelt werden müssen, und stellt somit auch eine Expansionsstrategie dar.⁵⁰

2.2.1 Gestaltungsmöglichkeiten

Im Bereich der Marktentwicklung gibt es verschiedene Ansätze, die vom Reisebürounter- nehmen verfolgt werden können. Möglich ist einerseits die Erschließung komplett neuer Absatzmärkte und Zielgruppen durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung oder die Nutzung neuer Distributionswege. Andererseits können durch Segmentbildung und -bearbeitung auch innerhalb des derzeitigen Absatzgebiets neue Abnehmergruppen gewonnen werden. Als dritte Möglichkeit kann das Unternehmen durch Aufzeigen neuer Verwendungszusammenhänge, häufig in Form geringfügiger Produktmodifikationen, auch komplett neue Kunden oder Zusatzmärkte erreichen.⁵¹

Die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen ist für Reisebüros vor allem durch die Ver- breitung und Nutzung diverser Absatzkanäle beziehungsweise die Einführung neuer Distri- butionswege und Verkaufsstellen realisierbar. Eine Variante, die relativ einfach umzusetzen ist und weniger Ressourcen bedarf, ist die Einrichtung einer mobilen Verkaufsstelle. So könnte temporär, beispielsweise nur zu festen Zeiten wie am Wochenende, der Reiseverkauf in Fitnessstudios, Cafés oder Supermärkten durchgeführt werden, die nicht in unmittelbarer Nähe zum festen Standort liegen und somit ein neues Einzugsgebiet darstellen. Zu den risi- koreicheren und kapitalintensiveren Möglichkeiten der regionalen Ausdehnung gehören un- ter anderem die Gründung neuer Filialen beziehungsweise der Reisebüroaufkauf.⁵² Hierbei muss überlegt werden, in welchem Umkreis dies sinnvoll ist und in welchen Bereich der Markt ausgedehnt werden soll. Häufig ist diese Entscheidung abhängig von der Unterneh- mensgröße und den Kapazitäten. Eine regionale Ausdehnung ist dabei bereits für kleinere Familienbetriebe denkbar, indem auch im Nachbarort ein weiteres Ladengeschäft eröffnet wird, da hier durch die Nähe auch der Austausch von diversen Ressourcen durchführbar ist. Die nationale Ausdehnung ist ebenso für größere Unternehmen und Ketten sinnvoll, welche die Mittel bereitstellen können, um komplett eigenständige, neue stationäre Verkaufsstellen aufzubauen und ebenso in der Regel über eine Zentrale für die Koordinierung mehrerer Ver- triebsstellen verfügen. Eine internationale Ausdehnung ist bei stationären Reisebüros weni- ger relevant, da auch die Veranstalterprodukte, die den Großteil im Verkauf darstellen, für den deutschen Markt konzipiert und somit für den internationalen Markt nicht relevant sind. Jedoch ist die Gründung neuer stationärer Reisebüros derzeit durch den starken Online-Wett- bewerb nur bedingt sinnvoll, da es den Konsumenten zunehmend wichtiger wird, ihre Pro- dukte zeit- und ortsunabhängig erwerben zu können.⁵³ Daher ist es für Reisebüros von großer Bedeutung, sich mit alternativen Distributionswegen auseinanderzusetzen und unter ande- rem den eigenen Onlinevertrieb zu etablieren. Durch den Verkauf über das Internet kann generell das Einzugsgebiet ohne großen Aufwand erweitert und die Zielgruppe „Internetbu- cher“ erreicht werden, die einen stetig wachsenden Anteil darstellt. Wichtig ist zudem die Nutzung virtueller Medien, wie Social Media, um überregional Kunden anzusprechen.

Auch die Gewinnung neuer Marktsegmente stellt eine Form der Marktentwicklung dar, da so neue Zielgruppen erschlossen werden. Gerade für touristische Büros, die ihr Hauptaugen- merk auf Privatreisen legen, wäre es denkbar, auch Geschäftsreisende anzusprechen, bei- spielsweise durch die Anwerbung von Firmen.⁵⁴ Diese können mit den vorhandenen Pro- dukten, wie Hotels und Flügen sowie Mietwagen bedient werden und profitieren von der Beratung und dem Service im Reisebüro. Gerade in Reisebüros mit IATA-Lizenz ist dies gut umsetzbar, da dort die erforderlichen Kompetenzen und Leistungen, insbesondere die Flüge, auch unabhängig von Zwischenhändlern wie Reiseveranstaltern oder Brokern abge- fragt und gebucht werden können. Vorteilhaft für das Reisebüro ist zudem die in der Regel geringere Preiselastizität und Preissensibilität der Nachfrage, wodurch auch höhere Service- entgelte durchgesetzt werden können. Ebenso könnten, unterteilt nach den genutzten Kon- sumwegen, über den Internetvertrieb diejenigen Kundensegmente angesprochen werden, die diese Buchungsmethode bevorzugen. Durch die Schaffung separater Bereiche im Reisebüro, die beispielsweise anhand von Erlebniswelten auf verschiedene Reisearten ausgelegt sind, könnten unterschiedliche Segmente angesprochen und neue Käufergruppen gewonnen wer- den, ohne dass die Kernleistungen des Reisebüros hinsichtlich der Beratung und Buchung oder des Produktsortiments verändert werden. Ansonsten ist es im stationären Vertrieb hauptsächlich über das Marketing möglich, neue Segmente anzusprechen, indem über spe- zielle Werbebotschaften und Medien das vorhandene Sortiment auch für alternative Reise- typen in Betracht gezogen wird. Weitere Informationen über die Nutzung diverser Marke- tinginstrumente auf Basis einer Segmentierung werden im Kapitel 4.2 noch näher erläutert. Neben der Identifizierung von „New Users“ durch die Segmentbildung können ebenso „New Uses“ für ein Produkt entwickelt werden.⁵⁵ Ein Aufzeigen neuer Verwendungszusammen- hänge ist für Reisebüros jedoch schwer umsetzbar, da wie oben bereits dargelegt, der Ver- mittlerstatus keine Produktgestaltung im klassischen Sinne ermöglicht. Ebenso lässt der Rei- sebüroladen als fester Vertriebskanal keine Variation im Verwendungszweck zu.

2.2.2 Bewertung

Die Marktentwicklung ist für Reisebüros generell schwer umsetzbar, wenn der Grundcha- rakter des stationären Vertriebs erhalten bleiben soll, da das Einzugsgebiet durch das Laden- geschäft statisch ist. Somit sind zwar der Aufbau und die Nutzung differenzierter Absatzka- näle wie dem Internet möglich, um neue Märkte und Zielgruppen zu erschließen, jedoch ist die Herstellung eines persönlichen Kontakts nicht in der gleichen Form realisierbar. Dage- gen ist es bei der Segmentierung möglich, neue Zielgruppen innerhalb des Einzugsgebiets zu erreichen, wodurch der persönliche Charakter erhalten wird. Dennoch ist auch der Aufbau des Internetvertriebs zwingend notwendig, um sich im Online-Wettbewerb behaupten zu können und nicht zwischen den Internethändlern, die von überall rund um die Uhr erreichbar sind, unterzugehen. Der Internetmarkt ist im ständigen und starken Wachstum und weist somit ein hohes Potenzial auf, weshalb ohne dessen Nutzung beziehungsweise die Errei- chung von Kunden über das Internet kein langfristiges Bestehen mehr möglich ist und ein großes Marktpotenzial ungenutzt bleiben würde.⁵⁶ Bei der Marktentwicklung sollte daher der Fokus vor allem auf dem eigenen Internetvertrieb liegen, um der steigenden Nachfrage in diesem Bereich nachzukommen. Darüber hinaus kann hier relativ günstig eine Vielzahl an Kunden und Märkten erreicht werden. Grundsätzlich muss berücksichtigt werden, dass das unternehmerische Risiko hier höher ist als bei der Marktdurchdringung, da die Markt- chancen nicht sicher vorhergesagt werden können.⁵⁷ Jedoch ergeben sich durch das Erschlie- ßen neuer Märkte gute Expansionsmöglichkeiten. Für Reisebüros ist die Marktentwicklung eine gute Möglichkeit über verschiedene Kanäle mehr Absatz zu generieren, ohne dass dies mit übermäßig höherem Aufwand verbunden ist, da unter anderem bestehende Produkte und die damit verbundenen Kenntnisse und Kompetenzen genutzt werden können.

2.3 Produktentwicklung

Bei der Produktentwicklung steht die Bearbeitung bisheriger Märkte mit neuen Produktan- geboten im Vordergrund, die jedoch für die bestehenden Kunden relevant sind.⁵⁸ Im Reise- büro ist die Produktentwicklung als Sortimentsentwicklung zu verstehen, da eigene Produkte in der Regel nicht vorhanden sind. Ebenso kann eine Dienstleistungsentwicklung durchge- führt werden. Die Produktentwicklung bietet sich insbesondere an, wenn die Konkurrenz

Innovationen entwickelt hat oder sich die Rentabilität und Attraktivität der vorhandenen Pro- dukte beispielsweise durch Preissenkungen oder veränderte Trends negativ verändert hat.⁵⁹

2.3.1 Gestaltungsmöglichkeiten

Im Bereich der Produkt- beziehungsweise Sortiments- und Dienstleistungsentwicklung gibt es entweder die Möglichkeit, das vorhandene Sortiment weiter zu differenzieren, indem neue Sorten für die bisherigen Kunden angeboten werden, oder Innovationen zu bieten.⁶⁰ Im Rei- sebüro ist unter Ersterem hauptsächlich die Vergrößerung der Sortimentstiefe für eine be- stimmte Zielgruppe zu verstehen. Möglich ist dies beispielsweise durch die Aufnahme eines neuen Zielgebiets oder eines neuen Reiseveranstalters, dessen Produkte jedoch für die be- stehende Kundengruppe relevant sind. Es werden daher lediglich neue Alternativen angebo- ten, die als zusätzliche Wahlmöglichkeit für den bisherigen Markt zu verstehen sind. Denk- bar wäre hierbei, dass ein Reisebüro, das bisher nur südliches Afrika anbietet, ebenso den Osten Afrikas im Sortiment aufnimmt, insofern es sich bei der Reiseart in beiden Fällen um den gleichen Typ handelt und nicht auf der einen Seite um Wellnessreisen und auf der an- deren um Safari- oder Abenteuerurlaub. Ebenso kann ein auf Aktiv- oder Me-too-Badereisen spezialisiertes Büro einen Veranstalter neu anbieten, der Reisen mit alternativen Zielgebie- ten im Programm hat, in denen ein vergleichbarer Aktiv- beziehungsweise Badeurlaub mög- lich ist. Die Voraussetzung ist dabei, dass die neuen Produkte zum vorhandenen Markt pas- sen. Die jeweiligen Variationsmöglichkeiten sind abhängig vom Schwerpunkt des jeweili- gen Reisebüros und der damit verbundenen Zielgruppe. Als Beispiel kann ein Reisebüro genannt werden, das die Kanaren als Badedestination im Sortiment hat und nun zusätzlich die Balearen anbietet, wobei unterstellt wird, dass die Zielgebiete die gleichen Kunden an- sprechen und für diese als Alternative angeboten werden können.

Durch die aktuelle Marktsituation, die von einem Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist, wird ebenso das Entwickeln von Innovationen immer bedeutsamer, da diese hilfreich für das Unternehmenswachstum sind.⁶¹ Im Tourismusmarkt können Innovationen bei den Pro- dukten selbst lediglich von Reiseveranstaltern und Leistungsträgern realisiert werden. Die Reisemittler können jedoch auch diese Innovation für ihr eigenes Sortiment nutzen.⁶² Daher ist es möglich, dass ein Reisebüro eine neue Produktlinie eines Veranstalters im Sortiment aufnimmt, die es so vorher auf dem Markt noch nicht gegeben hat, bevor diese von Wettbe- werbern eingeführt wird. Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn ein Kreuzfahrtreisebüro als eines der ersten eine neu gegründete Reederei eines Reiseveranstalters anbietet. Ebenso können es touristische Reisebüros nutzen, wenn ein Veranstalter ein neues Reiseziel im Warmwasserbereich erschließt und im Programm aufnimmt, das von Touristen vorher noch nicht bereist wurde, aber vergleichbare Eigenschaften zu bekannten Zielen der entsprechen- den Zielgruppe aufweist. So wurde beispielsweise von einigen Veranstaltern der Golf von Akaba als neue Destination am Roten Meer erschlossen, die für Gäste als Alternative für die gängigen Ziele in Ägypten wie Sharm-el-Sheikh oder Hurghada beworben wurde. Im Be- reich der Dienstleistungsentwicklung kann das Reisebüro selbst die Gestaltung von Innova- tionen übernehmen, indem es echte Marktneuheiten entwickelt, das heißt Serviceleistungen, die von Reisebüros so noch nicht angeboten werden oder durch Entwicklung zusätzlicher Dienstleistungsvarianten, die eventuell nur für das eigene Reisebüro eine Innovation darstel- len.⁶³ So können die stationären Reisemittler beispielsweise ein interaktives Reisebüro ge- stalten, wo über das Smartphone durch den Kunden schon im Wartebereich Informationen zu seinem gewünschten Reiseziel abrufbar sind und bereits erste Besichtigungen vor Ort über eine Virtual-Reality-Brille ermöglicht werden. Außerdem könnten als neue Serviceleis- tungen der Check-in der Gäste sowie die Visabesorgung für bestehende Kunden durchge- führt werden. Darüber hinaus können neue Produkte auf horizontaler Wertschöpfungsebene im Sortiment aufgenommen werden, wobei jedoch darauf geachtet werden muss, dass die Zielgruppenidentität erhalten bleibt. Somit bietet es sich im stationären Vertrieb an, zum Sortiment passende Reiseführer, landestypische Musik und Lebensmittel sowie Kochbücher im Laden anzubieten. Ebenso ist der Vertrieb von Reiseartikeln denkbar, die auf die vorhan- dene Zielgruppe ausgelegt sind. So könnten bei Badereisen Strandzubehör, wie Sonnen- schirme, -creme oder Wasserbälle, und bei Aktivreisen passende Kleidung verkauft werden.

2.3.2 Bewertung

Die Produktentwicklung ist eine gute Möglichkeit, um das Unternehmen in verschiedene Richtungen weiter zu entwickeln, indem es sich beispielsweise mit Innovationen auseinan- dersetzt. Diese sind ein gutes Instrument, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Jedoch ist es für einzelne Reisebüros schwierig, Innovationen in einer wahrnehmbaren Größenord- nung umzusetzen, um dauerhafte Vorteile zu bieten, da die Kunden immer anspruchsvoller werden.⁶⁴ Genau wie bei der Marktdurchdringung ist hier viel Kreativität und auch innova- tives Denken und Handeln notwendig, um Maßnahmen zu entwickeln, die für kleine Büros im Rahmen des Möglichen liegen. Ebenso muss gerade bei der Produktentwicklung intensiv geprüft werden, wie sich die Konkurrenz verhält und welche Akzeptanz für neue Produkte auf dem Markt zu erwarten ist, weshalb der Aufwand einer letztendlich effektiven Produkt- entwicklung nicht unterschätzt werden darf. Die Variante der Sortenbildung für bestehende Kunden ist grundsätzlich als risikoarm einzuschätzen und bietet eine gute Grundlage, um Kunden an sich zu binden, da man ihnen regelmäßig Neues und ein abwechslungsreiches Programm bieten kann. Jedoch sind hier, genau wie bei den Produktinnovationen, ständige Weiterentwicklungen und eine dauerhafte Marktbeobachtung notwendig, da auch die neuen Sortimentsbestandteile früher oder später veraltet sind und von Wettbewerbern übernommen werden, wodurch sich der Konkurrenzvorteil relativiert. Beim Anbieten von Reiseartikeln kann die Materialität dieser Produkte genutzt werden, um das Reiseprodukt an sich greifba- rer und für den Kunden erlebbar zu machen. Zudem können die Artikel in die Ladengestal- tung und Dekoration mit integriert werden und bereits Lust auf Urlaub machen. Dies kann bewirken, dass der Kunde das Reisebüro gerne aufsucht und sich dort länger aufhält. Eine positive Stimmung ist auch für den Verkauf förderlich, da der Kunde eher bereit ist, Geld auszugeben.⁶⁵ Wichtig ist jedoch, dass sich das Unternehmen bei der Produktentwicklung am Kunden und seinen Bedürfnissen orientiert, da dieser letztendlich über die Relevanz des Angebots entscheidet, um am Ende nicht auf den Produkten „sitzen zu bleiben“. Zudem ist neben der Analyse der Verbraucherbedürfnisse auch eine umfassende Planung hinsichtlich Warenbestand, -bestellung und -lagerung notwendig, so dass das Reisebüro prüfen muss, ob der Aufwand im Verhältnis zum Nutzengewinn steht. Generell sollte das Unternehmen bei der Produktentwicklung darauf achten, dass die Programmgestaltung in sich stimmig bleibt, um ein konsequentes und nachvollziehbares Produkt liefern zu können.⁶⁶

2.4 Diversifikation

Bei der Diversifikation handelt es sich um die Einführung neuer Produkte für neue Bedürf- nisse beziehungsweise neue Märkte. Während bei den ersten drei Alternativen der Produkt- Markt-Matrix eine gemeinsame Linie noch deutlich erkennbar ist, wird diese bei der Diver- sifikation schwächer, da das Unternehmen versucht, neue Bereiche abseits des derzeitigen

Betätigungsfelds zu erschließen und das unternehmerische Handeln auszuweiten.⁶⁷ Dies ge- schieht unter anderem zur Risikostreuung und Existenzsicherung sowie zur Sicherung der Liefer- beziehungsweise Absatzbasis, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Nutzung von Synergien.⁶⁸ Neue Produkte und/oder Märkte bedeutet in diesem Zusammenhang jedoch nicht, dass absolut neue, vorher noch nie dagewesene Bereiche erschlossen werden, sondern dass das Unternehmen durch Erweiterung des Produktprogramms für sich neue Bereiche bearbeitet.⁶⁹ Im Gegensatz zur Produktdifferenzierung werden dabei nicht neue Produktva- rianten, sondern komplett neue Produktgruppen erschlossen.⁷⁰ Häufig wird eine Diversifi- kation notwendig, wenn der Markt übersättigt ist oder im derzeitigen Unternehmensbereich der Wettbewerbsdruck enorm steigt.⁷¹ Die Diversifikation kann in verschiedene Varianten eingeteilt werden, die anhand ihres Verwandtschaftsgrads mit der bisherigen Unternehmung beziehungsweise hinsichtlich ihrer Stellung im Wertschöpfungsprozess unterteilt werden.⁷² Auf die laterale Diversifikation wird im weiteren Verlauf nicht weiter eingegangen, da es sich hierbei um die Expansion in völlig neue, branchenfremde Bereiche handelt, die in keiner Beziehung zur bisherigen Tätigkeit stehen.⁷³ Dadurch wären sämtliche Branchen und damit verbundene Produkte denkbar, weshalb weitere Ausführungen nicht sinnvoll sind. Zudem würden der eigentliche Geschäftssinn von stationären Reisebüros und die Idee vom Erhalt des stationären Vertriebs verloren gehen, was nicht Gegenstand dieser Arbeit sein soll.

2.4.1 Ausprägungen

2.4.1.1 Konzentrisch

Die Konzentrische Diversifikation setzt auf die Gewinnung neuer oder verwandter Konsu- mentengruppen, indem neue Produkte mit ähnlicher Produkttechnik und/oder Synergien hin- sichtlich der vorhandenen Produktgruppe konzipiert werden. Abhängig von den Unterneh- menseigenschaften kann die Diversifikation nach dem Verwandtschaftsgrad zum bisherigen Produktprogramm in eine technologieverwandte (produktkonzentrische) und eine marktverwandte (marktkonzentrische) unterteilt werden.⁷⁴ Hierfür sollen vorhandene Kompetenzen und Kernfähigkeiten genutzt werden.⁷⁵ Durch die vorhandene Verwandtschaft zum bereits bestehenden Geschäft, stellt es noch eine abgeschwächte Version der Diversifikation dar, da noch entsprechend viele Synergien genutzt werden können.

Bei der produktkonzentrischen Diversifikation werden verwandte Produkte beziehungs- weise Produkttechniken herangezogen, um neue Märkte zu erschließen. Dabei können so- wohl in der Produktionstechnologie als auch hinsichtlich der benötigten Ressourcen und des notwendigen Wissens in Bezug auf die Produkte Synergien genutzt werden.⁷⁶ Der Unter- schied zur Marktentwicklung ist, dass lediglich verwandte anstatt gleiche Produkte verwen- det werden. Bei Reisebüros, die derzeit nur die gängigen Warmwasser-Pauschalreisen an- bieten, ist es denkbar, geführte Studienreisen im Sortiment aufzunehmen. Neben den Erho- lungsurlaubern werden jetzt auch Bildungsurlauber angesprochen, wodurch ein neuer Markttyp gewonnen wird. Für das Reisebüro stellt es dabei nicht die gleiche sondern nur verwandte Produkttechnik dar, da es sich zwar noch um ein touristisches, organisiertes Ver- anstalterprodukt handelt, jedoch ist der Beratungsaufwand, auch bei teilweise ähnlichen Zielgebieten der Bade- und Studienreisen bei letzterem viel höher, da die Bildungsreisenden schon vorab sehr viele Informationen unter anderem über das Reiseziel und die dort vorhan- denen Sehenswürdigkeiten erwarten und individuellere Reisewünsche vorhanden sind.

Bei der marktkonzentrischen Diversifikation werden genau wie bei der Produktentwicklung neue Produkte eingeführt, jedoch nicht für den vorhandenen, sondern für einen lediglich verwandten Markt. Bei Reisebüros wäre hier der Verkauf von Tauchausrüstung denkbar. Dies stellt für das Reisebüro ein komplett neues Produkt dar, da es außerhalb des gewohnten Tätigkeitsfelds liegt. Mit diesem Produkt werden zwar speziell Tauchsportler angesprochen, dennoch stellt es einen verwandten Markt dar, da auch gängige Pauschalreiseziele, wie vor allem Ägypten, aber auch die Karibik, für Tauchreisen geeignet sind und somit eine ähnliche Zielgruppe angesprochen werden kann. Zudem kann sich der Markt der Pauschalreisenden teilweise auch für Tauchsport begeistern während es sich ebenso für Kunden, die Tauchaus- rüstung kaufen möchten, anbietet, dies mit einem Urlaub zu verbinden.

2.4.1.2 Horizontal

Bei der horizontalen Diversifikation erfolgt eine Ausweitung des Angebots in verwandte Bereiche, die noch im sachlichen Zusammenhang mit dem bisherigen Geschäft stehen.⁷⁷ Die Geschäftstätigkeit wird dabei nur innerhalb der bisher bearbeiteten Wertschöpfungsstufe er- weitert.⁷⁸ Produktionstechnisch muss jedoch keine unmittelbare Verbindung zwischen den alten und neuen Produkten vorhanden sein.⁷⁹ Eine Unterscheidung zur konzentrischen Di- versifikation ist dabei häufig kaum möglich, da die genaue Unternehmens- und Produkt- struktur des Unternehmens dabei entscheidend ist, inwieweit der Verwandtschaftsgrad ab- weicht. Auch der Erwerb einer DB- oder IATA-Lizenz wäre daher denkbar, da hiermit zu- sätzlich zu Privatreisenden auch Geschäftsreisende als neuer Markt gewonnen werden können. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Reisebüro bisher auch lediglich Reisever- anstalterprodukte verkauft hat und keine Erfahrungen im Vertrieb von einzelnen Reiseleis- tungen direkt vom Leistungsträger hat. Es kann daher als neues Produkt gesehen werden, da es sich um individuelle Reiseleistungen handelt, bei denen kein Broker oder ähnliches zwi- schengeschalten ist. In einem extremeren Beispiel wie dem Verkauf von Kaffee oder Gebäck verlässt das Unternehmen mit den neuen Artikeln auch den touristischen Bereich, bleibt je- doch auf derselben Wertschöpfungsstufe, da es sich noch immer um ein stationäres Ver- kaufsgeschäft handelt, in dem Produkte direkt an den Endkunden vertrieben werden. Den- noch können Synergien genutzt werden, da die Räumlichkeiten und die Verkaufskompetenz vorhanden sind. Die Gefahr bei der horizontalen Diversifikation besteht jedoch darin, dass eine Fehleinschätzung der Synergien erfolgt und somit die Maßnahmen letztendlich mehr Aufwand verursachen als geplant und somit die Wirtschaftlichkeit leidet.⁸⁰ So ist für die Nutzung einer neu erworbenen IATA-Lizenz erforderlich, dass die Mitarbeiter Kenntnisse im Bereich der Flugbuchungen vertiefen oder erwerben müssen, wodurch wiederum perso- nelle und finanzielle Ressourcen verbraucht werden. Zudem ist nicht die gleiche Effizienz wie bei einem Geschäftsreisebüro zu erwarten, so dass die Aktivitäten eher geringe Aussich- ten auf Erfolg bieten.

2.4.1.3 Vertikal

Bei der vertikalen Diversifikation handelt es sich um die Ausweitung des Angebots in vor- oder nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette, indem diese selbst übernommen wer- den.⁸¹ In der Abbildung 7 werden die Stufen der touristischen Wertschöpfungskette im De- tail dargestellt.⁸² Wie ersichtlich ist, stellt das Reisebüro als Vertriebskanal die letzte Stufe der Kette vor dem Endkunden dar, weshalb eine Übernahme nachgelagerter Produktionsstu- fen nicht möglich ist. Denkbar wären hier verschiedene Maßnahmen, angefangen von der eigenen Reiseveranstaltung bis hin zum Kauf von eigenen Bussen oder sogar Hotels und Fluggesellschaften. Die naheliegende Art für stationäre Reisebüros ist dabei die Übernahme der direkt vorgelagerten Wertschöpfungsstufe, indem eigene Reisen veranstaltet werden. Viele OTAs wie „tropo“ oder „L‘Tur“ üben bereits diese Form von vertikaler Diversifikation aus, indem sie eigene Reisen anbieten.⁸³ Das heißt, dass sie mehrere Reiseleistungen bündeln und zu einem Gesamtpreis in eigenem Namen und auf eigene Verantwortung verkaufen. Selbst im Alltagsgeschäft der Reisemittler kommt es bereits vor, dass einzelne Leistungen individuell gebucht werden und somit eine Gesamtreise aus mehreren Einzelleistungen ent- steht. Dies ist vor allem der Fall, wenn Flüge und Hotel für den gleichen Zeitraum, jedoch über verschiedene Anbieter gebucht werden. Der Übergang von der Tätigkeit als reiner Rei- semittler hin zum Reiseveranstalter ist daher fließend. Verstärkt wird dies durch die neue Pauschalreiserichtlinie, durch die Reisebüros im Falle dieser sogenannten „verbundenen Reisen“ schneller in die Veranstalterhaftung geraten und unter anderem eine eigene Insol- venzversicherung abschließen müssen. Es ist abzusehen, dass Reisebüros daher verstärkt Verpflichtungen eingehen müssen, so dass der Schritt zur eigenen Reiseveranstaltung umso kleiner wird. Profitieren können Reisebüros zudem von einem, von Veranstaltern unabhän- gigen, Reiseprogramm, das direkt auf die Bedürfnisse eigener Kundengruppen zugeschnit- ten werden kann. Dadurch ist man befreit vom Provisionsdruck und hat die Möglichkeit, die Preise und somit auch die Margen selbst festzulegen, wodurch häufig ein höherer Verdienst erzielt werden kann. Darüber hinaus sind die selbst zusammengestellten Reiseprodukte in dieser Form dann exklusiv im eigenen Reisebüro erhältlich, was einen Wettbewerbsvorteil schafft.⁸⁴ Jedoch müssen gerade in der Planungsphase personelle Ressourcen eingeplant werden, da hier viel Organisation erforderlich ist. Zudem muss eine Marktanalyse der Nach- frage und auch Konkurrenz erfolgen, um Reiseprodukte erstellen zu können, die vom Kun- den angenommen werden und im Hinblick auf die Konkurrenz unter anderem auch preislich vertretbar sind. Außerdem ist eine Positionierung auch im Veranstalterbereich nötig, die eine komplett weiterführende Marketingplanung erforderlich macht und wiederum mit dem Rei- semittlergeschäft harmonieren sollte. Ebenso dürfen die Reisebüros die Verantwortung unter anderem hinsichtlich der sorgfältigen Auswahl der Leistungsträger nicht vernachlässigen, da sie für die Leistungen haften.⁸⁵ Daher bietet es sich vor allem für Busreisen an, auch eigene Busse zu stellen, um mehr Kontrolle und Flexibilität in diesem Bereich zu haben. Die generellen Vor- und Nachteile einer Veranstaltertätigkeit werden in Abbildung 8 noch ein- mal detailliert dargestellt.⁸⁶ Generell wären für kleine Einzelreisebüros über das Jahr verteilt mehrere eigenveranstaltete Reisen denkbar, jedoch sind für ein komplettes Katalogpro- gramm nicht ausreichend Ressourcen und, mit Blick auf den Kundenstamm, nicht genug Abnehmer vorhanden. Daher ist es auch für Reisebüroorganisationen, die in 3.3.1.1 näher betrachtet werden, von Vorteil, sich mit der vertikalen Diversifikation auseinanderzusetzen, da eine interne Veranstaltermarke, übergreifend für die Mitgliederbüros besser etabliert wer- den kann, als von Einzelbüros.

2.4.2 Bewertung

Bevor ein Unternehmen diversifiziert, sollte es sich vorerst Gedanken über die Möglichkei- ten in Form der bereits genannten Markt-Strategien machen, und ob eine Ausweitung zur Diversifikation sinnvoll erscheint und umsetzbar ist.⁸⁷ Dies hängt jedoch von den individu- ellen Strukturen und Ressourcen eines Reisebüros ab, weshalb eine allgemeingültige Beur- teilung einer Diversifikationsstrategie schwer möglich ist. Für eine Diversifikation spricht unter anderem, dass das Geschäftsrisiko auf mehrere Bereiche gestreut werden kann und auch das Potenzial abseits des jetzigen Betätigungsfeldes genutzt werden kann.⁸⁸ Dies ist vor allem interessant bei der Anpassung an aktuelle Trends und die Adaptierung von Pro- dukten, die sich in der Vergangenheit bereits bewährt haben. Da der Tourismusmarkt in ei- nem ständigen Wandel ist, kommt es hier häufig vor, dass eine Veränderung des Sortiments und die Auseinandersetzung mit einer Diversifikation notwendig sind. Gerade die konzent- rische Diversifikation ist dabei häufig unumgänglich. Diese ist für Reisebüros in der Regel mit relativ wenig Risiko umsetzbar, da viele Synergien vor allem im Kompetenzbereich der Mitarbeiter und hinsichtlich der Verkaufsstrukturen genutzt werden können. Bei der verti- kalen Diversifikation kann durch die Eigenveranstaltung auch ein USP geschaffen werden, der jedoch im Hinblick auf das generell herrschende Überangebot im Tourismus schwer durchgesetzt und kommuniziert werden kann. Wichtiger sind darüber hinaus mittlerweile die individuelle Erfüllung von Reisewünschen der Kunden und eine speziell auf die Bedürf- nisse zugeschnittene Reise, die durch die Pauschalreiserichtlinie ebenfalls unter eine Veran- staltertätigkeit fallen wird. Daher wird die vertikale Diversifikation in dieser Form nur noch schwer vom normalen Reisebürogeschäft abgrenzbar sein. Zudem ist es fraglich, ob ein fixes Reiseangebot, auch in Form von Eigenveranstaltungen, hinsichtlich der Konsumpräferenzen noch sinnvoll ist. Generell ist die Diversifikation auf Grund des hohen Ressourceneinsatzes für Reisebüros nur bedingt geeignet.⁸⁹ Vor allem bei der horizontalen und vertikalen Diver- sifikation entsteht durch die Steuerung und Kontrolle sowie auf Grund der Kosten für den Aufbau und die Einführung des neuen Geschäftsteils zusätzlicher Aufwand für das Unter- nehmen.⁹⁰ Darüber hinaus muss geprüft werden, ob die Synergien, wie das Branchenwissen, groß genug sind, um weitere Betätigungsfelder ausreichend und effizient bedienen zu kön- nen. So sind häufig auch die Marketing-Synergien niedrig,⁹¹ was Reisebüros besonders trifft, da hier die Kenntnisse und Kapazitäten häufig gering sind. Darüber hinaus besteht schnell die Gefahr der „Verzettelung“, da diverse Bereiche koordiniert werden müssen.⁹² Für den stationären Vertrieb ist es daher weniger empfehlenswert, sich auf verschiedenen Bereiche zu konzentrieren, da ihr Kerngeschäft der persönlichen Beratung und ihre Servicekultur, die zu den wichtigsten Vorteilen gehören, eventuell zu sehr vernachlässigt werden. Das Reise- büro sollte sich folglich auf seine Kernkompetenzen besinnen und sein Augenmerk auf die Verbesserung und Kommunikation dieser legen, da es im Online-Wettbewerb die wichtigs- ten Abgrenzungskriterien sind. Daher ist es häufig nicht sinnvoll, gewisse Risiken der Di- versifikation in Kauf zu nehmen, da gerade bei Maßnahmen wie Zusatzverkäufen von Kaf- fee das Know-how in Warenbeschaffung und -lagerung nicht groß genug ist. Ebenso ist zu erwarten, dass die Verbraucherakzeptanz hier eher gering ausfällt und die Kunden es vor- ziehen, für diese Produkte anderweitig Fachgeschäfte aufzusuchen.⁹³

3 Konkurrenz-Strategien

Die auf die Konkurrenz ausgerichteten Strategien bestimmen die Verhaltensweisen gegen- über der (Haupt-)Wettbewerber.⁹⁴ Bei diesen Strategien steht die Überlegung im Vorder- grund, wie man sich gegenüber der Konkurrenz verhalten möchte. Dabei gibt es unter ande- rem die Möglichkeiten der Kooperation, des Konflikts, des Ausweichens durch das Zurück- ziehen in eine Marktnische, oder der Anpassung.⁹⁵ Die Wettbewerbsorientierten Strategien dienen zur Bestimmung und Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile durch Entwick- lung eigener spezifischer Kompetenzen, wobei es sich aus Kundensicht um wahrnehmbare, relevante und dauerhafte Nutzenvorteile gegenüber dem, als Alternative wahrgenommenen, Konkurrenzangebot handelt.⁹⁶ Die Herausstellung und Entwicklung solcher Merkmale ist notwendig für die langfristige Sicherung einer stabilen Position auf dem Markt. Der Vorteil kann unter anderem im Bereich Kosten, Preis, Qualität, Sortiment, Service oder Innovati- onsgrad angesiedelt werden.⁹⁷ Für diese Arbeit werden zum einen die Qualitätsführerschaft sowie die Nischenstrategie herangezogen, da hier gute Differenzierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt werden können. Dabei erfolgt eine Orientierung an der Wettbewerbs- matrix von Porter.⁹⁸ Zum anderen wird die Kooperationsstrategie betrachtet, da Zusammen- schlüsse in der Reisebürobranche eine wichtige Rolle spielen und als einflussreiches Instru- ment genutzt werden können. Preisorientierte Strategien werden nicht betrachtet, da sie für Reisebüros in der aktuellen Situation, die ohnehin von steigendem Preisdruck gekennzeich- net ist, nicht erstrebenswert sind.⁹⁹ Zudem können für den Kunden relevante und wahrnehm- bare Kostenvorteile hauptsächlich über den Preis erzielt werden, auf dessen Gestaltung Rei- semittler jedoch keinen direkten Einfluss haben. Darüber hinaus haben Reisebüros generell hohe und ungünstige Kostenstrukturen, unter anderem durch Büroräume und Personal, und somit ein niedrigeres Einsparpotenzial als die OTAs, weshalb diese Strategie gegenüber der Onlinekonkurrenz nicht sinnvoll umsetzbar ist. Ebenso wird die Me-too-Strategie (Anpas- sungsstrategie) nicht betrachtet, da das Ziel der Arbeit ist, Strategien aufzuzeigen, mit der sich stationäre Reisebüros von der Online-Konkurrenz abheben und langfristig auf verän- dertes Konsumverhalten reagieren können, anstatt sich strategisch anzupassen.

[...]

---

¹ o.V., Hans, 1993, S. 272.

² Vgl. Br ö zel, C., Online, 2008, S. 81; ebenso Freyer, W., Tourismus, 2015, S. 363f.

³ Vgl. Schr ö del, S., Reisebürovertrieb, 2011, S. 300, 306; ebenso Gr ü ndinger, W., Daueraufgabe, 2016, S. 8.

⁴ Vgl. Amann, S./Illing, P./Sinning, M., Tourismusbranche, 1995, S. 69; ebenso Kamphausen, R. E., Reisever- kehrsbetriebslehre, 1996, S. 50; Heggemann, A., Reisen, 1997, S. 331; Blessin, B., Innovation, 1998, S. 4; Pikkemaat, B./Holzapfel, E. M., Innovationsverhalten, 2007, S. 241; Dettmer, H./Schulz/Hausmann, T., Tou- rismus, 2008, S. 130.

⁵ Vgl. Poon, A., Tourism, 1993, S. 9f, 114.

⁶ Vgl. Tschurtschenthaler, P., Perspektive, 2005, S. 10f; ebenso Keller, P., Innovation, 2008, S. 189; Amann, S./Illing, P./Sinning, M., Tourismusbranche, 1995, S. 69.

⁷ Vgl. Hjalager, A.-M., Repairing, 2002, S. 469; ebenso Pikkemaat, B./Holzapfel, E. M., Innovationsverhalten, 2007, S. 251f; Freyer, W., Reisebüro, 2008, S. 138f.

⁸ Vgl. Dettmer, H./Schulz/Hausmann, T., Tourismus, 2008, S. 130; ebenso Freyer, W., Reisebüro, 2008, S. 139f.

⁹ Siehe Anhang S. 65.

¹⁰ Vgl. Weigand, J., Innovationen, 1996, S. 46; ebenso Blessin, B., Innovation, 1998, S. 1.

¹¹ http://www.duden.de/rechtschreibung/ueberleben (Zugriff 12.06.2016 17:00 MEZ), siehe Anhang S. 81.

¹² Vgl. Weis, H. C., Marketing, 2009, S. 132; ebenso Vossebein, U., Marketing, 2002, S. 98; Chandler, A. D., Strategy, 1962, S. 13; Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S. 1266.

¹³ Vgl. Ansoff, I., Management, 1966, S. 125, 141.

¹⁴ Vgl. Raff é e, H., Grundfragen, 1985, S. 11.

¹⁵ Vgl. Poth, L. G./Poth, G. S./Pradel, M., Gabler, 2008, S. 409; ebenso Wirtz, B. W., Multi, 2013, S. 35.

¹⁶ Vgl. Bechhofer, J., Rechte, 1997, S. 19; ebenso Mundt, J. W., Reiseveranstalter, 2011, S. 50.

¹⁷ Vgl. Pompl, W., Produkt, 2011, S. 63.

¹⁸ Vgl. Pompl, W./M ö ller, C./Schuckert, M., Reisevertriebsmarkt, 2008, S. 20.

¹⁹ Siehe Abbildung 2 und Abbildung 3, Anhang S. 65f.

²⁰ Siehe Abbildung 4, Anhang S. 66.

²¹ Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., grenzenlose, 2001, S. 337; ebenso Mottl, I., eTourismus, 2007,

S. 533.

²² Vgl. Meyer, A./Specht, M./Friemel, C., Begriffliche, 2003, S. 3, Rn. 4.

²³ Vgl. Riedel, G., Onlinevertriebsrecht, 2014, S. 4, Rn. 9.

²⁴ Siehe Abbildung 5, Anhang S. 67.

²⁵ Vgl. Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 283.

²⁶ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 73.

²⁷ Siehe Abbildung 6, Anhang S. 68.

²⁸ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 160.

²⁹ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 120f; ebenso Meffert, H., Marketing, 1994, S. 109; Benkenstein, M., E. Marketing, 2001, S. 105; Nieschlag, R./Dichtl, E./H ö rschgen, H., Marketing, 2002, S. 186; Vossebein, U., Marketing, 2002, S. 99; Schneider, D., Unternehmensführung, 2015, S. 80.

³⁰ Vgl. Ansoff, I., Management, 1966, S. 132; ebenso Nieschlag, R./Dichtl, E./H ö rschgen, H., Marketing, 2002, S. 187; Becker, J., Marketing, 2012, S. 149.

³¹ Vgl. Benkenstein, M., E. Marketing, 2001, S. 105; ebenso Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 285; Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 255.

³² Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 123; ebenso Becker, J., Marketing, 2012, S. 150; Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 165.

³³ Vgl. Weis, H. C., Marketing, 1995, S. 63; ebenso Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 285.

³⁴ Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 267f.

³⁵ Vgl. Walsh, J./Godfrey, S., Internet, 2000, S. 87f.

³⁶ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 123; ebenso Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 268; Weis, H. C., Marketing, 2009, S. 146; Becker, J., Marketing, 2012, S. 150; Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 165; Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 255.

³⁷ Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 268; ebenso Becker, J., Marketing, 2012, S. 150.

³⁸ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 150.

³⁹ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 165.

⁴⁰ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 123.

⁴¹ Vgl. Weis, H. C., Marketing, 2009, S. 146; ebenso Becker, J., Marketing, 2012, S. 150.

⁴² Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 268.

⁴³ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 150; ebenso Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 255; Schaper, T., Strategisches, 2016, S. 102.

⁴⁴ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 151.

⁴⁵ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./H ö rschgen, H., Marketing, 2002, S. 188; ebenso Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 259f.

⁴⁶ Vgl. Nagel, K./Stark, H., Marketing, 2009, S. 44; ebenso Schaper, T., Strategisches, 2016, S. 103.

⁴⁷ Vgl. Schneider, D., Unternehmensführung, 2015, S. 80.

⁴⁸ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 124; ebenso Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 268; Be cker, J., Marketing, 2012, S. 1512; Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S. 127; Nieschlag, R./Dichtl, E./H ö rschgen, H., Marketing, 2002, S. 187.

⁴⁹ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 1512.

⁵⁰ Vgl. Roth, P./Schertler-Rock, M., Marketing, 2011, S. 474.

⁵¹ Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 268; ebenso Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S. 127f; Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 165f; Schneider, D., Unternehmensführung, 2015, S. 80f; Schaper, T., Strategisches, 2016, S. 104f.

⁵² Vgl. Schrand, A., Marketing, 1999, S. 198.

⁵³ Vgl. Tern è s, A./Towers, I./Jerusel, M., Konsumentenverhalten, 2015, S. 11.

⁵⁴ Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 269.

⁵⁵ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 154; ebenso Redler, J., Grundzüge, 2012, S. 97; Schaper, T., Strategisches, 2016, S. 105.

⁵⁶ Vgl. Schwarz, T., Erfolgreiches, 2012, S. 15-17.

⁵⁷ Vgl. Schaper, T., Strategisches, 2016, S. 106.

⁵⁸ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 124; ebenso Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 286; Meffert, H./Bur- mann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 255; Schneider, D., Unternehmensführung, 2015, S. 81.

⁵⁹ Vgl. Roth, P./Schertler-Rock, M., Marketing, 2011, S. 475; ebenso Kirstges, T., Grundlagen, 2014, S. 71.

⁶⁰ Vgl. Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 286.

⁶¹ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 124f; ebenso Tschurtschenthaler, P., Perspektive, 2005, S. 10f; Keller, P., Innovation, 2008, S. 189; Becker, J., Marketing, 2012, S. 156.

⁶² Vgl. Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 286.

⁶³ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 166.

⁶⁴ Vgl. Steinecke, A., Tourismus, 2000, S. 11.

⁶⁵ Vgl. Bitner, M. J., Servicescapes, 1992, S. 61,63.

⁶⁶ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 157-161.

⁶⁷ Vgl. Ansoff, I., Management, 1966, S. 132; ebenso Weyand, R., Diversifikation, 1975, S. 9; Rumelt, R., Diversification, 1982, S. 363; Aaker, D. A., Strategisches, 1989, S. 259; Sch ü le, F. M., Diversifikation, 1992, S. 8; Lehmann, R., Kann, 1993, S. 18; Becker, J., Marketing, 2012, S. 164.

⁶⁸ Vgl. G ö ttelmann, M., Diversification, 1969, S. 20f; ebenso Gebert, F., Diversifikation, 1983, S. 8; B ü hner, R., Strategie, 1993, S. 33; Nieschlag, R./Dichtl, E./H ö rschgen, H., Marketing, 2002, S. 188; Steinmann, H./Schrey ö gg, G., Management, 2005, S. 237; Kreutzer, R. T., Marketing, 2013, S. 183.

⁶⁹ Vgl. G ö ttelmann, M., Diversification, 1969, S. 12; ebenso Gebert, F., Diversifikation, 1983, S. 7.

⁷⁰ Vgl. Weyand, R., Diversifikation, 1975, S. 12; ebenso Gebert, F., Diversifikation, 1983, S. 11.

⁷¹ Vgl. Hebestreit, D., Touristik, 1992, S. 479.

⁷² Vgl. Fey, A., Diversifikation, 2000, S. 11; ebenso Steinmann, H./Schrey ö gg, G., Management, 2005, S. 237.

⁷³ Vgl. Kollat, D. T./Blackwell, R. D./Robeson, J. F., Strategic, 1972, S. 23; ebenso Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 274; Becker, J., Marketing, 2012, S. 165; Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 256.

⁷⁴ Vgl. Kollat, D. T./Blackwell, R. D./Robeson, J. F., Strategic, 1972, S. 23; ebenso B ü hner, R., Strategie, 1993, S. 255f; Penrose, E. T., firm, 1995, S. 109; Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R., Management, 2011, S. 325.

⁷⁵ Vgl. Venzin, M./Rasner, C./Mahnke, V., Strategieprozess, 2010, S. 150.

⁷⁶ Vgl. B ü hner, R., Strategie, 1993, S. 256f.

⁷⁷ Vgl. Weyand, R., Diversifikation, 1975, S. 9f; ebenso Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 274; Welge, M. K./Al-Laham, A., Management, 2012, S. 594f; Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., Marketing, 2015, S. 255f.

⁷⁸ Vgl. Fey, A., Diversifikation, 2000, S. 11; ebenso Benkenstein, M., E. Marketing, 2001, S. 106.

⁷⁹ Vgl. Kollat, D. T./Blackwell, R. D./Robeson, J. F., Strategic, 1972, S. 23; ebenso Vossebein, U., Marketing, 2002, S. 100.

⁸⁰ Vgl. Becker, J., Marketing, 2012, S. 166.

⁸¹ Vgl. Becker, H., Ursachen, 1977, S. 57; ebenso Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 274; Fey, A., Diversifikation, 2000, S. 11; Benkenstein, M., E. Marketing, 2001, S. 106; Vossebein, U., Marketing, 2002, S. 100; Becker, J., Marketing, 2012, S. 164.

⁸² Siehe Anhang S. 68.

⁸³ Vgl. Kropp, W., Technologie, 2007, S. 422; dazu auch Anhang S. 82f.

⁸⁴ Vgl. Hebestreit, D., Touristik, 1992, S. 489.

⁸⁵ Vgl. Kleinert, C., Reisebüro, 1997, S. 254.

⁸⁶ Siehe Anhang S. 69.

⁸⁷ Vgl. Ansoff, I., Strategies, 1957, S. 114.

⁸⁸ Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 273f.

⁸⁹ Vgl. Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 274; ebenso Rudolph, H., Tourismus, 2002, S. 286.

⁹⁰ Vgl. Weyand, R., Diversifikation, 1975, S. 34; ebenso Prei ß ner, A./Engel, S., Marketing, 1994, S. 274.

⁹¹ Vgl. H ö rschgen, H., Marketing, 1993, S. 125f; ebenso Benkenstein, M., E. Marketing, 2001, S. 106.

⁹² Vgl. Weyand, R., Diversifikation, 1975, S. 35; ebenso Becker, J., Marketing, 2012, S. 179.

⁹³ Vgl. Hebestreit, D., Touristik, 1992, S. 483f.

⁹⁴ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 185.

⁹⁵ Vgl. Vossebein, U., Marketing, 2002, S. 103f; ebenso Freyer, W./Pompl, W., Reisebüro, 2008, S. 166; Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K., Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 185-188.

⁹⁶ Vgl. Simon, H., Management, 1988, S. 4; ebenso Dettmer, H. u. a., Tourismus, 1999, S. 120; Backhaus, K./Schneider, H., Strategisches, 2013, S. 190; Kreutzer, R. T., Marketing, 2013, S. 172; Freyer, W., Tourismus, 2015, S. 428; Runia, P. u. a., Marketing, 2015, S. 82.

⁹⁷ Vgl. Vossebein, U., Marketing, 2002, S. 101; ebenso Runia, P. u. a., Marketing, 2015, S. 83.

⁹⁸ Siehe Abbildung 9, Anhang S. 70.

⁹⁹ Vgl. Heggemann, A., Reisen, 1997, S. 334.