Optimierung des Vertriebsprozesses in einem mittelständischen Unternehmen


Masterarbeit, 2018

53 Seiten, Note: 2,00


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Abgrenzung des Untersuchungsfeldes
2.2 Herausforderungen für den Vertrieb

3 IST-Analyse
3.1 Beschreibung des IST-Zustand
3.1.1 Zielsetzung des Vertriebs
3.1.2 Prozesse des Vertriebs
3.1.3 Einsatz von Informationstechnologie im Vertriebsprozess
3.1.4 Organisation des Vertriebs
3.2 Schwachstellen des IST-Zustandes
3.2.1 Zielbezogene Schwachstellen
3.2.2 Prozessuale Schwachstellen
3.2.3 Schwachstellen in der Nutzung der Informationstechnologie
3.2.4 Organisatorische Schwachstellen

4 SOLL-Konzeption
4.1 Anforderungen an die SOLL-Konzeption
4.2 Optionen zur Verbesserung der Vertriebsprozesse
4.3 В ewertung der Opti onen
4.4 Beschreibung der SOLL-Konzeption

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Vertriebsprozess der Akzepta Inkasso GmbH

Abbildung 2: Ziele des Unternehmen und Mitarbeiters

Abbildung 3 : Prozessmodell 1.1 Daten sammeln + Abgleich

Abbildung 4: Prozessmodell 1.3 Kontakt telefonisch

Abbildung 5: Dritte Phase Vertriebsprozess Kundenbetreuung

Abbildung 6: Einsatz von Informationstechnologie

Abbildung 7: Quantitative Ziele der Akzepta Unternehmensgruppe

Abbildung 8: Qualitative Merkmale in der Akzepta

Abbildung 9: Arbeitszeitverteilung Vertriebsmitarbeiter

Abbildung 10: IT-Schwachstellen

Abbildung 11: Organisationsaufbau

Abbildung 12: Prozessmodell zu Prozess 1.1 nach Optimierung

Abbildung 13: Prozessmodell zu Prozess 1.3 nach Optimierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mitarbeiterverteilung Akzepta Gruppe

Tabelle 2: Bewertung der Optionen hinsichtlich der Ziele

Tabelle 3: Bewertung der Optionen hinsichtlich Prozessverbesserungen

Tabelle 4: Bewertung der Optionen hinsichtlich Prozessverbesserungen

Tabelle 5: Bewertung der Optionen hinsichtlich der Organisation im Vertrieb

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Legende der verwendeten Notationen in den Prozessmodellierungen auf Seite 11, Seite 13, Seite 40 und Seite 41 sowie dem Prozessmodell des Vertriebes (vgl.Abbildung 1 Seite 6) (Entnommen aus dem Begriffssystem für die Geschäftsprozessmodellierung nach Gehring (1998) und Gadatsch (1999):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Optimierungen, Anpassungen, Weiterentwicklungen, Effektivität und Effizienz sind seit jeher inflationär verwendete Begriffe, wenn es um Verbesserungen oder Elmstrukturierungen in ganzen Bereichen eines Elntemehmens, jedoch auch in einzelnen Prozessen geht. Auf jede getroffene Entscheidung für eine Veränderung vom bisherigen Status Quo folgt letztlich die Elmsetzung in die Praxis. Dabei werden neben den betroffenen Mitarbeitern und deren direkten Arbeitsbereichen oftmals auch ganze Unternehmensbereiche tangiert.

Für eine nachhaltige und erfolgversprechende Veränderung ist somit die Akzeptanz der Mitarbeiter zum einen, jedoch auch das ״Fitting“ in bestehende Untemehmenskulturen, Unternehmensstrukturen sowie die technologische Machbarkeit zum anderen, zwingend vorab zu überprüfen und zu bewerten.

Die vorliegende Masterarbeit untersucht einen bestehenden Vertriebsprozess, welcher durch Optimierung zu einer Modernisierung gelangen soll. Es soll festgestellt werden, wie der Vertriebsprozess derzeit definiert ist und welche Aktionen, Personen und Technologien daran in welchem Umfang beteiligt sind, um in weiteren Schritten mögliche Schwachstellen und Probleme des derzeitigen Prozesses aufzuzeigen.

Das Ziel der Arbeit ist durch Erstellung einer SOLL-Konzeption und deren Bewertung auf spezifische Anforderungen an das untersuchte Unternehmen zu einem Lösungsvorschlag für eine Weiterentwicklung bzw. der Optimierung des Vertriebsprozesses zu gelangen.

Zunächst wird das zu untersuchende Unternehmen vorgestellt, um sowohl die geschichtliche Entwicklung als auch den aktuellen Status zu berücksichtigen. Des Weiteren wird berücksichtigt, welche speziellen Auswirkungen die zunehmende Digitalisierung auf das Unternehmen im Allgemeinen und den Vertrieb im Speziellen hat, da durch Innovations- und Technologieverweigerung oftmals entscheidende Wettbewerbsnachteile entstehen können.

In einer IST-Analyse wird der aktuelle Vertriebsprozess in einer multidimensionalen Sichtweise untersucht und anschließend die Schwachstellen der derzeitigen Lösung herausgearbeitet. Hierfür wurden auch die verfügbaren Vertriebsmitarbeiter im Rahmen der Arbeit befragt und die Ergebnisse ausgewertet.

In der anschließenden SOLL-Konzeption werden insbesondere die Anforderungen des Unternehmens in Hinsicht auf Technologie, Personal Struktur und IT-Einsatz berücksichtigt und auf deren Basis mögliche Optionen ausgewertet, um schließlich zu einem Lösungsvorschlag zu gelangen.

Ein abschließendes Resümee soll die elementaren Erkenntnisse der Untersuchung zusammenfassen und auf die Lösung zur Optimierung des Vertriebsprozesses verweisen.

Im Verlauf der Arbeit werden immer wieder Berufsbezeichnungen oder Gruppen von Personen angesprochen. Sofern es sich nicht konkret um weibliche oder männliche Personen oder Bezeichnungen handelt, wird aufgrund der besseren Lesbarkeit bei allgemeinen Aussagen nur die männliche Form verwendet.

2 Problemstellung

2.1 Abgrenzung des Untersuchungsfeldes

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer Möglichkeit der Optimierung der Vertriebsaktivitäten und den dazugehörigen Prozessen innerhalb eines mittelständischen Unternehmens aus der Finanzdienstleistungsbranche.

Im Jahre 1988 gründete Erich Stadler, der zuvor als Vertriebsmitarbeiter eines Inkassounternehmens beschäftigt war, die Firma Akzepta Inkasso GmbH in Neuhofen - Ried im Innkreis in Österreich. Das Unternehmen hat sich als Ziel gesetzt, die angestammte Inkassobranche mit neuen Ideen und veränderten Konditionen weiter zu entwickeln.

Mit der Entscheidung auch den deutschen Markt zu bearbeiten, wurde der Grundstein für eine starke Expansion gelegt, die zu mittlerweile vier deutschen Niederlassungen geführt hat. Die Akzepta Untemehmensgruppe betreibt demnach aktuell insgesamt fünf Niederlassungen in zwei Ländern und unterhält sich drei Vertriebsrepräsentanzen. Insgesamt arbeiten derzeit ca. 90 Mitarbeiter in der Akzepta Unternehmensgruppe in den Standorten (Organigramm und Firmenaufbau im Anhang unter Nummer 1).

Die Kompetenzfelder des Unternehmens sind Inkassodienstleistungen, Service Qualität, Consulting im Bereich des Forderungsmanagements der Kunden durch Portfolioanalyse sowie Beauskunftung von Schuldnern.

Der Erfolg der Akzepta Untemehmensgruppe beruht auf den anfänglichen tariflichen Alleinstellungsmerkmalen am Markt. Die Idee den Inkassoservice kostenlos für den Mandanten anzubieten war in den Anfangsjahren, insbesondere in Deutschland, nahezu ohne Konkurrenz.

Da der Inhaber seit jeher von einem großen Servicequalitäts-Gedanken in seinem Unternehmen überzeugt war, wurde dieser das zentrale Merkmal der Akzepta Unternehmensgmppe. Akzepta bietet ein besonders hohes Maß an Service in Form von Kundenberatung durch qualifizierte Mitarbeiter, detaillierte Individualisierungsmöglichkeiten im Berichts- und Auswertungswesen sowie die qualitativ hochwertige kostenlose Beratung für Kunden bezüglich deren Forderungsmanagements- und Debitorenabteilungen an.

Die fünf Niederlassungen agieren weitestgehend selbstständig und autark voneinander. Die Niederlassungsleiter sind für die Personalbereitstellung und Vertriebsaktivitäten verantwortlich und in Entscheidungen frei.

Der Vertriebsbereich ist daher als weitestgehend unkoordiniert zu bezeichnen und die einzelnen Vertriebsmitarbeiter unterstehen fachlich und disziplinarisch den Ni ederi as sungsl eitern. Der Vertrieb stellt die wichtigste Quelle neuer potentieller Kunden dar und ist essentieller Bestandteil zur Erhaltung und dem Ausbau der Geschäftstätigkeiten. Durch eine natürliche Fluktuation in der Kundschaft ist ein gewisser Zustrom zur Beibehaltung des Status Quo unabdingbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mitarbeiterverteilung Akzepta Gruppe

Hinzu kommen vereinzelte Mitarbeiter, welche nicht im Inkassobereich tätig sind sondern in unterstützenden Gesellschaften beschäftigt sind. Dazu zählt beispielsweise die Service Initiative Leitbetrieb, welche die Servicequalität im Unternehmen und am Kunden stetig verbessern und ausbauen soll.

2.2 Herausforderungen für den Vertrieb

Durch den starken Wandel in Unternehmen, hin zu einer digitalen Prozessorganisation und Prozessausführung, ist es unumgänglich eine Analyse der bisherigen Strukturen durchzuführen und im Hinblick einer etwaigen Anpassung Schwächen zu erkennen und diese aufzuarbeiten.

Was in großen Unternehmen und Konzernen bereits seit vielen Jahren zum festen Bestandteil von Controlling- und Optimierungsmaßnahmen gehört, ist insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sehr abhängig von der Unternehmenskultur beziehungsweise von der Einstellung und des Anpassungswillens der Geschäftsführung (vgl. Schmoll 2006: 160ff).

Oftmals existieren bestehende Strukturen und Prozesse bereits in der aktuellen Form seit der Gründung der Unternehmung und wurden über die Jahre nur geringfügig modifiziert bzw. um individuelle Maßnahmen ergänzt.

Durch die stetig zunehmende Digitalisierung in den Unternehmen, welche sich durch alle Bereiche hindurch zieht, kommen auch die klassischen Disziplinen, wie der Vertrieb, immer mehr in Zugzwang.

Insbesondere in größeren Unternehmen ist seit geraumer Zeit zu beobachten, dass die Strukturen verdichtet werden, um speziell die Prozesse zu harmonisieren und zu optimieren. Hierbei spielen die Shared Service Center, Outsourcing, Informationsbereitstellung, effizientere IT-Unterstützung sowie die ständige Erreichbarkeit eine besonders eminente Rolle (vgl. Binckebanck / Eiste 2015: 10­15).

In dieser Arbeit wird ein Vertriebsprozess bzw. die Vertriebs Struktur des mittel ständischen Unternehmens Akzepta untersucht.

Der Vertrieb ist derzeit in einer dezentralen Struktur organisiert und die Prozesse basieren auf der Entwicklung in den vergangenen 30 Jahren. Sohin sind klassische Elemente eines mobilen Außenvertriebes zu finden, aber auch Elemente des Vertriebsinnendienstes. Da es sich bei den Angeboten des untersuchten Unternehmens um sehr beratungs- und erklärungsintensive Dienstleistungen handelt, wurde in der Geschäftsführung beschlossen keine personelle Trennung vorzunehmen sondern den gesamten Vertriebsprozess durch den jeweiligen Mitarbeiter bearbeiten zu lassen.

Der Vertriebsprozess in der Akzepta Inkasso GmbH lässt sich in drei Phasen unterteilen, welche jeweils mehrere entsprechende Prozesse und Teilprozesse enthalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vertriebsprozess der Akzepta Inkasso GmbH

Im skizzierten Vertriebsprozess [vgl. Abb. 1] stellt sich in der Akquirierungsphase in besonderem Maße die Frage nach einer effektiven Nutzung der Digitalisierung. Die schier unendliche Datenmenge des Internet und die damit verbundenen potentiellen Kunden erfordern zwingend einen Prozess der Selektierung, Aufbereitung und Bereitstellung der Daten, um den Mitarbeiter zu unterstützen, beziehungsweise nicht zu überfordern.

Die Herausforderung der Datenerfassung bzw. Datenaufbereitung führt sich in den folgenden Segmenten fort bzw. ist direkt darauf aufbauend.

Nur mit einer validen Datenbasis kann eine erfolgreiche Akquisition stattfinden und ein entsprechendes Wiedervorlagesystem gepflegt werden. Des Weiteren ist hierbei die Art der Wiedervorlageunterstützung entscheidend.

Auch im weiteren Verlauf des Vertriebsprozesses finden sich immer wieder Situationen, an welchen sich die Frage nach digitaler Unterstützung stellt. Hierbei gilt es ein entsprechendes Maß zu finden, das den Mitarbeitern die nötige Unterstützung bietet, diesen jedoch zeitlich nicht zu lange in komplexen Strukturen bindet, so dass die meiste Arbeitszeit weiterhin auf die Kemkompetenz, nämlich den Verkauf, verwendet werden kann.

Kritisch untersucht werden soll auch die Möglichkeit der Arbeitsteilung durch Digitalisierung. So könnten beispielsweise zeitaufwändige Arbeiten an einem anderen Standort durch spezialisierte Mitarbeiter ausgeführt und die Ergebnisse dem Vertriebsmitarbeiter digital zur Verfügung gestellt werden.

Neben den digitalen Herausforderungen werden für eine vollständige Analyse der Vertriebsprozesse und etwaiger Verbesserungsoptionen auch Ziele und Organisationsstrukturen innerhalb des Unternehmens untersucht.

3 IST-Analyse

Zur systematischen Analyse des derzeitig vorhandenen Vertriebsprozesses des untersuchten Unternehmens, werden vier unterschiedliche Dimensionen extrahiert betrachtet. Zunächst ist herauszuarbeiten, was die Ziele des Vertriebs sein sollen. In der Zieldimension wird untersucht, welche konkreten Vorgaben, Erwartungen und Zielsetzungen es an den Vertrieb gibt.

Im weiteren Verlauf müssen die zu Grunde liegenden Prozesse herausgearbeitet werden. Die Untersuchung der Prozessdimension soll Aufschluss darüber geben, wie im Vertrieb gearbeitet wird und welche Prozesse in einem typischen Verkaufsprozess durchlaufen werden.

Die Art und der Umfang der Nutzung von Informationstechnologien werden in der IT-Dimension betrachtet. Hierbei liegt das Augenmerk insbesondere in der Durchdringung mittels IT durch die Aktivitäten. Welche Technologien werden eingesetzt und für welche Zwecke verwendet.

Abschließend werden die Personal Strukturen sowie der infrastrukturelle Aufbau untersucht. Die Untersuchung dieser Elemente der Organisationsdimension soll die Zusammenhänge von Vertriebsmitarbeitern, unterstützenden Mitarbeitern und weisenden Führungskräften darstellen, sowie die Versorgung der Vertriebsmitarbeiter mit den benötigten Materialien aufzeigen.

Zunächst erfolgt in Kapitel 3.1 anhand der vorgestellten Dimensionen eine IST- Analyse des Vertriebsprozesses, um im zweiten Schritt in Kapitel 3.2 etwaige Schwachstellen in den einzelnen Dimensionen herauszuarbeiten.

3.1 Beschreibung des IST-Zustand

3.1.1 Zielsetzung des Vertriebs

Vornehmliches Ziel der Vertriebsmitarbeiter ist die Generierung von neuen Mandanten, welche wiederrum offene Forderungen übergeben. Demnach ergibt sich eine kombinierte Zielsetzung von Neukunden und Beauftragungen. Hierbei gibt es grundsätzlich keinen Ausschluss von bestimmten Branchen bzw. Firmen, jedoch einen qualitativen und quantitativen Wertungsbereich. Ein guter Kunde hat per firmenintemer Definition ״laufende, aktuelle, werthaltige und unstrittige Forderungen“.

Eine genaue Bestimmung ab welchem Betrag eine Werthaitigkeit vorliegt bzw. ab welcher Anzahl ein Kunde laufende Forderungen hat ist nicht vorgegeben.

Ein weiteres Ziel des Vertriebsmitarbeiters ist die nachgelagerte Kundenbetreuung als auch die Kundenentwicklung, welche in dem Bereich Account Management bzw. Key-Account Management zusammengefasst werden. Hierbei wird ebenso auf eine genaue Definition verzichtet, welche Betreuungs- bzw. Entwicklungsmaßnahmen erwartet werden.

Aufbauend auf den beiden Tätigkeitsschwerpunkten soll der Vertriebsmitarbeiter bei wiederkehrendem Erfolg, seine Erfahrungen mit den anderen im Vertrieb tätigen Mitarbeitern teilen und einen Austausch über potentielle Erfolgsfaktoren anregen. Der Kommunikationsaustausch ist wiederum an keine festen Prozesse geknüpft und wird im Elmfang und der Interpretation etwaiger Erfolgsfaktoren den Mitarbeitern selbstständig überlassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele des Unternehmen und Mitarbeiters

Die persönliche Zielsetzung der Vertriebsmitarbeiter ist differenziert zu betrachten. Zum einen sind ״Hard-Facts“ von Interesse, um den vereinbarten Bonus zu erhalten. Dabei können beispielsweise:

- Anzahl der Neukunden
- Anzahl der generierten Aufträge
- Inkassokosten-Eingänge durch die generierten Aufträge

entscheidende Faktoren sein, um das Jahresziel zu erreichen. Diese Ziele sind jedoch individuell verhandelbar und unterscheiden sich zwischen den Mitarbeitern sowohl in der Quantität als auch in den einzelnen Bewertungsfaktoren teils maßgeblich.

3.1.2 Prozesse des Vertriebs

Die bestehenden Prozesse im Vertrieb können in drei Phasen unterschieden werden. Wie bereits in Kapitel 2.2 in Abbildung 1 dargestellt untergliedert sich der Vertriebsprozess in mehrere Teilprozesse auf. Unter Berücksichtigung der Problemstellung erscheint insbesondere die Phase 1, nämlich die Datenrecherche bzw. Erstakquisition relevant und soll nunmehr anhand von zwei Prozessmodellierungen exemplarisch dargestellt werden.

Mittels geeigneter Darstellung durch graphisch-sprachliche Notation soll anhand der Systematik der ״Ganzheitlichen Geschäftsprozessmodellierung“ (vgl. Gadatsch / Gehring: 1999) der Vertriebsprozess bis zu einer detaillierten Darstellung zweier Prozessschritte aufgelöst werden (vgl. Gehring: 1998).

Die Legende der verwendeten Symbole und Bezeichnungen findet sich im Abkürzungsverzeichnis und ist dem Begriffssystem der Geschäftsprozessmodellierung nach Gehring und Gadatsch entnommen.

Zunächst wird, der Nummerierung aus Abbildung 1 folgend, der Teilprozess p 1.1 dargestellt. Dieser beschreibt den Prozess der Datenrecherche und die Übertragung relevanter und potentieller Interessentendaten in die Unternehmensdatenbank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zunächst muss der Vertriebsmitarbeiter eigenständig durch Recherchearbeiten, beispielsweise via Internet, potentielle Interessenten identifizieren und diese in Telefonlisten übertragen. Wichtig, jedoch zeitaufwendig, ist der Abgleich mit der Untemehmensdatenbank, ob der Interessent bereits im System angelegt ist und ob der Interessent aufgrund der vorhandenen Daten grundsätzlich als potentieller Kunde für das Unternehmen interessant ist.

Ein weiterer Teilprozess innerhalb der Akquirierungsphase wird nunmehr in Teilprozess 1.3 modelliert. Dieser Geschäftsprozess beschreibt den telefonischen Erstkontakt sowie die darauf folgende schriftliche Angebotserstellung. Hierbei ist anzumerken, dass sowohl Teilprozess p 1.1 sowie Teilprozess p 1.3 von größter Wichtigkeit für den Vertriebserfolg des einzelnen Mitarbeiters ist und zudem die zeitaufwendigsten Aktivitäten darstellen. Dies wird zudem zusätzlich deutlich an der Beteiligung der einzelnen Akteure in der Organisationssicht. Sohin muss der Vertriebsmitarbeiter bis auf eine Ausnahme in beiden Prozessmodellen sämtliche Teilprozesse selbst erledigen und kann von keiner synergetischen Arbeitsteilung profitieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Optimierung des Vertriebsprozesses in einem mittelständischen Unternehmen
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)
Note
2,00
Autor
Jahr
2018
Seiten
53
Katalognummer
V431644
ISBN (eBook)
9783668740143
ISBN (Buch)
9783668740150
Dateigröße
911 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Inkasso, Forderungsmanagement, Vertrieb, Steuerung, Controlling, Vertriebscontrolling, Personal, HR, Optimierung, Strategie, Software, IT, Prozessmanagement, Prozesse
Arbeit zitieren
Dipl. sc. pol. Univ. Patrick Schmitt (Autor:in), 2018, Optimierung des Vertriebsprozesses in einem mittelständischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/431644

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