Sind Modernisierungsmaßnahmen der Dezentralisierung und Abflachung von Hierarchien für Organisationen wie VW funktional?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Rahmen

3. Modernisierungsmaßnahmen bei VW (Onlinepräsenz)

4. Fazit & Ausblick

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen der Abgas-Affäre Volkswagens wurde der Volkswagen-Konzern im Oktober 2015 von dem VW-Betriebsrat und der IG Metall dazu aufgefordert, Konsequenzen aus dem Skandal zu ziehen und zu Modernisierungsmaßnahmen, namentlich flacheren Hierarchien und Dezentralisierung, zu greifen (vgl. NDR-Quelle 20.10.15). Dies beschreibt auch der aktuelle Trend zu neuen Organisationsstrukturen, welcher organisationale Strukturen immer mehr zu einer „Abflachung von Hierarchien […] und […] Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen“ tendierend beschreibt (Kühl 2001: 468). Doch lassen sich diese Forderungen so einfach auf etablierte, große Unternehmen anwenden, die bereits über eine ausgeprägte, formalisierte Binnenstruktur verfügen?

Vor diesem Hintergrund soll in dieser Hausarbeit die Fragestellung untersucht werden, inwiefern sich die Einführung flacherer Hierarchien und einer Dezentralisierung in einem großen, etablierten Unternehmen wie Volkswagen als funktional erweisen könnte. Die soziologische Relevanz dieser Fragestellung beweist sich darin, dass hier eine Perspektive eingenommen wird, die entgegen der Annahmen in diverser betriebswirtschaftlicher und Managementliteratur (vgl. etwa Moser 2017) annimmt, dass diese Modernisierungsmaßnahmen nicht automatisch die erwünschten Folgen hervorbringen.

Zunächst werden der theoretische Rahmen durch den Ansatz zur „Structurelessness“ von Freeman (1972) dargelegt, relevante Begrifflichkeiten wie Formalität, Informalität und Macht zum Verständnis geklärt und die Modernisierungsmaßnahmen grob skizziert. Anschließend wird im darauffolgenden Kapitel anhand der Onlinepräsenz von Volkswagen (begrenzt auf dessen Webseite) analysiert, inwiefern diese Modernisierungsmaßnahmen funktionale Auswirkungen für VW als Organisation haben können. Abschließend wird in einem Fazit inklusive Ausblick das Wichtigste noch einmal zusammengefasst und bewertet, ob die von der Modernisierungsforderung erhofften und erwünschten Folgen eintreten werden.

2. Theoretischer Rahmen

In diesem Kapitel werden theoretisch relevante Begriffe – Formalität, Informalität und Macht – und der „Structurelessness“-Ansatz von Freeman (1972) erläutert. Weiterhin soll geklärt werden, was konkret unter den Modernisierungsmechanismen der „Abflachung von Hierarchien“ und „Dezentralisierung“ zu verstehen ist.

Die formale Struktur wird hier als ein „generalisiertes, durch verbindliche [und explizite] Normen und Regeln gestaltetes Handlungsmuster […], nach dem die Steuerungsprozesse sowohl in inhaltlicher als auch zeitlicher und sozialer […] Hinsicht ablaufen“ (Girschner in Wöhler 1978: 103) betrachtet, welches sich wiederholen lässt und damit durch die Erwartbarkeit der Handlungen berechenbar wird. Formalisierung von organisatorischen Prozessen ist für Organisationen funktional, da sie „die Unmengen an Handlungsmöglichkeiten kanalisier[t]“ (Girschner in Wöhler 1978: 83f). „Formale Strukturen […] haben […] die Funktion von Entscheidungsprämissen für die Organisationsmitglieder, insofern als sie den Arbeitsfluß und die Informationsverteilung programmieren und permanent neue Entscheidungen überflüssig machen.“ (Girschner in Wöhler 1978: 94); damit stabilisieren und vereinfachen sie die Koordinierung kollektiven Handelns durch Standardisierung und eindeutige Zuweisung von Aufgaben und Rollen (vgl. Pfeiffer 1976: 52; vgl. Kühl 1994: 23, 28). Hierarchien werden in dieser Arbeit als ein Ausdruck der Formalstruktur einer Organisation betrachtet.

Durch einen durch formalisierte Strukturen etablierten und klaren Entscheidungsprozess hat jedes Mitglied einer Organisation die Möglichkeit, in einem gewissen Maß am Geschehen in der Organisation zu partizipieren (vgl. Freeman 1972: 156). Freeman (vgl. 1972: 159) hat konstatiert, dass ohne klar formal zugeordnete Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht viele (Anschluss-)Handlungen generiert werden können und eine rein informelle organisationale Strukturierung Probleme hinsichtlich der Effektivität eines Systems mit sich bringen kann, weil dadurch nicht genügend Druck auf die Mitglieder ausgeübt wird: „They don’t even have a way of deciding what the priorities are.“ (Freeman 1972: 161).

So besteht potenziell das Risiko, dass ohne formale Strukturierung die Entscheidungsfindung auf zwischenmenschlichen Sympathien statt auf qualitativ wertvollen, sachlichen Äußerungen basiert, was zur Folge haben kann, dass „Machtspiele“ gespielt werden, weil die Machtverteilung durch die fehlende Formalisierung der Machtverhältnisse diffus und schwer kontrollierbar wird (vgl. Freeman 1972: 157, 159; vgl. Kühl 2001: 480). Zudem besteht in dem Kontext informeller Strukturierung auch die Gefahr „of masking power“ (Freeman 1972: 152) sowie der Ausbildung von Eliten (vgl. ebd.: 153), da die Machtverhältnisse inoffiziell und damit nicht formal anfechtbar sind. Problematisch an informellen Strukturen ist außerdem, dass diese keine starke Verantwortlichkeit auf Mitglieder der Organisation ausübt und letztere den Mitgliedern auch keine Verantwortlichkeit abverlangen kann (vgl. Freeman 1972: 162).

Informale Strukturen haben jedoch auch eine konstitutive Bedeutung für Organisationen. Sie bilden das Pendant zu den formalen Strukturen und sorgen im Zusammenspiel mit ebendieser für die Existenzsicherung der Organisation. Informale Strukturen beschreiben „Interaktionsmuster mit eigenen Regeln“ innerhalb des Rahmens der Formalstruktur (vgl. Spieß 1999: 21).

Macht spielt in diesem Kontext eine wesentliche Rolle. Sie basiert „auf der Kontrolle relevanter Unsicherheitszonen“ (Kühl 1994: 91) und ist die „Fähigkeit zur Übertragung von Selektionsleistungen, von Entscheidungen, die für andere Kommunikationsteilnehmer Einschränkungen ihrer Möglichkeiten darstellen“ (Pfeiffer 1976: 106). In komplexen Organisationen konzentriert sich die Macht an den Positionen unterhalb der organisatorischen Spitze, nicht an ebendieser selbst (vgl. Pfeiffer 1976: 109).

Organisationen müssen sich inzwischen immer höheren Legitimationsansprüchen stellen, da veränderte Ansprüche an hierarchische Autoritätsstrukturen in Bezug auf Demokratisierungserwartungen an Unternehmen herrschen (vgl. Pfeiffer in Wöhler 1978: 18). Zu diesen neuen Ansprüchen lassen sich auch die Dezentralisierung von Entscheidungskraft und die Abflachung von Hierarchien zählen. Die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenzen beschreibt eine Tendenz im Rahmen des „Empowerment“-Trends (Spieß 1999: 103), bei dem die Führungsspitze einen Teil der Kontrolle und Macht über die Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung bezüglich der Arbeitsgestaltung abgibt und Mitarbeiter Innen dazu animiert werden, selbstständiger und in teilautonomen Gruppen zu agieren (vgl. Pfeiffer 1976: 74f). In diesem Kontext wird dementsprechend auch Gruppenarbeit relevanter, da die Tendenz der Verteilung von Entscheidungskompetenz in Richtung teilautonomer Netzwerke geht: Kühl (1994: 55f.) zeigt auf, dass die Strategie postbürokratischer Unternehmen sich im Abbau von festgefahrenen Strukturierungen und Aufbau lose gekoppelter Strukturen darstellt, die sich konkret in der Auflösung funktionaler Differenzierungen, Enthierarchisierung und Dezentralisierung äußern. Der Mitgliedschaftsbegriff erhält in diesem Kontext von Teambildung auf Netzwerkbasis eine veränderte Bedeutung: In zentralistisch organisierten Organisationen werden explizit definierte Regeln der Mitgliedschaft akzeptiert und die Einhaltung ebendieser Regeln wird durch Hierarchien gewährleistet (vgl. Kühl 1994: 21f.); das Verständnis von Mitgliedschaft wird in postbürokratischen Organisationsformen jedoch „abgelöst durch zunehmend komplexere Beziehungen von Personen zu Organisationen“ (Kühl 1994: 88) und damit loser gekoppelt, obwohl eine eindeutige Zuordnung von Mitgliedschaft essentiell für die Erwartungssicherheit der Mitglieder und Organisation ist.

Dezentrale Steuerungsprozesse müssen in bisher nach bürokratischem Vorbild organisierten Unternehmen allerdings zentralistisch eingeführt werden, da den Unternehmen nur diese Art von „Instrumenten“ zur Verfügung steht (vgl. Kühl 2002: 74f.). In gewisser Weise ist also die „zentralistische Einführung dezentraler Strukturen“ (Kühl 2002: 70) paradox, da sich die Mitarbeiterschaft nicht von sich aus dezentral selbstorganisiert, sondern die Dezentralisierung von höheren Positionen innerhalb der Hierarchie verordnet wird.

Die Abflachung von Hierarchien kann zunächst als vorteilhafte Modernisierungsmaßnahme erscheinen, indem dadurch Demokratisierungstendenzen durch ein Gleichheitsprinzip und eine Homogenisierung der Mitglieder innerhalb postbürokratischer Unternehmen betont werden können (vgl. Frank & Lueger 1993: 63). Durch flachere Hierarchien und damit verbundene Einführung sich selbst organisierender Projektgruppen scheinen als positive Merkmale dieser Maßnahme, dass das Individuum über mehr Autonomie verfügt sowie das Kollektivbewusstsein innerhalb dieser Gruppen gestärkt wird (vgl. Frank & Lueger 1993: 53). Gleichzeitig bilden flachere Hierarchien einen Rahmen für Tendenzen zu Instabilität und Desorientierung und verstärker Unsicherheit (vgl. Spieß 1999: 16). Allerdings weisen hierarchische Organisationsstrukturen auch für das Überleben der Organisation wesentliche, funktionale Aspekte für ebendiese auf, da sie durch eine klare Zuweisung von Verantwortung Unsicherheit absorbieren und reduzieren (vgl. Müller in Wöhler 1978: 42f.; vgl. Kühl 2002: 19) und damit „die Entscheidbarkeit von Problemen [sichern]“ (Kühl 2001: 486). Hierarchische Strukturen helfen bei der „Transformation von unendlichen in endliche Informationslasten“ (Kühl 2001: 486) und tragen dazu bei, dass persönliche Gefühle bei organisatorischen Handlungen nicht berücksichtigt werden, wodurch Zeit und Kosten gespart werden können (vgl. Girschner in Wöhler 1978: 85). Vor allem aber stabilisieren hierarchische Strukturen „Verhaltenserwartungen, die Motivationssicherung, den Einfluß auf die Umwelt usw.“ (Pfeiffer 1976: 52) und sind deshalb so essentiell für das Funktionieren von Organisationen.

Organisationen versuchen also ständig, eine Balance zwischen Stabilität und Flexibilität anzustreben, um handlungsfähig zu bleiben. Dabei ist Stabilität notwendig für die technische Wirksamkeit und Kontrollierbarkeit und Flexibilität relevant für die organisatorische Anpassung und Innovationsleistung von Organisationen (vgl. Tacke 1992: 2 in Kühl 1994: 24).

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