Mitarbeiterinformation im Unternehmen. Eine empirische Analyse an Mitarbeitern und Führungskräften des IKEA-Einrichtungshauses Berlin-Spandau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis inklusive Erläuterungen

1 Einleitung

2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterinformation
2.1 Definition des Begriffs Mitarbeiterinformation
2.2 Notwendigkeit der Mitarbeiterinformation
2.3 Die Begriffe Information und Wissen
2.4 Management von Informationen in Phasen

3 Die Verteilung von Informationen und Wissen im Detail
3.1 Die Adressaten der Mitarbeiterinformation und die Doppelrolle der Führungskräfte
3.2 Inhalte der Mitarbeiterinformation
3.3 Der Umfang der Mitarbeiterinformation
3.4 Die Ausgestaltung des Informationsflusses mit Schwerpunkt auf den Medien der Mitarbeiterinformation
3.4.1 Die Richtung des Informationsflusses und die Form des Informationsaustausches
3.4.2 Einteilung der Medien der Mitarbeiterinformation
3.4.3 Medien der Mitarbeiterinformation mit direktem Sender-Empfänger-Kontakt
3.4.3.1 Abteilungsbesprechungen
3.4.3.2 Schulungen
3.4.3.3 Treppengespräche
3.4.3.4 Von den Befragten vorgeschlagene Medien
3.4.3.5 Exkurs: Betriebsversammlung
3.4.4 Medien der Mitarbeiterinformation mit indirektem Sender-Empfänger-Kontakt
3.4.4.1 Schwarzes Brett
3.4.4.2 Beamer in der IKEA- Mitarbeiterkantine
3.4.4.3 Hausradio
3.4.4.4 Von den Befragten vorgeschlagene Medien
3.4.4.5 Rundschreiben
3.4.5 Schlussbetrachtung zu den Medien der Mitarbeiterinformation
3.5 Informelle innerbetriebliche Informationswege
3.6 Exkurs: Mitarbeiterinformation als Hol- oder Bringschuld?

4 Analyse der Mitarbeiterinformation durch Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte von IKEA Spandau
4.1 Das Unternehmen IKEA und sein Einrichtungshaus in Berlin Spandau
4.2 Das Thema der Untersuchung
4.3 Beschreibung des eingesetzten Fragebogens
4.3.1 Der Informations- Fragebogen
4.3.1.1 Inhalte des Informations- Fragebogens
4.3.1.2 Die Konstruktion der Antwortmöglichkeiten
4.3.1.3 Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse
4.3.2 Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)
4.3.3 Demografischer Teil
4.4 Hypothesen
4.4.1 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Arbeit
4.4.2 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen, abteilungsbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
4.4.3 Der Einfluss der Items der abteilungsbezogenen Information auf die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
4.4.4 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen, einrichtungshausbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Hausleitung des Einrichtungshauses IKEA Spandau
4.4.5 Der Einfluss von Betriebszugehörigkeitsdauer und Umfang der Arbeitszeit auf die Informationsmenge
4.5 Umfeldbedingungen der Untersuchung und Beschreibung der Stichprobe
4.5.1 Die Erhebung der Daten einschließlich Darstellungen zur Rücklaufquote
4.5.2 Stichprobenbeschreibung

5 Die Untersuchungsergebnisse
5.1 Die Ergebnisse zur bisherigen Informationsmenge
5.1.1 Abteilungsbezogene Informationen
5.1.1.1 Überblick über die Ergebnisse
5.1.1.2 Auswertung der Stichprobe nach Abteilungszugehörigkeit
5.1.1.3 Auswertung der Stichprobe nach dem Umfang der Arbeitszeit
5.1.1.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung
5.1.2 Einrichtungshausbezogene Informationen
5.1.2.1 Überblick über die Ergebnisse
5.1.2.2 Auswertung der Stichprobe nach Abteilungszugehörigkeit
5.1.2.3 Auswertung der Stichprobe nach Umfang der Arbeitszeit
5.1.2.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung
5.1.3 Allgemeine Informationen
5.1.3.1 Überblick über die Ergebnisse
5.1.3.2 Auswertung der Stichprobe nach Abteilungszugehörigkeit
5.1.3.3 Auswertung der Stichprobe nach Umfang der Arbeitszeit
5.1.3.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung
5.1.4 Informationen zu personellen Veränderungen
5.1.4.1 Überblick über die Ergebnisse
5.1.4.2 Auswertung der Stichprobe nach der Abteilungszugehörigkeit
5.1.4.3 Auswertung der Stichprobe nach Umfang der Arbeitszeit
5.1.4.4 Auswertung der Stichprobe nach der hierarchischen Stellung
5.2 Die Ergebnisse zum zukünftig gewünschten Informationsmedium
5.2.1 Abteilungsbezogene Informationen
5.2.2 Einrichtungshausbezogene Informationen
5.2.3 Allgemeine Informationen
5.2.4 Informationen zu personellen Veränderungen
5.3 Die Ergebnisse aus dem Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)
5.4 Die Überprüfung der Hypothesen
5.4.1 Der Zusammenhang zwischen der bisherigen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Arbeit
5.4.2 Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der bisherigen, abteilungsbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
5.4.3 Untersuchung des Einflusses der Items der abteilungsbezogenen Information auf die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
5.4.4 Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der bisherigen, einrichtungshausbezogenen Informationsmenge und der Zufriedenheit mit der Hausleitung des Einrichtungshauses IKEA Spandau
5.4.5 Untersuchung des Einflusses von Betriebszugehörigkeitsdauer und dem Umfang der Arbeitszeit auf die Informationsmenge

6 Diskussion der Ergebnisse
6.1 Diskussion der Ergebnisse aus dem Informationsfragebogen und Handlungsempfehlungen für IKEA Spandau
6.2 Diskussion der Ergebnisse aus den Hypothesen

7 Fazit der Untersuchung und die Zukunft der Mitarbeiterinformation

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffshierarchie

Abbildung 2: Phasen des Wissensmanagements

Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen Leistungsfähigkeit eines Informationsmediums und der Komplexität der damit zu vermittelnden Information

Abbildung 4: Prozentuale Aufteilung der Antworten zur Informationsmenge bei abteilungsbezogenen Informationen

Abbildung 5: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items

Abbildung 6: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit

Abbildung 7: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit

Abbildung 8: Bisherige abteilungsbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach hierarchischer Stellung

Abbildung 9: Bisherige Informationsmenge bei einrichtungshausbezogenen Informationen

Abbildung 10: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items

Abbildung 11: Bisherige Informationsmenge nach Items - Gegenüberstellung von abteilungsbezogenen und einrichtungshausbezogenen Informationen

Abbildung 12: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit

Abbildung 13: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit

Abbildung 14: Bisherige einrichtungshausbezogene Informationsmenge nach Items- Unterscheidung nach Umfang der hierarchischen Stellung

Abbildung 15: Bisherige Informationsmenge bei allgemeinen Informationen

Abbildung 16: Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items

Abbildung 17: Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit

Abbildung 18:

Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit

Abbildung 19: Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen nach Items- Unterscheidung nach hierarchischer Stellung

Abbildung 20: Bisherige Informationsmenge bei personellen Veränderungen

Abbildung 21: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items

Abbildung 22: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items- Unterscheidung nach Abteilungszugehörigkeit

Abbildung 23: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items- Unterscheidung nach Umfang der Arbeitszeit

Abbildung 24: Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen nach Items- Unterscheidung nach hierarchischer Stellung

Abbildung 25: Gewünschter Informationskanal bei abteilungsbezogenen Informationen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien

Abbildung 26: Gewünschter Informationskanal bei einrichtungshausbezogenen Informationen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien

Abbildung 27: Gewünschter Informationskanal bei allgemeinen Informationen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien

Abbildung 28: Gewünschter Informationskanal bei personellen Veränderungen: Unterscheidung nach direkten und indirekten Informationsmedien

Abbildung 29: Mittelwerte des ABB

Abbildung 30: Zufriedenheit mit Organisation und Leitung

Abbildung 31: Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten

Abbildung 32: Bisherige Informationsmenge aller aufgabenbezogenen Items .

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Medien der Mitarbeiterinformation

Tabelle 2: Gewünschte Informationsmedien für abteilungsbezogene Informationen

Tabelle 3: Gewünschte Informationsmedien für einrichtungshausbezogene Informationen

Tabelle 4: Gewünschte Informationsmedien für allgemeine Informationen

Tabelle 5: Gewünschte Informationsmedien für personelle Veränderungen

Tabelle 6: Korrelation der Items der abteilungsbezogenen Information mit der Zufriedenheit des Vorgesetzten

Tabelle 7: Übersicht zur regelmäßigen Abteilungsinformation

Abkürzungsverzeichnis inklusive Erläuterungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In allen Bereichen eines Unternehmens werden täglich viele Entscheidungen getroffen. Dabei kann es beispielsweise um die komplizierte Berechnung eines Jahresbudgets für eine bestimmte Abteilung oder um die Festlegung eines Preisnachlasses für ein beschädigtes Produkt gehen. Die Grundlage aller dieser Entscheidungen bilden mehr oder weniger komplexe Informationen. Informationen sind somit eine wichtige Ressource, ohne die die Erfüllung von Unternehmensaufgaben nicht möglich ist. Das Treffen von Entscheidungen, die sowohl die Geschäftsphilosophie des Unternehmens widerspiegeln, und außerdem seinen Fortbestand und langfristigen Erfolg sichern, ist ohne die entsprechenden Hintergrundinformationen undenkbar.

Informationen sollten deshalb als ein Produktionsfaktor angesehen werden (Pietsch, Martiny & Klotz, 2004, S. 39), die analog zu den anderen Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe) einem Management unterliegen müssen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Hierbei kommt es darauf an, eine innerbetriebliche Informationspolitik zu schaffen, die sicherstellt, dass in einem Unternehmen Informationen „zur rechten Zeit am rechten Ort und in der notwendigen und nachgefragten Quantität und Qualität“ zur Verfügung stehen (Staehle, 1999, S. 577).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der Informationspolitik des IKEA Einrichtungshauses Berlin Spandau, bei der speziell die Informationspolitik des Unternehmensbereichs Verkaufs untersucht wurde. Ausgehend von der obigen Definition einer optimalen Informationspolitik wurde zum einen die Quantität der bisher verfügbaren Informationen untersucht, die den Verkaufs- Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Der zweite Untersuchungsschwerpunkt ist eine Erhebung der Mitarbeiterwünsche, die ihre Präferenzen in Bezug auf bestimmte Informationsmedien erfasst.

Die Ausgestaltung der Mitarbeiterinformation ist ein sehr komplexes Thema, daher werden in der vorliegenden Untersuchung nur bestimmte Themen betrachtet. Es wird daher lediglich eine Ist- Analyse der bisherigen Informationsmenge vorgenommen, die sich auf 26 ausschließlich aufgabenrelevante Themen bezieht. Die darüber hinausgehenden Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter werden in der Untersuchung nicht erfasst. Ebenso unberücksichtigt bleiben die von den Mitarbeitern gewünschten Informationsmengen, sei es zu den in der Befragung genannten oder auch darüber hinausgehenden Themen. Eine Ist- Analyse zu den bisher verwendeten bei IKEA Spandau verwendeten Medien findet ebenfalls nicht statt.

Wie die Ausführungen zeigen werden, haben Führungskräfte eine maßgebliche Rolle bei der Mitarbeiterinformation. Die verschiedenen Ausprägungen von Führungsstilen spielen daher beim Thema Mitarbeiterinformation ebenfalls eine Rolle. Da die vorliegende Arbeit mit dem Anspruch erstellt wurde, die Perspektive der Mitarbeiter möglichst praxisnah zu erfassen und das Thema Führung zudem ein sehr umfangreiches ist, bleiben diese Aspekte in der vorliegenden Arbeit ebenfalls unberücksichtigt.

Die optimal ausgestaltete Mitarbeiterinformation ist ein Prozess, der sich in alle Richtungen zwischen den Hierarchieebenen eines Unternehmens vollzieht: Informationen sollten von oben nach unten, aber auch von unten nach oben weitergegeben werden. Auch sog. In-between- Prozesse, die innerhalb der gleichen Hierarchiestufe stattfinden, sind sehr wichtig für eine gut funktionierende Mitarbeiterinformation. Auch hier kann die vorliegende Arbeit nicht alle diese Prozesse analysieren. Die vorliegende Untersuchung befasst sich daher ausschließlich mit der Mitarbeiterinformation, die von den oberen zu den unteren Hierarchieebenen stattfindet.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in die folgenden Abschnitte: Zu Beginn wird die strategische Bedeutung der Mitarbeiterinformation dargelegt (Kapitel 2). Das folgende Kapitel geht ins Detail und befasst sich mit der Ausgestaltung der Verteilung von Informationen an Mitarbeiter (Kapitel 3). Die nächsten Abschnitte beinhalten die empirische Analyse: Kapitel 4 stellt zunächst das untersuchte IKEA Einrichtungshaus vor und erläutert die Vorgehensweise der Untersuchung, Kapitel 5 beschreibt die Untersuchungsergebnisse. Im sechsten Kapitel findet eine Diskussion der Untersuchungsergebnisse statt und es werden Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung der Mitarbeiterinformation von IKEA Spandau abgeleitet. Im letzten Kapitel wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die Zukunft der Mitarbeiterinformation gegeben.

2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterinformation

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, warum Mitarbeiterinformation für jedes Unternehmen von strategischer Bedeutung ist. Hierzu definiert Abschnitt 2.1 zunächst den Begriff Mitarbeiterinformation, um für den weiteren Verlauf der Arbeit ein einheitliches Verständnis von diesem Wort zu schaffen. Kapitel 2.2 erläutert, warum Mitarbeiter Informationen brauchen, dies erfolgt zum einen aus der Sicht des Unternehmens und zum anderen aus Sicht der Mitarbeiter. Die darauf folgenden Kapitel erklären den Zusammenhang von Informationen und Wissen (2.3) und schlagen ein Phasen- Modell beim Management von Informationen vor (2.4)

2.1 Definition des Begriffs Mitarbeiterinformation

Um den inhaltlichen Rahmen dieser Arbeit abzustecken, erfolgt zunächst eine Definition des Begriffs Mitarbeiterinformation. Unter der Vielzahl der verfügbaren Definitionen wurde eine herausgegriffen, die nach Meinung der Autorin alle wichtigen Aspekte der Mitarbeiterinformation enthält: Mitarbeiterinformation ist die „…institutionalisierte, meditisierte Vermittlung von Wissen über betriebliche Vorgänge, unternehmenspolitische Zielsetzungen und arbeitsplatzübergreifende Entscheidungen, branchenspezifische Entwicklungen, sowie über wirtschafts- und sozialpolitische oder technische Zusammenhänge“ (Empter et al, 1986, S.146).

Aus dieser Definition lassen sich nahezu alle wichtigen Aspekte der Mitarbeiterinformation ableiten: Sie wird als „institutionalisiert“ beschrieben. Damit wird der Forderung Rechnung getragen, dass Mitarbeiterinformation idealerweise von einer Stelle im Unternehmen bzw. einer Institution koordiniert werden sollte. Im ersten Schritt ist dies immer die Unternehmensleitung, die die strategische Ausrichtung der Mitarbeiterinformation festlegt. Dafür wird sie Grundsatzentscheidungen, z.B. über den generellen Umgang mit Informationen im Unternehmen oder das zur Verfügung stehende Budget treffen. Die operative Ausgestaltung der Mitarbeiterinformation kann in unterschiedlichen Händen liegen (vgl. Bruhn, 1997, S.904): Oft ist die Mitarbeiterinformation eine Aufgabe des Personalmanagements (als Vertretungsorgan der Geschäftsleitung), sie kann aber auch innerhalb der Abteilung Marketing oder Unternehmenskommunikation angesiedelt sein. Eine weitere Möglichkeit ist der Einsatz eines Internen Kommunikationsmanagers. Eine Untersuchung ermittelte, dass in 63% der befragten Unternehmen die Personalabteilung mit der Mitarbeiterinformation beauftragt ist (dagegen in nur 19% der Unternehmen die Geschäftsleitung selbst). In 29% der Unternehmen fällt die Mitarbeiterinformation in den Aufgabenbereich der Abteilung Marketing/ Werbung, Angaben über interne Kommunikationsmanager waren nicht enthalten (vgl. Klöfer, 1996, S. 32).

„Meditisiert“ beschreibt in einem Wort, dass die Vermittlung der Informationen über Medien stattfindet. Kapitel 3.4 geht darauf ausführlich ein, konzentriert sich dabei jedoch auf die Beschreibung der gegenwärtig eingesetzten Medien bei IKEA Spandau.

Mit den Worten „Vermittlung von Wissen“ schlägt die obige Definition eine Brücke zum Thema Wissensmanagement, dass sich in vielen Bereichen mit dem Thema Mitarbeiterinformation überschneidet. Mit der Unterscheidung der Begriffe Information und Wissen befasst sich daher Kapitel 2.3.

Die zitierte Definition beschreibt im letzten Teil die Themengebiete der Mitarbeiterinformation, auf die Kapitel 3.2 ausführlich eingeht.

2.2 Notwendigkeit der Mitarbeiterinformation

Rosenstiel bezeichnet den Informationsaustausch als eine „…entscheidende Grundvoraussetzung aller Arbeit in Gruppen“ (Rosenstiel, 2003, S. 310). Da jedes Unternehmen aus Menschen besteht, die in Gruppen oder Abteilungen organisiert sind, ist der Informationsaustausch zwischen diesen Menschen und Abteilungen für jedes Unternehmen eine elementare Voraussetzung. Dies stellt sicher, dass im Unternehmen vorhandene Informationen an die Stelle gelangen, an der sie tatsächlich gebraucht werden. Um dies zu verdeutlichen, sei an dieser Stelle ein Beispiel genannt, bei dem sich ein Unternehmen auf verschiedene Standorte verteilt. In diesem Fall sollten alle Mitarbeiter an allen Standorten die gleichen Informationen haben, um ein gleichbleibend gutes Produkt für den Kunden anbieten zu können. Dies sicherzustellen, ist die vorrangige Aufgabe der Mitarbeiterinformation.

Allerdings kann und will man durch den Einsatz von Mitarbeiterinformation mehr bewirken als die reine Informationsübermittlung. Zum einen soll die Information der Mitarbeiter den Unternehmenszielen dienen und eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter bewirken (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1177). In einer Befragung wurde dieses Ziel sogar als das oberste Ziel der Mitarbeiterinformation identifiziert (vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 127). Es muss allerdings davor gewarnt werden, eine generell kausale Beziehung zwischen der Leistung der Mitarbeiter und der ihnen zur Verfügung stehenden Informationsmenge herzustellen (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1177). Allerdings ist genau dieses Verständnis einer direkten Ursache- Wirkungs- Beziehung in vielen Unternehmen verbreitet, bei der das Management ein „Hinwerfen von Informationsbrocken“ als adäquate Form der Mitarbeiterinformation ansieht (vgl. Bruhn, 1997, S. 896).

Ein weiteres Ziel der Mitarbeiterinformation ist die Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Indem die Mitarbeiter über Ziele und Maßnahmen des Unternehmens informiert werden, hofft die Unternehmensleitung, sie für ihre Ziele zu gewinnen und die Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1177).

Nicht zu vernachlässigen ist auch der positive Effekt nach außen, wenn die Mitarbeiterinformation optimal ausgestaltet ist (vgl. Derieth, 1995, S. 140). Jeder Mitarbeiter ist schließlich auch Mensch und wird mit seiner Familie oder seinen Freunden über Geschehnisse in seiner Arbeitszeit reden, die einen Großteil der ihm zur Verfügung stehenden Zeit einnimmt. Dabei werden gut informierte und loyale Mitarbeiter das Unternehmen nach außen hin wesentlich positiver darstellen als Mitarbeiter, sie sich nicht richtig informiert fühlen.

Gute Mitarbeiterinformation kann sich auch gegenüber den externen Kunden des Unternehmens auszahlen. Hierzu ein Beispiel: Ein Kunde spricht einen Mitarbeiter an und hat eine Frage zu dem Produkt, dass er in den Händen hält. Kann der Mitarbeiter keine Auskunft geben oder muss dem Kunden gegenüber vielleicht sogar zugeben, dass er dieses Produkt nicht kennt, sagt dies nicht viel Gutes über die Qualität der Mitarbeiterinformation aus.

Eine offene Informationspolitik legt weiterhin den Grundstein für ein spannungsfreies, vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung. Ist die Mitarbeiterinformation transparent, steigert dies die Loyalität und Motivation der Mitarbeiter (vgl. Derieth, 1995, S. 140).

Neben den bisher genannten, eher betrieblich orientierten Zielstellungen der Mitarbeiterinformation sollte auch die Tatsache berücksichtigt werden, dass der einzelne Mitarbeiter nicht nur Arbeitnehmer, sondern auch Mensch und damit ein soziales Wesen ist. Eine ausschließliche Information auf einer rationellen, betrieblich orientierten Ebene reicht daher nicht aus. Vielmehr müssen auch die psychologisch begründeten individuellen Informationsbedürfnisse durch die Mitarbeiterinformation befriedigt werden (vgl. Alter, 1999, S. 90). So erfüllt Information, insbesondere wenn sie auf persönlichem Weg stattfindet, die Neugier und das menschliche Bedürfnis nach Kontakt. Auch das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit wird erfüllt: Werden dem Mitarbeiter Informationen zur Verfügung gestellt, ist es ihm möglich, die Situation einzuschätzen und sich darauf einzustellen. Die vorhandene Unsicherheit reduziert sich dadurch.

Jeder Mensch hat außerdem das Bedürfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung. Heutzutage sind viele Aufgaben in einem Unternehmen so spezialisiert, dass der Sinn der eigenen Tätigkeit mitunter kaum erkennbar ist. Wird ein Mitarbeiter umfassend informiert, kann er sich einen Gesamtüberblick über das Unternehmen verschaffen und damit den Stellenwert seiner Tätigkeit einschätzen. Diese Sinngebung bindet den Einzelnen an seine Tätigkeit und wird so über die Motivation auch seine Leistung erhöhen (vgl. Rosenstiel, 1972, S. 90).

Ebenfalls erwähnt werden soll, dass die Verbesserung des Betriebsklimas immer wieder als Ziel der Mitarbeiterinformation genannt wird (vgl. Macharzina, 1990, S. 74; vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 127). Das erklärt, warum die Informationspolitik beispielsweise einer der Bestandteile des Betriebsklima- Fragebogens von Rosenstiel ist (vgl. Rosenstiel, 1992, S. 43).

2.3 Die Begriffe Information und Wissen

Die Begriffe Information und Wissen werden in der Literatur häufig über die im Folgenden dargestellte Hierarchie von Zeichen, Daten, Informationen und Wissen voneinander abgegrenzt: Danach sind die Basis dieser Begriffshierarchie Zeichen, die durch eine Syntax zu Daten werden. So besteht beispielsweise das Wort „Müller“ aus einzelnen Zeichen. Fügt man dem Wort „Müller“ Semantik und Kontext zu, entsteht eine Information, z.B. dass Müller eine Person ist. Fügt man nun dieser Information Pragmatik hinzu, entsteht Wissen (vgl. Bodendorf, 2003, S. 1, siehe Abbildung 1).

Wissen grenzt sich nach dieser Definition von Informationen durch die drei Dimensionen Syntax, Semantik und Pragmatik ab. Es kann daher immer nur das Wissen desjenigen sein, der es ausgewählt hat und unter seinem individuellen Blickwinkel transformiert hat (vgl. Rehäuser & Kcmar, 1996, S. 5). Wissen bzw. Information ist zudem der einzige Produktionsfaktor, der sich durch seinen Gebrauch vermehrt (vgl. Probst et al, 2003, S. 1).

Auch wenn sich die oben gemachte Trennung der Begriffe in vielen Büchern findet, ist in der Praxis nicht immer eine solch klare Trennung möglich. Vielmehr liegt es im Auge des Betrachters, ob es sich um Daten, Informationen oder Wissen handelt. Dies sei an dem Beispiel von Erfolgsfaktoren für ein Projekt erläutert: Für den einen sind diese Faktoren lediglich Daten, weil sie für ihn nicht von Bedeutung oder Interesse sind. Für jemand anderen ist es im gleichen Moment eine relevante Information, weil er in naher Zukunft ein Projekt durchführen wird und er damit die Erfolgsfaktoren in einen Kontext setzten kann und sie für ihn eine Bedeutung haben. Für einen Dritten stellen diese Faktoren Wissen dar, da er bereits praktische Projekterfahrungen hat (vgl. Mingers, 2004, S. 406). Dieses Beispiel zeigt deutlich, dass es legitim ist, die Begriffe Daten, Information und Wissen synonym zu verwenden, was im Rahmen der weiteren Arbeit auch geschehen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffshierarchie (in Anlehnung an Bodendorf, 2003, S. 1).

2.4 Management von Informationen in Phasen

Betrachtet man die Mitarbeiterinformation als eine wichtige Ressource im Unternehmen und will sie analog zu den anderen Produktionsfaktoren einem Management unterziehen, bietet sich ein systematisches Vorgehen an. Daher stellt dieser Abschnitt die dazu nötigen Schritte vor.

Aufgrund der oben dargestellten begrifflichen Überschneidung von Information und Wissen stammt diese Darstellungen aus dem Bereich Wissensmanagement. Verschiedene Autoren haben zahlreiche Konzepte aufgestellt, die teils eine unterschiedliche Anzahl von Phasen mit abweichenden Bezeichnungen der einzelnen Phasen aufweisen. Für diese Arbeit schien die Darstellung von Probst, Raub & Romhardt am zweckmäßigsten, die im Folgenden erläutert wird (vgl. Probst, Raub & Romhardt, 2003, S. 28 ff.).

An erster Stelle steht die Identifikation des im Unternehmen vorhandenen Wissens. Nur wenn das Unternehmen weiß, welche Daten, Informationen und Fähigkeiten überhaupt vorhanden sind, kann es Vorgehensweisen entwickeln, um bestehenden Missstände (z.B. in Form von Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen, Doppelspurigkeiten) zu beseitigen. Idealerweise sollte der Phase der Wissensidentifikation die Entwicklung von Wissenszielen vorangehen, in der auf strategischer und operativer Ebene festgelegt wird, welche Fähigkeiten in welchen Unternehmensbereichen benötigt werden.

Nachdem im ersten Schritt eine Analyse und damit die Identifikation von nicht vorhandenem Wissen erfolgte, gibt es zwei Möglichkeiten, dieses nicht vorhandene Wissen in das Unternehmen zu bringen: Die erste ist, das fehlende Wissen extern zu erwerben. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird diese Phase jedoch nicht von Bedeutung sein. Die zweite Möglichkeit, die einen komplementären Baustein zum externen Wissenserwerb darstellt, besteht in der Entwicklung von Wissen. Dabei ist das Ziel, neue Fähigkeiten, bessere Ideen und leistungsfähigere Prozesse zu entwickeln.

Nachdem der Wissenstand des Unternehmens identifiziert ist und Informations- und Wissenslücken durch Wissenserwerb oder Wissensentwicklung geschlossen wurden, stellt sich die Frage, wie das Wissen im Unternehmen verteilt wird, also das vorhandene Wissen bzw. die vorhandenen Informationen für das gesamte Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Dazu sollte das Unternehmen die folgende Leitfrage beantworten: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich als Unternehmen die Prozesse der Wissensverteilung erleichtern? Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Elemente dieser Leitfrage theoretisch (Kapitel 3) und praktisch (Kapitel 4 bis 6) behandelt.

Die nächste Phase des Managements von Informationen und Wissen ist das Sicherstellen des An- und Verwendens des vorhandenen Wissens. Denn durch die bloße Verteilung von Informationen bzw. Wissen lassen sich noch keine Aussagen über die tatsächliche Nutzung treffen. Eine ebenso wichtige Phase ist die der Wissensbewahrung, denn einmal erworbene Fähigkeiten stehen, da sie personengebunden sind, nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Hier müssen Speichermedien eingesetzt werden, um Informationen auch in der Zukunft verfügbar zu machen.

Um einen idealen Management- Prozess darzustellen, sollte sich als letztes eine Phase der Bewertung anschließen, die die durchgeführten Aktivitäten auf ihren Erfolg hinsichtlich der am Anfang definierten Wissensziele prüft und ggf. einen neuen Kreislauf startet. Abbildung 2 stellt alle Phasen noch einmal übersichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen des Wissensmanagements (Probst, Raub & Romhardt, 2003, S. 32).

3 Die Verteilung von Informationen und Wissen im Detail

In diesem Kapitel wird die oben erwähnte Leitfrage „Wer sollte was in welchem Umfang wissen o. können und wie kann ich die Prozesse der Informations- bzw. Wissensverteilung erleichtern?“ (vgl. Probst et al, 2003, S. 30) näher erläutert: Kapitel 3.1 bezieht sich auf „Wer?“ oder anders gesagt, auf die Adressaten der Mitarbeiterinformation. Kapitel 3.2 geht auf die Fragen „Was?“ und Kapitel 3.3 auf den Umfang der Mitarbeiterinformation ein. Schließlich beschäftigt sich Kapitel 3.4 mit der Frage, welche Medien die Verteilung von Mitarbeiterinformationen erleichtern können.

3.1 Die Adressaten der Mitarbeiterinformation und die Doppelrolle der Führungskräfte

Die Empfänger der Mitarbeiterinformation sind zunächst alle Mitarbeiter eines Unternehmens. Dabei kann der Informationsbedarf verschiedener Unternehmensbereiche je nach Aufgabenbereich sehr unterschiedlich sein und eine Unterteilung der Adressaten in Subgruppen erforderlich machen (vgl. Bruhn, 1997, S. 918).

Die Ergebnisse einer Studie von Macharzina belegen eindeutig, dass die Führungskräfte in der betrieblichen Praxis eine wesentliche Säule der Mitarbeiterinformation ausmachen. Hier wurde empirisch nachgewiesen, dass die Mitarbeiterinformation nicht die alleinige Aufgabe der Unternehmensleitung oder einer Mitarbeiterinformationsstelle ist. Vielmehr trägt die überwiegende Anzahl der Führungskräfte die (Mit-) Verpflichtung, ihre Mitarbeiter mit Informationen zu versorgen. In einem Drittel der Fälle waren sogar die Führungskräfte die alleinige Informationsstelle der Mitarbeiter (vgl. Macharzina, 1990, S. 81f.).

Die Führungskräfte nehmen bei der Mitarbeiterinformation demnach eine Doppelrolle ein: zum einen sind sie Informationsträger und verantwortlich dafür, dass die ihnen unterstellten Mitarbeiter umfassend informiert werden. Zum anderen sind sie aber auch selbst Mitarbeiter des Unternehmens und haben genau wie die „normalen“ Mitarbeiter bestimmte Informationsbedürfnisse.

Es mag als Führungskraft nicht immer leicht sein, diesen gegensätzlichen Rollen gerecht zu werden. Ein sog. strategisches Informationsverhalten bei der Weitergabe von Informationen kann zusätzlich erschwerend wirken. Unter strategischem Informationsverhalten soll dabei das bewusste Zurückhalten oder Verfälschen von Informationen oder die Bevorzugung bestimmter Mitarbeiter bei der Weitergabe von Informationen verstanden werden (vgl. Winterstein, 1998, S. 72). Ursachen hierfür können „…Ressortegoismus, persönliche Antipathien oder Animositäten“ sein, die in der Hoffnung auf einen persönlichen Vorteil ausgespielt werden (Zander & Femppel, 2002, S. 27).

Geben Führungskräfte Informationen nicht an Mitarbeiter weiter, kann das auch daran liegen, dass die Führungskräfte sich hierzu nicht verpflichtet fühlen. Eine Befragung fand heraus, dass mit abnehmender Stellung in der Hierarchie auch die empfundene Verpflichtung zur Mitarbeiterinformation abnimmt. So fühlten sich auf Abteilungsleiterebene 75% zur Mitarbeiterinformation verpflichtet, auf der darunterliegenden Hierarchieebene (Gruppen- o. Abteilungsleiter) empfanden jedoch nur noch 62,8% diese Verpflichtung (vgl. Macharzina, 1990, S. 152).

Das Ausmaß, in dem die Führungskräfte ihren Informationsaufgaben nachkommen, ist ebenfalls davon abhängig, wie viel Unterstützung sie von ihren jeweiligen Vorgesetzten erhalten. Bei der Befragung von Macharzina gaben hier beispielsweise ein Fünftel der befragten Führungskräfte an, gar keine Unterstützung zu bekommen. Etwas mehr als die Hälfte gab an, nur von ihren direkten Vorgesetzen oder von hierarchisch gleichrangigen Stellen unterstützt und informiert zu werden (vgl. Macharzina, 1990, S. 83f.). Ein mögliches Risiko hierbei ist, dass es zu einem Abbruch der Informationskette kommt und die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene dadurch keine oder zuwenig Informationen erhalten.

3.2 Inhalte der Mitarbeiterinformation

Die Themen der Mitarbeiterinformation werden in dieser Arbeit in drei thematische Schwerpunkte unterteilt: Zunächst muss der Mitarbeiter Informationen über seinen konkreten Arbeitsplatz erhalten, um die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen zu können und seine Tätigkeit in den Abteilungs- und Betriebszusammenhang einordnen zu können (vgl. Gaugler, 1995, Spalte, 1179). Über seinen unmittelbaren Arbeitsplatz hinaus möchte der Mitarbeiter aber auch in das Betriebs- und Unternehmensgeschehen mit einbezogen werden und beispielsweise über die Situation des Unternehmens allgemein, dessen Situation am Markt und seine Zukunftschancen informiert werden (vgl. Klöfer, 2003, S. 31). Dies wird als zweiter Themenschwerpunkt betrachtet. Der dritte Bereich umfasst alle bisher nicht erwähnten Themenbereiche. Das können beispielsweise solche Themen wie Aus- und Weiterbildung, Personalnachrichten oder Sozialleistungen sein.

Zu der Frage, welche dieser Themen die Mitarbeiter am meisten interessieren, gibt es unterschiedliche Untersuchungen: So ergab eine Befragung unter 1314 Arbeitnehmern verschiedener Unternehmen, dass die für sie wichtigsten Themenbereiche die Sicherheit des Arbeitsplatzes (Platz 1), die wirtschaftliche Lage des Unternehmens (Platz 2), die finanzielle Entlohnung (Platz 3), die Beschäftigungslage im Unternehmen (Platz 4), Sozialleistungen (Platz 5) und Entwicklungen und Planungen des Unternehmens(Platz 6) sind (vgl. Macharzina, 1990, S. 124). Eine Mitarbeiterbefragung bei WAREMA Renkhoff GmbH ergab eine ähnliche Tendenz: Hier interessierten sich die Mitarbeiter am meisten für die Situation und Entwicklung des Unternehmens, danach folgen Informationen über neue Produkte, Bezahlung, Lohn und Gehalt, Aus- und Weiterbildung und Sicherheit des Arbeitsplatzes (vgl. Klein & Endres, 1995, S. 282).

Es ist offensichtlich, dass die Informationsinteressen der Arbeitnehmer, auch wenn sie in etwa in die gleiche Richtung gehen, individuell unterschiedlich sind. Wünschenswert wäre daher, wenn jedes Unternehmen eine Analyse der Wünsche seiner Mitarbeiter vornimmt. Sollte das Unternehmen diese Wünsche aus bestimmten Gründen nicht erfüllen können (z.B. aus Kostengründen, aus Geheimhaltungsgründen o.ä.) sollte es gegenüber seinen Mitarbeitern zumindest Rechenschaft darüber ablegen, warum es auf die Unterrichtung der Mitarbeiter in diesen Punkten verzichtet (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1179).

3.3 Der Umfang der Mitarbeiterinformation

Als Faustregel, wie viele Informationen die Mitarbeiter bekommen sollten, gilt: „Nicht jeder muss alles wissen.“ (Probst et al, 2003, S. 147). Ursache hierfür ist, dass die ziellose Verbreitung von Informationen alle Vorteile effizienter Arbeitsteilung wieder aufheben würde. Die ideale Informationspolitik ist daher so ausgestaltet, dass sie einerseits jenes Maß an Information bietet, das eine effiziente Aufgabenerfüllung ermöglicht und andererseits die subjektiven Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt (vgl. Bruhn, 1997, S. 918). Die Entwicklung von individuellen Strategien für verschiedene Mitarbeitergruppen wird demnach unumgänglich sein. Die vorliegende Analyse der Mitarbeiterinformation von IKEA Spandau, die in dieser Arbeit durchgeführt wird, ist die Grundlage für die Entwicklung einer Strategie für die Subgruppe „Mitarbeiter im Verkauf“. Es ist unschwer erkennbar, dass für die Mitarbeiter anderer IKEA- Unternehmensbereiche schon aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsaufgaben andere Schwerpunkte bei der Informationsweitergabe gesetzt werden müssen.

An dieser Stelle werden beispielhaft die Ergebnisse einer Führungskräfte- Befragung in größeren Unternehmen der deutschen Automobilindustrie dargestellt werden (vgl. Empter et al, 1986, S. 152). Die Führungskräfte wurden dabei nach dem von ihnen als sinnvoll erachteten Umfang bei der Mitarbeiterinformation befragt. 7,5% der Befragten plädierten für eine umfassende Information der Mitarbeiter und 12,5% für eine Information, die „umfassend unter bestimmten Bedingungen“ ist. Die große Mehrheit (65,0%) sprach sich für eine gezielte (im Sinne von positions-, funktions- oder zielgruppenspezifisch) oder selektive Information (Differenzierung nach Art der Information, Inhalten, Themen) aus. Damit folgten die meisten Führungskräfte der obigen Empfehlung nach einer empfängerorientierten Informationsstrategie.

3.4 Die Ausgestaltung des Informationsflusses mit Schwerpunkt auf den Medien der Mitarbeiterinformation

Die Wege, auf denen Informationen zu den Mitarbeitern gelangen können, sind vielfältig. Einen Eindruck von dieser Vielfalt gibt eine Aufstellung von Zander, die allein 80 Informationsmittel enthält (vgl. Zander, 1995, S. 56f.). Die Entscheidung, welche Informationsmittel in einem Unternehmen verwendet werden, sollte unter Berücksichtigung der jeweiligen Organisationsform, Branche, Unternehmensgröße und dem Führungsstil des Unternehmens stattfinden (vgl. Zander, 1995, S. 56f.).

Dieser Abschnitt gibt einen Überblick über die Medien der Mitarbeiterinformation. Dabei werden lediglich solche Medien beschrieben, die entweder zum Zeitpunkt der Untersuchung bereits bei IKEA Spandau im Einsatz waren oder aus verschiedenen Gründen in der Zukunft für IKEA Spandau interessant sein könnten. Erläuterungen hierzu finden sich in den jeweiligen Abschnitten.

3.4.1 Die Richtung des Informationsflusses und die Form des Informationsaustausches

Um allgemein den Informationsfluss innerhalb der Mitarbeiterinformation zu unterscheiden, werden die Richtung des Informationsflusses sowie die Form des Informationsaustausches herangezogen.

Zunächst zur Form des Informationsaustausches. Hier wird grundsätzlich zwischen einer Einweg- Information (im Sinne von bloßes Weitergeben von Informationen) oder einem Dialog (auch Zweiweg- Information, es gibt Diskussions- und Rückfragemöglichkeiten) unterschieden (vgl. Bruhn, 1997, S. 931).

Die möglichen Richtungen des Informationsflusses in einem Unternehmen sind: Von oberen Hierarchieebenen (z.B. der Unternehmensleitung) zu unteren Hierarchieebenen (z.B. dem Mitarbeiter, auch Top-down- oder Abwärtsinformation) oder von unteren zu höheren Hierarchiestufen (Bottom-up- oder Aufwärtsinformation). Diese zwei Informationsrichtungen werden auch unter vertikaler Information zusammengefasst. Darüber hinaus kann der Informationsfluss seitwärts innerhalb von Hierarchiestufen erfolgen (auch In-between- Information). Dies wird auch als horizontale Information bezeichnet (vgl. Bruhn, 1997, S. 931; vgl. Schneider-Winden, 1996, S. 14f.). Ebenso denkbar ist die diagonale Information, bei der die Informationsweitergabe zwischen Personen stattfindet, die sich analog zur vertikalen Information in unterschiedlichen hierarchischen Ebenen befinden, jedoch nicht über eine Linie in der Aufbauorganisation verbunden sind (vgl. Schneider-Winden, 1996, S. 15).

Da der thematische Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Mitarbeiterinformation von oben nach unten liegt, werden in den Kapiteln 3.4.3 und 3.4.4 lediglich Medien der Top-down- Information beschrieben, die nur in wenigen Fällen (z.B. Abteilungsbesprechung) Möglichkeiten zu Dialogen bietet.

3.4.2 Einteilung der Medien der Mitarbeiterinformation

Diese Arbeit unterscheidet die Medien der Mitarbeiterinformation vier Kriterien: dem Sender-Empfänger-Kontakt, dem Empfänger der Information, der Form der Informationsübermittlung sowie der Periodizität der Mitarbeiterinformation.

Das erste Unterscheidungskriterium ist der Sender-Empfänger-Kontakt, der entweder direkt oder indirekt zwischen dem Informationsträger und dem Adressaten der Mitarbeiterinformation stattfindet (vgl. Bruhn, 1997, S. 931). Medien mit einem direkten Sender- Empfänger- Kontakt sind durch persönlichen Kontakt zwischen dem Informationsträger (z.B. Führungskraft) und dem Adressaten (z.B. Mitarbeiter) gekennzeichnet. Beispiel hierfür ist eine Abteilungsbesprechung, bei der Weitergabe der Informationen persönlich und direkt stattfindet. Bei den Medien, die dem indirekten Sender- Empfänger- Kontakt zugeordnet werden, findet dagegen kein persönlicher Kontakt zwischen dem Informationsträger und dem Adressaten statt. Hier wird ein Transportmittel verwendet, über das die Information zum Informationsempfänger gelangt (vgl. Rump, 2004, Spalte 1235). So hängt zum Beispiel die Führungskraft (Träger der Information) einen Aushang an das Schwarze Brett, der dort für die Mitarbeiter (Adressat) zur Verfügung steht. Dabei ist das Schwarze Brett das Transportmittel für die Information.

Das zweite Unterscheidungskriterium sind die unterschiedlichen Empfänger der Mitarbeiterinformation: Dies kann eine Einzelperson, eine Personengruppe (z.B. eine Abteilung eines Unternehmens) oder die Gesamtbelegschaft sein (vgl. Bruhn, 1997, S. 931).

Das nächste Systematisierungsmerkmal ist die Form der Informationsübermittlung, die entweder mündlich oder schriftlich erfolgt. Dabei weist die mündliche Information von Mitarbeitern entscheidende Vorteile gegenüber der schriftlichen Informationsweitergabe auf: Im Gespräch können fehlende Informationen sofort ergänzt oder Missverständnisse aus dem Weg geräumt werden. Daher wird den mündlichen Informationsmitteln der „…erste Rang“ zugeschrieben (Alter, 1999, S. 96).

Trotzdem ist die schriftliche Informationsweitergabe aus dem Unternehmensalltag nicht wegzudenken, denn sie weist Vorteile auf, die durch den Einsatz von persönlichen Informationsmitteln nicht wettgemacht werden können: Sie ist sinnvoll und nötig, wenn Informationen für die gesamte Belegschaft zugänglich gemacht werden sollen. Dies gilt insbesondere, wenn eine bestimmte Betriebsgröße erreicht ist. Sie ist ebenfalls gut geeignet, um Mitarbeiter über Dinge zu informieren, die während ihrer Abwesenheit passiert sind (vgl. Alter, 1999, S.96).

Als viertes Unterscheidungskriterium wird die Periodizität der Mitarbeiterinformation herangezogen: Je nach Themenbereich wird zwischen regelmäßiger und unregelmäßiger Information unterschieden (vgl. Bruhn, 1997, S. 931).

Tabelle 1 zeigt die in den Kapiteln 3.4.3 und 3.4.4 beschriebenen Informationskanäle nach diesen vier Kriterien. In diesen beiden Abschnitten dient der Sender- Empfänger- Kontakt als Unterscheidungsmerkmal der Medien der Mitarbeiterinformation, so dass die Medien in solche mit direktem und indirektem Sender-Empfänger-Kontakt unterteilt sind.

Tabelle 1:

Medien der Mitarbeiterinformation (eigene Darstellung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4.3 Medien der Mitarbeiterinformation mit direktem Sender-Empfänger-Kontakt

3.4.3.1 Abteilungsbesprechungen

Eine in vielen Unternehmen gängige Form der Mitarbeiterinformation, die auch bei IKEA Spandau eingesetzt wird, ist die Mitarbeiter- oder Abteilungsbesprechung. Hierbei treffen sich idealerweise alle Mitarbeiter einer Abteilung mit ihrem Teamleiter bzw. Teamassistenten, um von ihm über Neuigkeiten informiert zu werden. Diese Forderung nach einer vollständigen Abteilungsversammlung ist bei IKEA Spandau aufgrund der langen Öffnungszeiten (Montag bis Samstag von 9:30 bis 20:00 Uhr) und der damit verbundenen Arbeitszeiten nicht leicht zu erfüllen. Zusätzlich erschwert wird dies durch die Möglichkeit der Teilzeit-Arbeit. Dabei gibt es bei IKEA neben der üblichen Ausgestaltung (Arbeitszeit verteilt sich auf eine feste Stundenanzahl pro Woche) ein besonderes Arbeitszeit-Modell, der sog. Turn. Dieses Arbeitszeitmodell ermöglicht es, in einer Woche eine bestimmte Stundenanzahl arbeiten, in der darauffolgenden Woche frei zu haben usw.

Die Themenbereiche einer Mitarbeiterbesprechung sind vielfältig und können beispielsweise von der Aushändigung des Dienstplanes für den kommenden Monat über die Unterrichtung über geplante Umbauten der Abteilung oder die Koordination der in den nächsten Tagen anstehenden Aktivitäten reichen. Besondere Stärke von Mitarbeiterbesprechungen sind die Möglichkeiten, die sich aus dem direkten Kontakt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ergeben: Mitarbeiter können ihren Vorgesetzten direkt zu ihren Interessen, Sorgen und Nöten befragen, es können Konsequenzen für den individuellen Arbeitsbereich aus allgemeinen Vorgaben erläutert, abteilungsspezifische Themen diskutiert oder Aufgaben verteilt werden. Die Mitarbeiterbesprechung ist damit ein „…intensives Instrument der Mitarbeiterführung“ (Mast, 2002, S. 174).

Diese positiven Effekte der direkten Interaktion von Mitarbeitern und Führungskräften machen die Mitarbeiterbesprechung zu einem Medium, das neben der Top-down- auch der Aufwärts-Kommunikation (Bottom-up) dienen kann. Dies gilt jedoch nicht, wenn die Besprechungen auf ein bloßes „Abhaken von Punkten“ reduziert werden oder die Führungskraft durch sein Verhalten eine „Alles hört auf mein Kommando“- Mentalität vermittelt (vgl. Mast, 2002, S. 175).

3.4.3.2 Schulungen

Schulungen sind eine spezielle Form der Mitarbeiterinformation, die bewusst in den Fragebogen integriert wurde, obwohl sie auf den ersten Blick kein Mittel zur Mitarbeiterinformation zu sein scheint. Bei Zander und Fempell werden sie allerdings als wesentlicher Teil der Mitarbeiterinformation bezeichnet (vgl. Zander & Fempell, 2002, S.55). Dies lässt sich damit begründen, dass Mitarbeitern durch Schulungen zum einen nötiges Wissen und Können vermittelt wird. Andererseits enthalten fast alle Weiterbildungen Informationsteile, die über die reine Wissensvermittlung hinausgehen (vgl. Zander, 1995, S. 115). Schulungen sind also ein wichtiges - wenn auch nicht gleich offensichtliches - Mittel der Mitarbeiterinformation, da sie unternehmensspezifische Sachverhalte vermitteln.

Bei IKEA Spandau werden die Schulungen in einem Schulungskatalog in der Regel für ein Jahr im Voraus geplant und die Schulungswünsche und -bedürfnisse der Mitarbeiter in Absprache mit dem Teamleiter diskutiert und festgelegt. Dabei wird stark auf abteilungsspezifische Besonderheiten eingegangen, so gibt es für die Abteilungen des Verkaufs beispielsweise spezielle Produktschulungen oder für die Mitarbeiter der Marketing-Abteilung spezielle Schulungen, die die IKEA- internen Farb- und Gestaltungskonzepte zum Inhalt haben.

3.4.3.3 Treppengespräche

Eine besondere Form der direkten Mitarbeiterinformation bei IKEA Spandau ist das Treppengespräch, bei dem alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, mit der Hausleitung ins Gespräch zu kommen. Der Name leitet sich aus dem Treffpunkt ab: die große Treppe, die im Eingangsbereich des Einrichtungshauses IKEA Spandau zu finden ist.

3.4.3.4 Von den Befragten vorgeschlagene Medien

An dieser Stelle finden zwei weitere Informationsmittel Erwähnung, da sie in der empirischen Untersuchung zwar im Fragebogen nicht vorgegeben waren, von den Mitarbeitern aber als gewünschtes Medium ergänzt wurden.

Zum einen wurde ein sog. Hausdurchgang vorgeschlagen, was als eine besondere Form einer Betriebsbesichtigung angesehen werden kann, wie sie beispielsweise bei Zander erläutert wird (vgl. Zander, 1995, S. 113ff). Bei einem Hausdurchgang, so wie er in der bisherigen Form von IKEA Spandau verwendet wird, lernen neue Mitarbeiter, Praktikanten oder Trainees alle Bereiche des Einrichtungshauses für einen bestimmten Zeitraum kennen. So gewinnen sie einen Einblick in die komplexen Zusammenhänge und Zuständigkeiten aller Bereiche eines IKEA- Einrichtungshauses.

Dass diese Form der Mitarbeiterinformation durchaus auch für langjährige Mitarbeiter, und damit auch für die Mitarbeiter von IKEA Spandau interessant sein kann, belegt eine Aussage eines Unternehmensvertreters: „Jeder einzelne hat im Betrieb seinen festen Arbeitsplatz, und es geht natürlich nicht an, dass er sich während der Arbeitszeit in den anderen Räumen des (…) Unternehmens umsieht. Dennoch ist es von gutem, wenn jeder einen gewissen Überblick hat und seine Beziehung zum Ganzen erfasst.“ (Zander, 1995, S. 114).

Ein weiteres vorgeschlagenes Informationsmittel ist ein persönliches Gespräch zwischen Teamleiter und Mitarbeiter. Auch diese Form der Mitarbeiterinformation wurde bewusst nicht in die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten integriert, da die im Fragebogen enthaltenen Themenbereiche - nach Meinung der Autorin - nur bedingt für die Erörterung in einem persönlichen Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft geeignet sind. So können zum Beispiel Umsatzziele einer Abteilung oder das Erreichen derselben auf einer Abteilungsbesprechung erheblich zeitsparender besprochen werden, als wenn jeder Mitarbeiter separat von seinem Vorgesetzten darüber informiert wird. Unabhängig von der Verwendung solcher Gespräche als explizites Mittel der Mitarbeiterinformation finden solche Gespräche bei IKEA Spandau im Rahmen der Vorgesetzten- Mitarbeiter- Beziehung regelmäßig zum Beispiel für Feedback- und/ oder Entwicklungsgespräche statt.

3.4.3.5 Exkurs: Betriebsversammlung

Ein weiteres, nicht wegzudenkendes Mittel der Mitarbeiterinformation ist die Betriebsversammlung. Sie soll hier lediglich der Vollständigkeit halber erwähnt werden, da der Zweck einer Betriebsversammlung vorrangig die Erfüllung der gesetzlichen Informationspflichten eines Unternehmens nach dem Betriebsverfassungsgesetz ist (vgl. Gaugler, 1995, Spalte 1182). Die Befragung dieser Arbeit liegt jedoch auf Schwerpunkten, die nicht oder nur am Rande auf einer Betriebsversammlung vermittelt werden können, so dass dieses Medium der Mitarbeiterinformation bewusst nicht in den Fragebogen integriert wurde.

3.4.4 Medien der Mitarbeiterinformation mit indirektem Sender-Empfänger-Kontakt

Nachdem im vorangegangenen Abschnitt Medien mit direktem Kontakt zwischen Informationsträger und dem Informationsempfänger erläutert wurden, werden nun die Medien näher betrachtet, bei denen der Informationsträger nicht direkt mit dem Informationsträger in Kontakt steht. Es wird dabei zunächst auf Informationsmittel eingegangen, die bereits bei IKEA Spandau verwendet werden (Schwarzes Brett, Beamer in der Mitarbeiter- Kantine, Hausradio, Intranet). Im Anschluss daran werden erneut zwei Medien vorgestellt, die bisher keine Verwendung bei IKEA Spandau finden, die aber aus verschiedenen Gründen für die Zukunft für die Mitarbeiterinformation interessant sein könnten (Rundschreiben, Hauszeitung).

3.4.4.1 Schwarzes Brett

Ein Schwarzes Brett kennt wohl jeder. Nicht immer ist es tatsächlich schwarz, manchmal wird es auch als Informationstafel bezeichnet oder ist in Form von Glas-Schaukästen vertreten, aber in jedem Fall ist es an zentralen Punkten in den Geschäftsräumen eines Unternehmens zu finden. Bei IKEA Spandau befindet sich das Schwarze Brett im Flur gegenüber von den Mitarbeiter-Umkleideräumen. Da jeder Mitarbeiter von IKEA verpflichtet ist, die firmeneigene Berufskleidung zu tragen und daher über einen eigenen Schrank in den Umkleideräumen verfügt, kommt jeder Mitarbeiter von IKEA Spandau an seinem Arbeitstag mindestens zweimal am Schwarzen Brett vorbei.

Bei den Mitarbeitern sind Schwarze Bretter beliebt, sie können „im Vorbeigehen“ schauen, ob es interessante Informationen bietet (vgl. Mast, 2002, S. 197). Das erklärt auch die hohe Akzeptanz in der Unternehmenspraxis: In einer Umfrage unter 78 Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 100 und 2.000 gaben 93,6% der befragten Unternehmen an, ein Schwarzes Brett in der Mitarbeiterinformation einzusetzen (vgl. Macharzina, 1990, S. 96). Eine andere Untersuchung kam zu dem Ergebnis, dass das Schwarze Brett das wichtigste Informationsmittel ist (vgl. Klöfer, 1996, S. 31). Bezüglich der Akzeptanz der Schwarzen Bretter bei den Mitarbeitern liegen Erkenntnisse vor, dass Informationen von mindestens der Hälfte der Mitarbeiter am ehesten über das Schwarze Brett zur Kenntnis genommen werden (vgl. Alter, 1999, S. 97).

Ein Schwarzes Brett ist also gut dazu geeignet, kurzfristig und kostengünstig Informationen an Mitarbeiter weiterzugeben. Die einfache Handhabung des Schwarzen Brettes rührt vor allem daher, dass auszuhängende Inhalte in der Regel nicht mit anderen Stellen abgestimmt werden müssen - der Herausgeber übernimmt durch Unterzeichnung der Mitteilung automatisch die Verantwortung (vgl. Klöfer, 2003, S. 47). Um zu vermeiden, dass genau dieses unbürokratische Vorgehen zu einem Nachteil in Form eines vollen und ungeordneten Schwarzen Bretts mit veralteten Informationen entwickelt, sollte folgendes beachtet werden: Die Qualität eines Schwarzen Brettes steht und fällt mit seiner Aktualität. Das heißt vor allem, dass veraltete Informationen vom Schwarzen Brett entfernt werden müssen, sobald sie „Schnee von gestern“ sind (vgl. Zander & Femppel, 2002, S. 58).

Um die Übersichtlichkeit zusätzlich zu steigern, kann das Schwarze Brett entweder nach verschiedenen Sachgebieten geordnet sein (z.B. Informationen der Unternehmensleitung, Informationen der Personalabteilung, Informationen des Betriebsrats) oder die verschiedenen Absender haben jeweils ein eigenes Schwarzes Brett (vgl. Klöfer, 2003, S. 47). Es sollte ebenfalls vermieden werden, die Bedeutung des Schwarzen Bretts als wichtiges Mitteilungsorgan beispielsweise durch das Aushängen von Verkauf- und Tausch-Anzeigen von Mitarbeitern zu verwässern - hier schafft ein eigenes Schwarzes Brett für die Mitarbeiter Abhilfe (vgl. Zander & Femppel, 2002, S. 59).

Schwarze Bretter weisen jedoch auch erhebliche Nachteile auf: Zum einen können aufgrund des begrenzten Platzes nur kurze Texte ausgehangen werden, die im Extremfall bei missverständlichen Inhalten noch vor dem Schwarzen Brett zu Gerüchten führen (vgl. Mast, 2002, S. 197). Der Absender der Information kann sich auch nicht sicher sein, dass die Information tatsächlich gelesen wurde. Weiterhin können die Inhalte des Schwarzen Brettes nur sehr unspezifisch auf den Empfänger ausgerichtet werden. Bruhn unterstellt sogar Unternehmen, die ein Schwarzes Brett zur Mitarbeiterinformation nutzen, dass „…eine Rückmeldung durch den Botschaftsempfänger weitgehend vermieden werden soll beziehungsweise unerwünscht ist“ (Bruhn, 1997, S. 932).

3.4.4.2 Beamer in der IKEA- Mitarbeiterkantine

Der Beamer, der in der Mitarbeiterkantine von IKEA Spandau die Mitarbeiter während ihrer Pausen über verschiedene Themen informiert, kann als eine Sonderform des Schwarzen Brettes in elektronischer Form angesehen werden. In der Praxis wird bei IKEA Spandau eine Power Point- Präsentation mit verschiedenen Themen, die teilweise standardisiert sind, teils auf Wunsch von einzelnen Abteilungen in die Präsentation eingearbeitet werden, fortlaufend auf eine große Leinwand projiziert. Für das Einarbeiten von neuen Inhalten in die Präsentation sind verschiedene Auszubildende zusammen mit einer Mitarbeiterin der Marketing- Abteilung verantwortlich.

Der Beamer weist die gleichen Vor- und Nachteile auf, die bereits beim Schwarzen Brett angesprochen wurden (die höheren Anschaffungskosten für einen Beamer im Vergleich zu einem Schwarzen Brett werden dabei nicht berücksichtigt). Allerdings kommt ein wesentlicher Nachteil bei dieser Form der Mitarbeiterinformation dazu: Der Aufbau der Power Point- Präsentation gibt vor, wie lange die Nachrichten für die Mitarbeiter sichtbar sind. Menschen haben aber unterschiedliche Lesegeschwindigkeiten, so dass es passieren kann, dass sich der eine Mitarbeiter abwendet, weil er nicht schnell genug den Text lesen konnten, und der nächste wendet sich gelangweilt ab, weil die Informationen von ihm als zu lange sichtbar empfunden wurde (vgl. Mast, 2002, S. 189).

3.4.4.3 Hausradio

Eine weitere bei IKEA Spandau eingesetzte Form der Mitarbeiterinformation ist das fast täglich ausgestrahlte Hausradio. Da es morgens während der Öffnungszeiten des Einrichtungshauses ausgestrahlt wird, richtet es sich nicht nur an die Mitarbeiter von IKEA, sondern auch an die Kunden, die sich zu dieser Zeit im Haus befinden. Daher eignet sich das Hausradio nicht für sensible Informationen, die nicht für Kunden zugänglich sein sollen. Es wird daher bei IKEA Spandau häufig dazu genutzt, um beispielsweise aktuelle Angebote einzelner Abteilungen zu präsentieren (z.B. Vorstellung des Dienstags-Angebots oder besonderer Angebote des Kunden- Restaurants). Dieses Wissen über Aktionen in anderen Abteilungen ist für jeden Mitarbeiter von IKEA Spandau nützlich, deshalb wurde das Hausradio als Medium der Mitarbeiterinformation in den verwendeten Fragebogen integriert (vgl. Kapitel 4.3.1).

Die Themen des Hausradios werden, ähnlich wie bei dem Beamer der Mitarbeiter- Kantine auf Wunsch der einzelnen Abteilungen eingearbeitet. Für die Präsentation des Hausradios über die Sprechanlage sind Auszubildende des Einrichtungshauses Berlin Spandau verantwortlich.

3.4.4.4 Von den Befragten vorgeschlagene Medien

Das Intranet ist auch bei IKEA nicht aus dem Repertoire der Mitarbeiterinformation wegzudenken. Da das Intranet bisher allerdings keine Seiten enthält, die sich speziell an die Mitarbeiter im Einrichtungshaus Berlin Spandau richten, wurde es von der Autorin bewusst nicht als Antwortmöglichkeit in den in der Untersuchung verwendeten Fragebogen integriert (vgl. Kapitel 4.3.1). Vielmehr enthält das Intranet Informationen, die sich an alle IKEA- Mitarbeiter in Deutschland (z.B. mit Presseberichten über IKEA) oder an spezielle Mitarbeitergruppen (z.B. Mitarbeiter des Verkaufs, Mitarbeiter des Bereichs Logistik usw.) - oder auf den internationalen Seiten an alle Mitarbeiter des IKEA Konzerns - richten. Trotz allem soll diese Form der Mitarbeiterinformation an dieser Stelle der Vollständigkeit halber Erwähnung finden, da es von Befragten in der Untersuchung als zukünftiges Informationsmedium vorgeschlagen wurde.

Bei der derzeit existierenden Mitarbeiterzeitung von IKEA ist die Situation vergleichbar mit der des Intranets. Adressat sind auch hier alle Mitarbeiter von IKEA Deutschland; eine eigene Mitarbeiterzeitung, die sich nur mit Themen des Einrichtungshauses Spandau beschäftigt, gibt es derzeit nicht. Aber da auch hier in der Befragung der Wunsch geäußert wurde, zukünftig eine Hauszeitung für die Weitergabe von Informationen zu benutzen, wird die Mitarbeiterzeitung an dieser Stelle ebenfalls erwähnt. In den vorgegebenen Antwortmöglichkeiten des Fragebogens war die Mitarbeiterzeitung jedoch nicht enthalten (vgl. Kapitel 4.3.1). Die bereits oben angesprochene Untersuchung von Macharzina zur Verwendung bestimmter Medien fand heraus, dass die Mitarbeiterzeitung ein beliebtes Medium in der Mitarbeiterinformation ist und in etwas mehr als der Hälfte (57,7%) der befragten Unternehmen verwendet wird (vgl. Macharzina, 1990, S. 96).

3.4.4.5 Rundschreiben

Als letztes soll ein in vielen Unternehmen bereits eingesetztes Medium erläutert werden, das bei IKEA Spandau bisher nicht verwendet wird: das Rundschreiben.

Inhaltlich kann ein Rundschreiben entweder in Form eines Informationsschreibens, als Arbeitsanweisung, als kontinuierlich eingesetzter Rundbrief oder als unregelmäßiges Schnell-Info zu einem bestimmten Anlass ausgestaltet sein (vgl. Zander & Femppel, 2002, S. 57; Klöfer, 2003, S. 42). In der bereits mehrfach benannten Untersuchung von Macharzina setzten 55,1% der befragten Unternehmen Rundschreiben in ihrer Mitarbeiterinformation ein (vgl. Macharzina, 1990, S. 96).

Je nach Verwendung kann ein Rundschreiben von Vorteil sein, da es ausführliche Informationen auf mehreren Seiten geben kann. Es besteht jedoch das Risiko, dass Rundschreiben zu viele Details enthalten und damit unverständlich werden, zu unpersönlich sind oder ein geradezu inflationärer Einsatz mit ihnen betrieben wird (vgl. Mast, 2002, S. 196f.). Letzteres scheint ein einleuchtendes Negativ- Argument gegen den Einsatz von Rundschreiben zu sein, das folgendes Zitat eindruckvoll untermauert: „Rundschreiben waren in den letzten Jahren gleichzusetzen mit Papierbergen. Ihre Vervielfältigung, Verteilung und Ablage verursachten einen erheblichen Zeit- und Materialaufwand.“ (Zander & Femppel, 2002, S. 57).

Ein nicht zu unterschätzender Vorteil von Rundschreiben besteht jedoch darin, dass sie, selbst wenn sie nicht im Moment des Erhalts gelesen werden, zumindest als Informationsmittel zur Verfügung stehen, wenn eine bestimmte Situation eintritt, auf die das Rundschreiben vorbereitet (vgl. Mast, 2002, S. 196). Vorteilhaft ist ebenfalls, dass der Empfänger eines Rundschreibens selbst den Zeitpunkt des Lesens bestimmen kann. Dies mag insbesondere bei IKEA von Bedeutung sein: Rundschreiben könnten beispielsweise dann studiert werden, wenn nur wenig Kunden die Beratung und Zeit des Mitarbeiters in Anspruch nehmen. Derartige Vorschläge in persönlichen Gesprächen der Autorin mit Mitarbeitern haben dazu geführt, das Rundschreiben als zukünftiges Medium in den eingesetzten Fragebogen als Antwortmöglichkeit aufzunehmen (vgl. Kapitel 4.3.1). Zudem kann ein Rundschreiben bei gut geplanter Verteilung innerhalb von kürzester Zeit alle Mitarbeiter über einen aktuellen Sachverhalt informieren und somit der Entstehung von Gerüchten vorbeugen (vgl. Klöfer, 2003, S. 42).

3.4.5 Schlussbetrachtung zu den Medien der Mitarbeiterinformation

Stellt man sich die Frage, welche Medien am besten in der Mitarbeiterinformation eingesetzt werden, lässt sich zunächst allgemein feststellen, dass den mündlichen Informationsquellen eine erhebliche Bedeutung zukommt, die durch andere Formen (z.B. den Einsatz von EDV oder schriftlicher Informationsweitergabe) nicht ersetzt werden kann (vgl. Alter, 1999, S. 46). Auch die Mitarbeiter geben den mündliche Formen den Vorzug (vgl. Theis- Berglmair, 2003, S. 329).

Die Unternehmenspraxis zeigt allerdings, dass auch die indirekten, meist schriftlichen Medien von erheblicher Bedeutung sind. Die Verwendung von schriftlichen Medien muss auch nicht zwangsläufig von Nachteil sein. Begründet werden kann dies damit, dass verschiedene Medien unterschiedliche Leistungsfähigkeiten aufweisen: So sind schriftliche Informationswege für bestimmte Informationen (für Informationen, die eine niedrige Komplexität aufweisen) wesentlich effizienter als mündliche. Mündliche Informationswege eignen sich dagegen eher für die Übermittlung von komplexeren Informationen (vgl. Mast, 2002, S. 166). Um dies zu erläutern, hier ein Beispiel: Für die Verkündung von Terminen (diese Information weist eine niedrige Komplexität auf) ist beispielsweise die Verteilung eines Umlaufs an jeden Mitarbeiter, auf dem die Termine vermerkt sind, sehr viel effizienter als eine Abteilungsbesprechung. Um allerdings bestimmte Vorgänge innerhalb einer Abteilung zu koordinieren und abzustimmen, wird ein mündliches Medium wie eine Abteilungsbesprechung effizienter sein als ein schriftliches Medium (siehe Abbildung 3).

Wie die vorangegangenen Ausführungen zeigen, ist die Auswahl der Medien der Mitarbeiterinformation ein komplexes Thema, bei dem zahlreiche Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen. Es ist somit kaum möglich, eine allgemeingültige Empfehlung für den Medieneinsatz auszusprechen. Vielmehr sollte die Auswahl unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen Informationsstrategie und der Präferenzen der Belegschaft erfolgen.

3.5 Informelle innerbetriebliche Informationswege

Der Vollständigkeit halber soll an dieser Stelle ebenfalls erwähnt werden, dass die in Kapitel 3.4.3 und 3.4.4 beschrieben Medien lediglich die formellen innerbetrieblichen Informationswege aufzeigen.

Neben diesen offiziellen Wegen des Informationsaustausches gibt es in jedem Unternehmen zusätzlich informelle Informationswege: Mitarbeiter tauschen beispielsweise während der gemeinsamen Mittags- oder Kaffeepause, in Telefonaten,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: Darstellung des Zusammenhangs zwischen Leistungsfähigkeit eines Informationsmediums und der Komplexität der damit zu vermittelnden Information (vgl. Mast, 2002, S. 166).

auf dem Rundgang im Haus private, aber auch berufliche Informationen aus, die über offizielle Kanäle nicht denkbar oder gewollt wären (vgl. Alter, 1999, S. 95; vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 16). Diese informellen Wege werden dann zu einem Problem, wenn sie nicht mehr reine Fakten, sondern Vermutungen, Befürchtungen oder Gerüchte enthalten. Gerüchte als eine besondere Form der informellen Informationswege haben besonders dann Hochkonjunktur, wenn die formellen Informationswege die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter nur unvollständig oder gar nicht beantworten (vgl. Mast, 2002, S. 234). Liegt eine solche Situation vor, sollte das dem Unternehmen als Anstoß dafür dienen, seine Informationspolitik zu überdenken und die Weitergabe von Informationen an seine Mitarbeiter ausführlicher zu gestalten.

3.6 Exkurs: Mitarbeiterinformation als Hol- oder Bringschuld?

Immer wieder stehen die Verantwortlichen der Mitarbeiterinformation vor der Frage, inwieweit die Mitarbeiter eine Mitwirkungspflicht bei ihrer eigenen Information haben. Dass es zunächst die Aufgabe der Unternehmensleitung ist, den Mitarbeitern Informationen zur Verfügung zu stellen, erklärt sich von selbst. In einer Untersuchung zur betrieblichen Informationspolitik im Bankenbereich stimmten beispielsweise alle Befragten der Bringschuld des Managements zu und untermauerten damit die These, dass eine umfassende Information über tätigkeitsbezogene Aspekte unabdingbare Voraussetzung für die Arbeit ist und vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden muss (vgl. Schneider- Winden, 1996, S. 128).

Die gleiche Studie erfragte, inwieweit sich die Mitarbeiter verpflichtet fühlen sollten, sich aktiv um Informationen zu bemühen. Hier stimmten 94% der Befragten zu - unabhängig von ihrer Stellung in der Hierarchie - dass beide Seiten, also Unternehmensleitung und Mitarbeiter, sich bei der Mitarbeiterinformation engagieren müssen (vgl. Schneider- Winden, 1996, S.128). Das folgende Zitat bringt es auf einen Punkt und fordert: „Wer Informationen vermisst, soll sich …nicht einfach darüber beklagen, sondern er soll sich die Information selbst holen.“ (Alter, 1999, S. 93). Schließlich kann es auch dem besten Vorgesetzten passieren, dass er etwas vergisst.

Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich aktiv Informationen zu suchen, wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst (vgl. Winterstein, 1998, S. 105ff.): So wird ein Mitarbeiter sich nur dann aktiv um Informationen bemühen, wenn er in der konkreten Situation Handlungs- und Einflussmöglichkeiten für sich sieht. In einer Situation, in der ein Mitarbeiter nicht ausreichend Informationen zur Verfügung hat, stellt der Mitarbeiter bewusst oder unbewusst Kosten- Nutzen- Überlegungen an und wird nur dann aktiv, wenn beides in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander steht. Ein weiterer Einflussfaktor, der über die Aktivität des Mitarbeiters bei der Informationsbeschaffung entscheidet, ist das Verhalten der Führungskraft: Der Mitarbeiter wird beispielsweise eher bereit sein, seinen Vorgesetzten um zusätzliche Informationen zu bitten, wenn er keine negativen Sanktionen befürchtet.

Zusammenfassend sei gesagt, dass Mitarbeiterinformation zunächst eine Bringschuld des Arbeitgebers ist, die Mitarbeiter sich allerdings allein darauf nicht ausruhen dürfen.

4 Analyse der Mitarbeiterinformation durch Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte von IKEA Spandau

In diesem Abschnitt wird zunächst das Unternehmen IKEA bzw. das IKEA- Einrichtungshaus in Berlin Spandau, in dem die Untersuchung durchgeführt wurde, vorgestellt (4.1). Weiterhin wird ein Einblick in die Fragestellung der Untersuchung gegeben und IKEA- eigene Besonderheiten erläutert, aus denen der speziell für IKEA entwickelte Fragebogen resultiert (4.2). Es werden anschließend die Entwicklung und die Bestandteile des Fragebogens erläutert (4.3), sowie die zu überprüfenden Hypothesen (4.4) und die Untersuchungsbedingungen (4.5) vorgestellt.

4.1 Das Unternehmen IKEA und sein Einrichtungshaus in Berlin Spandau

IKEA ist ein weltweit agierendes Unternehmen mit schwedischen Wurzeln, das für seine innovative Geschäftsstrategie und den charismatischen Firmengründer Ingvar Kamprad bekannt ist. Im Juni 2005 gab es weltweit 216 IKEA- Einrichtungshäuser in 33 Ländern und Territorien^[1], die im Geschäftsjahr 2004 einen Umsatz von 12,8 Milliarden Euro erwirtschafteten^[2]. Die 11.650 deutschen IKEA- Mitarbeiter generierten in insgesamt 36 Einrichtungshäusern im Geschäftsjahr 2004/05 einen Umsatz von 2,77 Milliarden Euro (Obertreis, 2005, S. 17).

Die Befragung, welche Grundlage für den empirischen Teil dieser Arbeit war, fand im IKEA- Einrichtungshaus in Berlin Spandau statt. Es wurde vor 26 Jahren eröffnet und beschäftigt derzeit ca. 320 Mitarbeiter in den Bereichen Verkauf, Logistik, Kundenservice, Marketing, Restaurant, Administration und Personal. Zusätzlich erhalten Auszubildende in vier Ausbildungsberufen, Berufsakademie- Studenten, Handelsfachwirte, Praktikanten und Trainees dort erste oder vertiefende Einblicke in die Arbeits- und IKEA- Welt.

Aus inhaltlichen Gründen wurden lediglich die Mitarbeiter des Bereichs Verkauf in die Untersuchung einbezogen (vgl. Kapitel 4.2). Zum Zeitpunkt der Befragung umfasste der Bereich Verkauf rund 100 Mitarbeiter und Auszubildende.

Der Bereich Verkauf wird IKEA- intern in zwei Bereiche unterteilt. Zum einen gibt es den Bereich „Möbel“, der die Abteilungen BA 01 bis 05 (Wohnen und Schlafen) BA 04 (Küchenmöbel), BA 05 (Büromöbel) sowie die Abteilung Kind (BA 40) umfasst, die sich im oberen Geschoss des Einrichtungshauses befinden. Die Abteilungen im Erdgeschoss des Hauses werden mit „Satellit“ bezeichnet und umfassen die folgenden Abteilungen: Beleuchtung (BA 06), Heimtextilien und Stoffe (BA 07/08), Geschirr und Küchenzubehör (BA 09), Sammeln und Verwahren (BA 10), Pflanzen (BA 50) sowie die Selbstbedienungshalle (SB-Halle). Im demografischen Teil des Fragebogens werden die Befragten nach diesen beiden Bereichen unterschieden (vgl. 4.3.3).

4.2 Das Thema der Untersuchung

Nach einem Gespräch mit dem Leiter der Abteilung Verkauf und der Vorstellung des Vorhabens einer Befragung aller Mitarbeiter in diesem Bereich wurde das Thema der Befragung zunächst eingegrenzt und festgelegt, dass die Befragung die für die Mitarbeiter tatsächlich zur Verfügung stehenden Informationen ermitteln wird.

Die Auswahl der Fragebogen- Items erfolgte dabei unter dem Schwerpunkt, welche Informationen die IKEA- Mitarbeiter im Verkauf täglich benötigen, um ihre Arbeitsaufgabe optimal zu erfüllen. Dazu wurden in Zusammenarbeit mit dem Leiter des Verkaufs die in Kapitel 4.3.1.1 beschriebenen Themenbereiche identifiziert, in denen eine gute Informiertheit der Mitarbeiter zwingend erforderlich ist, um eine kompetente Beratung der Kunden sicherzustellen.

In der ursprünglichen Konzeption war eine abteilungsbezogene Auswertung vorgesehen. Dies sollte den praktischen Nutzen der Arbeit für IKEA Spandau steigern und dazu dienen, den Teamleitern der einzelnen Abteilungen möglichst konkrete Handlungsempfehlungen auszusprechen. Aufgrund von Anonymitätsbedenken des Betriebsrates konnte in der endgültigen Fragebogen- Version jedoch lediglich die Abteilungszugehörigkeit nach den Bereichen Möbel und Satellit abgefragt werden (vgl. Kapitel 4.3.3).

Die durchgeführte Befragung ist demnach als spezielle Mitarbeiterbefragung konzipiert. Sie beschäftigt sich dabei mit einem speziellen Themenbereich, der detailliert analysiert wird (vgl. Domsch & Ladwig, 2000, S. 5). Aufgrund der auf den Verkauf zugeschnittenen Befragung hinsichtlich der verfügbaren, aufgabenrelevanten Informationen fand eine Teilbefragung im Einrichtungshaus IKEA Spandau statt, bei der lediglich die Mitarbeiter des Verkaufs befragt wurden.

Aufgrund der Fokussierung auf aufgabenrelevante Informationen wurde ein wichtiger Teil der Mitarbeiterinformation von vornherein aus der Untersuchung ausgeschlossen. Es wird lediglich der Informationsfluss „von oben nach unten“ betrachtet, Bottom-up- oder In-between- Prozesse werden in dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. Die Informationsinteressen der Mitarbeiter bleiben ebenfalls unberücksichtigt. Sie unterscheiden sich in Informationsbedürfnisse, die die Befragten hinsichtlich der im Fragebogen erfassten Themen haben sowie solche, die über die im Fragebogen genannten Themenbereiche hinausgehen.

4.3 Beschreibung des eingesetzten Fragebogens

Der in der Untersuchung verwendete Fragebogen (siehe Anhang 1) besteht aus vier Teilen auf insgesamt fünf DIN A4 - Seiten. Der erste Teil, das Anschreiben, informiert über die Zielstellung der Untersuchung, die Veröffentlichung der Ergebnisse, die Rückgabe der Fragebögen einschließlich Rückgabetermin sowie die Modalitäten des integrierten Gewinnspiels. Der zweite Teil erfragt die Angaben zur bisherigen Informationsmenge, die IKEA- Mitarbeiter zu vorgegebenen Themen erhalten sowie die in Zukunft von den Mitarbeitern gewünschten Informationskanäle. Dieser Teil umfasst 26 Fragen (siehe 4.3.1). Der nächste Abschnitt ist eine Kurzversion des Arbeitsbeschreibungsbogens (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978) mit neun Fragen (siehe 4.3.2). Der vierte und letzte Teil besteht aus fünf Fragen und erhebt demografische Angaben der Befragten (siehe 4.3.3).

4.3.1 Der Informations- Fragebogen

Die Inhalte dieses Fragebogens wurden in enger Abstimmung mit dem Leiter des Bereichs Verkauf entworfen und sind daher auf die Bedürfnisse und Arbeitsinhalte des Unternehmens IKEA zugeschnitten. Wunsch des Verkaufs- Leiters war es, im Fragebogen alle Informationen zu erfassen, die ein IKEA- Mitarbeiter im Bereich Verkauf benötigt (vgl. 4.2).

4.3.1.1 Inhalte des Informations- Fragebogens

Der Fragebogen enthält insgesamt drei Themenbereiche: Informationen über die eigene Abteilung, Informationen über das gesamte Einrichtungshaus sowie allgemeine Informationen zur Erfüllung der Arbeitstätigkeit. Auf Wunsch der Personalbteilung wurde zusätzlich ein vierter Themenbereich integriert, der Fragen zum Informationsstand über personelle Veränderungen beinhaltet.

Die ersten beiden Themengebiete, die sich auf Informationen aus der eigenen Abteilung bzw. auf Informationen über das Einrichtungshaus Berlin Spandau beziehen, enthielten je neun Items. Diese erfragen den Informationsgrad der Mitarbeiter hinsichtlich

- der Produktpalette ihrer Abteilung bzw. anderer Abteilungen,
- neue Produkte ihrer Abteilung bzw. anderer Abteilungen,
- Produkten, die in ihrer oder in anderen Abteilungen aus dem Sortiment gehen werden (sog. ADS-Produkte),
- der 10 umsatzstärksten Produkte der eigenen Abteilung bzw. des Einrichtungshauses Berlin Spandau,
- Produkte ihrer eigenen oder anderen Abteilungen, die zur Zeit in der Werbung sind,
- Aktivitäten, die von der Abteilung Marketing in der eigenen bzw. in anderen Abteilungen durchführt werden,
- der Höhe des Umsatzziels der eigenen Abteilung bzw. des Einrichtungshauses,
- der bisherigen Erreichung des Umsatzziels der eigenen Abteilung bzw. des Einrichtungshauses sowie
- der Ergebnisse der IKEA- eigenen Kundenbefragungen über die eigene Abteilung bzw. das Einrichtungshaus Berlin Spandau.

Der Abschnitt zu den allgemeinen Informationen beginnt mit einer Frage zur Bedeutung der 10 Basisanforderungen, die ein wichtiges Instrument für jeden Mitarbeiter im Verkauf von IKEA darstellen. So soll zum Beispiel jedes im Einrichtungshaus verfügbare Ausstellungsstück sauber sein und mit einem Preis gekennzeichnet sein. Ein weiteres Item erfragt, wie viele Informationen die Mitarbeiter bisher über den Umgang mit schwierigen Kunden bekommen. Es schließen sich drei Fragen zum Umgang mit dem bei IKEA verwendeten Computerprogramm MHS an, das unverzichtbar für die Kundenberatung im Verkauf ist.

Den Abschluss des Informations- Fragebogens bilden drei Items, die sich mit Informationen zu personellen Veränderungen beschäftigen. Er erfragt die verfügbaren Informationen zu personellen Veränderungen in der eigenen Abteilung bzw. im Einrichtungshaus Berlin Spandau sowie zu offenen Stellenausschreibungen.

4.3.1.2 Die Konstruktion der Antwortmöglichkeiten

Die Beantwortung des Fragebogens erfolgt in drei Schritten:

1. Schritt: Zunächst ist eine Aussage genannt, zum Beispiel „Wir bekommen bisher … Informationen darüber, welche Produkte es in unserer Abteilung gibt.“. Die Fragen waren also in geschlossener Form formuliert.

Die Formulierung „Wir“ wurde dabei bewusst gewählt, um in der Formulierung der Fragebogen- Items die Zugehörigkeit der Mitarbeiterinformation als ein Bestandteil des Organisationsklimas zu untermauern. Beim Konzept Organisationsklima geht es um das Erfassen eines gemeinsamen Erlebens eines Aggregats, das kann eine Arbeitsgruppe, Abteilung oder die gesamte Belegschaft (vgl. Rosenstiel, 1992, S. 20). In der vorliegenden Untersuchung wird dieses Aggregat mit „alle Mitarbeiter des Bereichs Verkauf von IKEA Spandau“ definiert, und deren gemeinsames Erleben der Mitarbeiterinformation untersucht.

2. Schritt: Um die Aussagen sinnvoll zu ergänzen, sind die Antwortmöglichkeiten „keine“, „zu wenig“, „genau die richtige Menge“ oder „zu viele“ [Informationen] vorgegeben, von denen eine anzukreuzen ist. Dieser Teil erfasst damit, wie viele Informationen dem Befragten bisher zu den genannten Themenbereichen zur Verfügung stehen. Damit ist dies eine Analyse des gegenwärtigen Ist- Zustands der Informationsmenge.

3. Schritt: Die Befragten machen Angaben darüber, mit jeweils welchem Medium sie in Zukunft über die 26 Items informiert werden möchten. Es waren verschiedene Medien vorgegeben, die zum einen bereits bei IKEA genutzt werden (Abteilungsbesprechung, Beamer in der Mitarbeiterkantine, Hausradio, Schulungen, Schwarzes Brett, Treppengespräch mit der Hausleitung) oder bisher noch nicht aktiver Bestandteil der Informationsstrategie von IKEA sind (Rundschreiben) (siehe auch 3.4.3 und 3.4.4). Dieser Teil erhebt damit den von den Befragten gewünschten Soll-Zustand.

Für die Befragten bestand die Möglichkeit, eigene Themen zu ergänzen, die ihrer Meinung nach für die Aufgabenerfüllung wichtig sind. Hierfür wurden Frei-Antwort-Felder zur Verfügung gestellt.

4.3.1.3 Ergebnisse der Reliabilitätsanalyse

Eine Reliabilitätsanalyse wurde lediglich für die Variablen zu der bisherigen Informations­menge durchgeführt. Die Variablen zu den zukünftig gewünschten Informationsmedien wiesen aufgrund ihrer Nominalskalierung nicht die richtige Skalierung für eine solche Analyse auf.

Mittels SPSS 11.5 wurde der Reliabilitätskoeffizient Chronbach´s Alpha ermittelt, der idealerweise einen Wert von mindestens 0.8 aufweisen sollte (vgl. Brosius, 2004, S. 810). Die Reliabilitätsanalyse wurde analog zum thematischen Aufbau des Informations-Fragebogens durchgeführt.

Für die Skala Bisherige, abteilungsbezogene Informationsmenge, die insgesamt neun Variablen umfasst, wurde ein Wert von .8323 (N=28) ermittelt. Diese Skala weist damit gemäß der oben genannten Forderung eine ausreichend hohe Reliabilität auf. Ähnlich verhält es sich mit der Skala Bisherige, einrichtungshausbezogene Informationsmenge, bei der Chronbach´s Alpha mit .8563 (N=27) sogar geringfügig höher ist.

Die verbleibenden Skalen Bisherige Informationsmenge zu allgemeinen Informationen und Bisherige Informationsmenge zu personellen Veränderungen wiesen mit Werten von .5578 (N=28) und .5345 (N=29) deutlich niedrigere Werte auf. Somit sind diese Skalen nach dem oben aufgestellten Kriterium nicht ausreichend reliabel. Da die Auswahl der Items dieser Skalen in enger Zusammenarbeit mit Unternehmensvertretern von IKEA Spandau stattfand und von ihnen die Wichtigkeit dieser Themen wiederholt betont wurde, werden diese Skalen trotz der niedrigeren Werte in der Hypothesenbildung berücksichtigt.

4.3.2 Der Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)

Wie bereits in Kapitel 2.2 erwähnt, ist die Mitarbeiterinformation einer der Bestandteile, der immer wieder bei der Ermittlung des Betriebsklimas herangezogen wird. Da das Betriebsklima- Konzept nur schwer von dem der Arbeitszufriedenheit zu trennen ist (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 375), bot sich eine Ergänzung des Informations- Fragebogens durch einen Fragebogen zur Arbeitszufriedenheit an. Arbeitszufriedenheit wird in der empirischen Forschung als Einstellung zur Arbeit und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Aspekten definiert und ist daher eine wertende Stellungnahme zur Arbeit oder ihren Teilaspekten, die außerdem einen Bezug zur Motivationstheorie aufweist (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 424).

[...]

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^[1] http://www.ikea.com/ms/de_DE/about_ikea/facts_figures/ikea_group_stores.html, Stand: 19.08.2005, 11:34 Uhr

^[2] http://www.ikea.com/ms/de_DE/about_ikea/facts_figures/figures.html, Stand: 19.08.2005, 11:37