Corporate Events als Instrument der Unternehmenskommunikation

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragestellung der Arbeit
1.3 Methodik und Vorgehensweise

2 GRUNDSÄTZLICHE FESTSTELLUNGEN
2.1 Eventmarketing als Bestandteil der Kommunikationspolitik
2.1.1 Theoretische Grundlagen der Kommunikation
2.1.2 Von der Kommunikation zur Kommunikationspolitik
2.2 Grundlagen Eventmarketing
2.2.1 Definition und Begriffklärung
2.2.2 Abgrenzung des Eventmarketing von verwandten Kommunikationsinstrumenten
2.2.2.1 Abgrenzung von Sponsoring
2.2.2.2 Abgrenzung von Messen
2.2.2.3 Abgrenzung von Sales Promotion
2.2.3 Typologie von Marketing-Events
2.2.4 Die Eventmarketing-Strategien
2.2.4.1 Die formale Strategieausrichtung
2.2.4.2 Die inhaltliche Strategieausrichtung

3 DAS KOMMUNIKATIONSINSTRUMENT CORPORATE EVENT
3.1 Grundsatzfragen des strategischen Planungsprozesses von Corporate Events
3.1.1 Ziele von Corporate Events
3.1.1.1 Kontaktziele
3.1.1.2 Kommunikationsziele
3.1.1.3 Ökonomische Ziele
3.1.2 Zielgruppen und deren Bestimmung
3.1.3 Inhaltskategorien von Corporate Events
3.1.3.1 Differenzierung der Corporate Event-Inhalte
3.1.3.2 Grad der Integration
3.1.3.3 Typologisierung von Inhalten
3.1.4 Einbindung einer Event-Agentur
3.1.4.1 Festlegung des Leistungsumfangs
3.1.4.2 Die Auswahl einer Eventmarketing-Agentur
3.2 Planung der Einzelmaßnahme: Inszenierung und Realisierung von Corporate Events
3.2.1 Event-Konzeption und Dramaturgie
3.2.2 Organisation und Umsetzung in drei Arbeitsphasen
3.2.2.1 Gewinnungsphase: Interesse wecken
3.2.2.1.1 Bestimmung der Eckdaten des Corporate Events
3.2.2.1.2 Timing des Corporate Events
3.2.2.1.3 Kommunikation der Veranstaltung
3.2.2.2 Erlebnisphase: Begeisterung erzielen
3.2.2.2.1 Umsetzung von Eventinhalten
3.2.2.2.2 Professionelle Gestaltung des Veranstaltungsrahmens
3.2.2.3 Erinnerungsphase: Erlebnisse zurückrufen
3.2.2.3.1 Festlegung der Form der Nachbearbeitung
3.2.2.3.2 Gestaltung der Erinnerungsleistung50

4 ERFOLGSKONTROLLE VON CORPORATE EVENTS
4.1 Notwendigkeit der Erfolgskontrolle
4.1.1 Ziele der Erfolgskontrolle
4.1.2 Probleme der Erfolgskontrolle
4.2 Wirkungs- und Erfolgskontrolle von Corporate Events
4.2.1 Die Kontrollbereiche
4.2.2 Das Instrumentarium
4.3 Relevanz der Erfolgskontrolle in der Praxis

5 PRAXISBEISPIELE VON CORPORATE EVENTS
5.1 Das Firmenjubiläum
5.1.1 Das 100-jährige Firmenjubiläum des HDI
5.1.1.1 Strategische Überlegungen für das Firmenjubiläum
5.1.1.2 Die Umsetzung der Maßnahmen
5.1.2 Abschließende Beurteilung des HDI-Jubiläums
5.2 Die Produktpräsentation
5.2.1 Produktpräsentation der SuperSnacks der Deutschen Aral AG
5.2.1.1 Strategische Überlegungen für die Produktpräsentation
5.2.1.2 Die Umsetzung der Maßnahmen
5.2.2 Abschließende Beurteilung der Produktpräsentation

6 SCHLUSSBETRACHTUNG
6.1 Beantwortung der Forschungsfrage
6.2 Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANGSVERZEICHNIS

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 Gang der Untersuchung

Abbildung 2 Abgrenzung des Eventmarketing

Abbildung 3 Der Eventmarketing-Würfel

Abbildung 4 Die sechs Schlüsseldimensionen einer Eventmarketing-Strategie

Abbildung 5 Mögliche Strategietypen des Eventmarketing

Abbildung 6 Interngerichtete Kommunikationsziele

Abbildung 7 Inhaltstypologie für Corporate Events

Abbildung 8 Zentrale Organisation eines Events

Abbildung 9 Die verschiedenen Corporate Event-Mottos

Abbildung 10 Kontrollbereiche im Eventmarketing-Prozess

Abbildung 11 Aussagen zur Erfolgsmessung von Corporate Events

Abbildung 12 Erfolgsfaktoren von Corporate Events

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In den vergangenen Jahren hat die emotionale Ansprache der Zielgruppen auf den Märkten wesentlich zum Kommunikationserfolg eines Unternehmens beigetragen. Trotz dieses Veränderungsprozesses darf eines nicht vergessen werden: Genauso wie sich Kunden und Verbraucher in ihren Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen verändert haben und weiter verändern werden, geschieht dies auch bei Mitarbeitern, Führungskräften und Ge- schäftspartnern. Sie sind Teil derselben Gesellschaft und sollten daher bei unternehmensin- ternen Veränderungen auf Grund veränderter Kundenbedürfnisse und Erwartungen berück- sichtigt werden.

Vor allem in Zeiten steigender Kommunikationsflut und des schnellen, weltweiten Zugriffs auf Informationen ist es für ein Unternehmen von großer Bedeutung, die eigenen Mitarbei- ter effektiv zu erreichen und durch persönliche Beziehungspflege an das Unternehmen zu binden. Mit kaum einem anderen Kommunikationsinstrument kann dies den Unternehmen so direkt und mit geringen Streuverlusten wie mit Corporate Events gelingen. Kein anderes Instrument bietet eine solch intensive, erlebnisorientierte Kommunikation und ein derma- ßen hohes Involvement¹ der Adressaten. Moderne Unternehmen benötigen mitreißende Workshops anstatt langweiliger Flipchart-Präsentationen. Manager von heute wollen pa- ckende Diskussionsrunden anstatt träger Pädagogik. Mitarbeiter verlangen von Unterneh- men individuelle und maßgeschneiderte Mehrwertangebote anstatt ewig gleicher Produkt- vorstellungen. Die neuen Schlagworte sind Informationen via Emotionen, agieren statt rezipieren.

Die gestiegene strategische Bedeutung von Corporate Events in der Kommunikationspoli- tik der Unternehmen ist sowohl allgemein an den wachsenden Umsätzen der Eventmarke- ting-Branche als auch speziell an dem verstärkten Einsatz der Corporate Events von Unter- nehmensseite zu erkennen.² Im Jahr 2001 stieg der Anteil der Corporate Events am Event- Umsatz der FME-Mitglieder³ auf fast 70%.⁴ Einen weiteren Hinweis auf die hohe Bedeu- tung von Corporate Events liefert das German Convention Bureau (GCB)⁵. Der Tagungs- und Kongressmarkt in der Bundesrepublik Deutschland ist zu einem bedeutenden Wirt- schaftsfaktor geworden, welcher laut GCB im Jahr 2002 mit 69 Millionen Teilnehmern rund 49,3 Mrd. Euro umgesetzt hat.⁶

Corporate Events als Kommunikationsinstrument spielen im Unternehmen immer mehr eine Schlüsselrolle. Sie vermitteln Spaß, fördern den sozialen Austausch der Mitarbeiter und Manager und stellen Plattformen für Kommunikation und persönliche Beziehungen bereit.⁷ Dadurch vereinigen sie Leistung und auf soziale Beziehungen ausgerichtete Aspek- te. Doch nicht jede firmeninterne Veranstaltung ist zugleich ein Corporate Event. Erlebnis- reiche Meetings, emotionsgeladene Mitarbeiter- und Händlerveranstaltungen, spannende Kongresse und glamouröse Jubiläen verlangen Wissen um Inszenierung, Dramatik, Faszi- nation und Einzigartigkeit. Hier gilt es zielgruppengerechte Event-Inhalte zu bestimmen, konzeptionelle Abläufe zielbewusst zu koordinieren sowie einen übergeordneten Rahmen zu setzen, um den einzigartigen Erfolg eines Corporate Events sicherzustellen.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragestellung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll den Einsatz von Corporate Events begründen, konzeptionelle Aspekte für den Aufbau von Corporate Events beschreiben sowie auf problematische Be- reiche hinweisen, die bei dem Engagement in Corporate Events zu beachten sind. Insbe- sondere sollen Voraussetzungen für ein erfolgreiches Marketing von Corporate Events aufgezeigt und mögliche Umsetzungsvarianten dargestellt werden. Die zentrale Fragestel- lung hierbei lautet:

Welche strategischen und operativen Prämissen können den Erfolg von Corporate Events generieren und welche Umsetzungsmaßnahmen sind dafür zu treffen?

Um diese komplexe Fragestellung eingehend beantworten zu können, müssen folgende Problembereiche einzeln betrachtet und für sich beantwortet werden:

Qualität von Kundenevents als kritischer Erfolgsfaktor

Hektik und Überlastung prägen das heutige Arbeitsleben, die Zielgruppen verfügen über immer weniger Zeit. Zudem führt die Eventüberlastung im privaten und beruflichen Umfeld zu vermehrten Sättigungserscheinungen. Deshalb wird es immer schwieriger, Zielgruppen zur Teilnahme an Events zu gewinnen, sie während des Events zu begeistern und langfristig an das Geschehene zu erinnern.

Diskrepanz zwischen eigen- und fremdurchgeführten Corporate Events

Nur wenige Unternehmen verfügen über genügend Ressourcen und Know-How, um Cor- porate Events eigenständig realisieren zu können. Zu speziell und umfangreich ist das Leistungsspektrum, das hierzu benötigt wird. Management, Beratung, Text, Konzept, Technik, Organisation und Logistik müssen abgedeckt werden, um Projekte unterschiedli- cher Größenordnung bearbeiten zu können. Dies setzt wiederum Kompetenzen voraus, die sich nur langfristig entwickeln können und insbesondere von etablierten Event-Agenturen erfüllt werden.⁸

Mangelnde Professionalisierung bei Umsetzung operativer Maßnahmen

Mit der Planung der Einzelmaßnahmen eines Corporate Events soll einer intuitiven und vergleichsweise zufälligen Umsetzung entgegengewirkt werden. Die durch eine solche Professionalität anvisierte hohe Qualität eines Corporate Events ist Voraussetzung, um die verfolgten Ziele tatsächlich zu erreichen sowie bei den Zielgruppen Begeisterung und Emotionalität zu erzielen.

Geringer Stellenwert der Erfolgsmessung

Mit den oft hohen und weiter wachsenden Budgets für Corporate Events stellt sich zwangsläufig die Frage nach dem Erfolg solcher Marketing-Maßnahmen bzw. welche Fak- toren diesen Erfolg beeinflussen. Eine „Eventeuphorie“ dominiert zur Zeit noch rationale Kostenüberlegungen.⁹ Die Frage nach dem Erfolg bleibt in der Praxis deshalb oft unbe- antwortet oder wird mit einzelnen und oftmals falschen Faktoren wie der Höhe des einge- setzten Budgets oder der Teilnahme eines einzelnen Stargastes beantwortet.¹⁰ Corporate Events werden häufig als erfolgreich angesehen, ohne dass dieser Erfolg jedoch kontrol- liert wurde.¹¹

Es sind daher folgende Entscheidungsfragen zu beantworten:

- Welche Inhalte eines Corporate Events sind notwendig, um die anvisierten Event- Ziele zu erreichen?
- Welche Vorteile ergeben sich aus der Zusammenarbeit mit einer Event-Agentur und welche Aspekte gilt es bei der Wahl der richtigen Agentur zu beachten?
- Welche Phasen gilt es bei der Organisation von Corporate Events zu unterscheiden und welche Maßnahmen müssen in den einzelnen Phasen getroffen werden?
- Wie kann eine Erfolgskontrolle von Corporate Events erfolgen und welchen Stellen- wert wird ihr beigemessen?

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Der Inhalt der Arbeit soll für den Leser klar ersichtlich sein, der strukturelle Aufbau übersichtlich, und die Erkenntnisse sollen nachvollziehbar dargestellt werden. Um diesem Anspruch in jedem Sinne zu genügen, konzentriert sich der methodische Ansatz der vorliegenden Arbeit im wesentlichen auf drei Säulen. Die Auswertung der Standardliteratur stellt die Grundlage dar, die durch Publikationen fachspezifischen Ursprungs ergänzt und aktualisiert wird. Expertengespräche mit Eventveranstaltern bilden die dritte Säule und liefern gleichzeitig praktische Hinweise zu der Thematik dieser Arbeit.

Im nachfolgenden Kapitel 2 werden die wesentlichen Feststellungen der Kommunikati- onspolitik erläutert. Dazu bedarf es zunächst der Feststellung, was Kommunikation im Allgemeinen bedeutet, bevor anschließend das Eventmarketing als Instrument der Unter- nehmenskommunikation charakterisiert und typologisiert wird. Diese theoretischen Aus- führungen bilden die Voraussetzung für die weitere Vorgehensweise. Kapitel 3 widmet sich wichtigen Fragen eines Planungs- und Inszenierungsprozesses von Corporate Events. Dabei werden Theorie und empirische Feststellungen aus den geführten Interviews gezielt miteinander kombiniert, um dadurch einen größtmöglichen Erkenntnisfortschritt zu errei- chen. Der erste Teil dieses Kapitels beschäftigt sich mit strategischen Fragen zu Corporate Events und legt den notwendigen Handlungsrahmen fest, um diese zielführend einsetzen zu können. Das operative Marketing mit Corporate Events plant, gestaltet und führt die einzelnen Events durch und wird im zweiten Teil des Kapitels 3 betrachtet. Das Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Notwendigkeit und den Kontrollebenen der Erfolgskontrolle und steht in direktem Bezug zu dem vorangegangenen Passus. Insbesondere wird hier die Be- deutung der Erfolgskontrolle in der Praxis näher betrachtet. In Kapitel 5 wird die Theorie mit der Praxis derart verknüpft, dass anhand von zwei ausgewählten Praxisbeispielen ein Einblick in die Planung und Realisation von Corporate Events gewährt werden kann. Die nach dem jeweiligen Praxisbeispiel folgenden Ergebnisse werden dargestellt, damit sich der Erfolg oder Misserfolg der Aktion besser vor Augen führen lässt. Abschließend werden in Kapitel 6 formulierte Antworten auf die einzelnen Entscheidungsfragen erläutert und ein Ausblick in die Zukunft von Corporate Events gewagt.

Die nachstehende Abbildung liefert einen grafischen Überblick über den Aufbau der Ar- beit, der insbesondere den inhaltlichen Bezug zwischen Kapitel 3 und 4 herausheben soll.

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2 Grundsätzliche Feststellungen

2.1 Eventmarketing als Bestandteil der Kommunikationspolitik

Bevor näher auf das Eventmarketing und seine Stellung in der Kommunikationspolitik eingegangen wird, ist es sinnvoll, eine allgemeine Betrachtung von Kommunikation und Kommunikationspolitik vorzunehmen. Dadurch wird für das Verständnis der Arbeit eine gemeinsame Basis geschaffen, auf welcher die weiteren Betrachtungen aufbauen können.

2.1.1 Theoretische Grundlagen der Kommunikation

Im Allgemeinen bezeichnet Kommunikation den verbalen, zwischenmenschlichen Kontakt über Worte. Kommunikation untereinander ist wichtig, um Mitteilungen über Sachinhalte, Gedanken und Gefühle zu machen und sich mit anderen Menschen auseinanderzusetzen. Die unterschiedlichsten Formen der Kommunikation werden dabei theoretisch anhand von zahlreichen Kommunikationsmodellen abstrakt dargestellt.¹² Diese Modelle gehen grund- sätzlich davon aus, dass ein Sender eine Nachricht codiert (verschlüsselt) und über einen Kommunikationskanal an den Empfänger sendet. Dieser muss die Nachricht decodieren (entschlüsseln). Dabei stellen Sender, Botschaft und Empfänger die Minimalelemente ei- nes Kommunikationssystems dar.¹³ Laswell hat den komplizierten Vorgang der Kommu- nikation in eine einfache Formel gebracht: „Wer (Kommunikator, Sender, Quelle) sagt was (Kommunikationsinhalt, Botschaft) über welchen Weg (Kommunikationskanal) zu wem (Kommunikant, Empfänger, Rezipient) mit welcher Wirkung (Kommunikationseffekt)?“¹⁴

Im alltäglichen Leben wird jederzeit an vielen Orten kommuniziert. Dabei muss nicht unbedingt gesprochen werden. Es können auch Mitteilungen durch Mimik, Gestik oder Schrift gesendet werden. Watzlawick stellt gar die These auf, dass es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren.¹⁵ Im Beruf spielt eine wirkungsvolle Kommunikation vor allem für die erfolgreiche Zusammenarbeit eine wichtige Rolle.

Das Unternehmen als Sender hat die Absicht, mit einer Kommunikationsbotschaft über einen Kommunikationskanal bestimmte Wirkungen bei der angestrebten Zielgruppe als Empfänger auszulösen und damit seine Ziele zu erreichen.¹⁶ Jedoch ist das Kommunizieren ein höchst störanfälliger Prozess. Im Idealfall haben Sender und Empfänger die gleiche Wellenlänge.¹⁷ Hier liegt auch die Schwierigkeit, mit der sich die Unternehmen als Sender auseinandersetzen müssen. Es gilt, eine gemeinsame Basis in der Kommunikation mit der Zielgruppe zu schaffen, um sicherzustellen, dass die vom Unternehmen gesendete Bot- schaft die Zielgruppe auch in der gewünschten Form erreicht und von ihr verstanden wird. Dies ist am ehesten der Fall, wenn bei den Kommunikationspartnern grundsätzlich die Be- reitschaft zur Kommunikation vorhanden ist und beispielsweise ein gemeinsames Interes- sengebiet oder eine gemeinsame Aufgabe besprochen wird. Mit Hilfe von Emotionen und Erlebnissen, die im Eventmarketing eine wichtige Rolle spielen, können die Störmecha- nismen (z. B. Ablehnung, Skepsis) minimiert und somit die Kommunikationswirkung ei- nes Unternehmens erhöht werden.

2.1.2 Von der Kommunikation zur Kommunikationspolitik

Es stellt sich zunächst die Frage, was Kommunikation im marketingspezifischen Kontext überhaupt bedeutet. Bruhn definiert Kommunikation folgendermaßen:

“ Unter Kommunikation wird dieübermittlung von Informationen und Bedeutungshinwei- sen zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhal- tensweisen bestimmter Adressaten gem äß spezifischer Zielsetzungen verstanden. “ ¹⁸

Wird diese Definition näher betrachtet, können drei wesentliche Aspekte der Kommunikation festgestellt werden:

1. Kommunikation dient nicht dem Selbstzweck, sondern es werden bestimmte Absich- ten mit der Kommunikation verfolgt. Dabei geht es vor allem um die Beeinflussung bzw. Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen sowie Verhaltensweisen von potenziellen Konsumenten.
2. Die Beeinflussung bzw. Steuerung soll dabei zielgerecht erfolgen, d. h. es werden mit der Kommunikation bestimmte Ziele verfolgt. Diese Ziele können vielfältiger Natur sein und hängen von dem jeweiligen Kommunikator ab.
3. Kommunikation ist immer an einen Adressaten (Empfänger, Rezipient) gerichtet, d. h. der Kommunikator hat eine Vorstellung davon, welche Adressaten er durch seine Kommunikationsaktivitäten erreichen möchte. Kommuniziert nun ein Unternehmen mit einem Adressaten (Zielgruppe), dann kann es sich sowohl um eine externe Kommunikation (Marktkommunikation) als auch um eine interne Kommunikation (Mitarbeiterkommunikation) handeln. Dies ist abhängig davon, wer im konkreten Fall als Zielgruppe bzw. Adressat fungieren soll.

Nachdem erläutert wurde, was Kommunikation bedeutet, kann die Frage gestellt werden, was Unternehmenskommunikation bzw. Kommunikationspolitik ist. Bruhn gibt folgende Antwort darauf:

„ Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit der Kommunikationsinstrumen- te und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen. “ ¹⁹

Dabei stellen die Kommunikationsmaßnahmen sämtliche Aktivitäten dar, die von einem kommunikationstreibenden Unternehmen bewusst zur Erreichung kommunikativer Zielsetzungen eingesetzt werden. Kommunikationsinstrumente schließlich repräsentieren das Ergebnis einer gedanklichen Bündelung der Kommunikationsmaßnahmen nach ihrer Ähnlichkeit. Die bedeutendsten Instrumente der Kommunikationspolitik sind Mediawerbung, Verkaufsförderung, Direkt-Marketing, Public Relations, Sponsoring, Messen, Multimedia, Mitarbeiterkommunikation und Eventmarketing.²⁰

Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit wird zunächst der Begriff „Eventmarketing“ in zeitlicher Abfolge näher betrachtet und eine Abgrenzung gegenüber den anderen Instrumenten der Kommunikationspolitik dargestellt. Abschließend folgt die Typologie der Marketing-Events und die Beschreibung der verschiedenen Eventmarketing-Strategien, die eine wichtige Rolle bei dem Einsatz von Corporate Events darstellen.

2.2 Grundlagen Eventmarketing

2.2.1 Definition und Begriffklärung

Event, aus dem Englischen übersetzt, ist gleichbedeutend mit Ereignis, Vorfall oder Bege- benheit. Die Definitionen reichen von Veranstaltungen²¹ als kurzfristige Einzelaktionen bis hin zum integrierten Kommunikationsinstrument.²² Im deutschsprachigen Raum wird Eventmarketing seit Anfang der 80er Jahre als Kommunikationsinstrument diskutiert.²³ Erstmals fiel der Begriff Eventmarketing im Jahre 1984 in einem Artikel von Jaekel in der Marketingzeitschrift "werben & verkaufen". Charakterisiert wurde Eventmarketing damals als Konzentration auf bestimmte Werbegeschehen, die innerhalb eines Jahres stattfinden.²⁴ Die einzige Übereinstimmung mit heutigen Eventmarketing-Auffassungen liegt in der Be- tonung des Außergewöhnlichen.

Kinnebrock rechnet im Jahr 1993 dem Eventmarketing einen sehr hohen Stellenwert in der Unternehmenskommunikation an und spricht dabei erstmals vom integrierten Event- marketing. Demnach umfasst integriertes Eventmarketing alle Kommunikationselemente, die zum Aufbau oder der Vermittlung von szenariobezogenen Erlebnissen ihren Beitrag zusteuern.²⁵ Diese „Neupositionierung“ definiert Eventmarketing somit nicht als eigen- ständiges Instrument im Rahmen des Kommunikations-Mix, sondern versteht Eventmarke- ting vielmehr als das Schaffen eines Erlebnisszenarios aus kommunikationsorientierten Einzelmaßnahmen.²⁶

Der Berufsverband der Wirtschafts- und Gesellschaftskommunikation (BDW) definiert Events über deren Reiz- und Aktivierungswirkung und spricht dabei zum ersten Mal von Inszenierung und Erlebnisorientierung.²⁷

Bruhn betont 1997 vor allem die Notwendigkeit der Differenzierung zwischen dem „Kommunikationsmittel Event“ und dem „Kommunikationsinstrument Eventmarketing“.²⁸

Seinem Differenzierungsansatz zufolge erhält das Kommunikationsmittel Event erst durch die aktive Inszenierung im Rahmen eines zielgerichteten und eigenständigen Planungsprozesses den Charakter eines selbständigen Kommunikationsinstrumentes. Nickel betrachtet ein Jahr später diese Thematik aus einer wirkungsorientierten Perspektive:

ƒ Events werden als „ im Auftrag inszenierte Ereignisse bezeichnet, die im Hinblick auf Unternehmen oder Marken das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern Erlebnisse zu vermitteln bzw. bei diesen Emotionen auszulösen, und die gleichzeitig geeignet sind, zur Durchsetzung der Marketingstrategie, d. h. zum Aufbau von Unternehmens- und Markenwerten, einen positiven Beitrag zu leisten “ .

ƒ „ Eventmarketing ist die systematische Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Events innerhalb der Kommunikationsinstrumente Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations oder interner Kommunikation “ . ²⁹

Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit lässt sich Eventmarketing am besten durch eine Definition von Zanger / Sistenich erklären: Nach ihrer Auffassung bilden Events den in- haltlichen Kern des Eventmarketing und können als inszenierte Ereignisse in Form von Veranstaltungen und Aktionen verstanden werden, die dem Adressaten (Kunden, Händler, Meinungsführer, Mitarbeiter) firmen- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte er- lebnisorientiert vermitteln und auf diese Weise der Umsetzung der Marketingziele des Un- ternehmens dienen.³⁰ Aus dieser Definition ist bereits zu erkennen, dass hinsichtlich der Gestaltung von Events eine Trennung der Zielgruppen und der Zielsetzung (unternehmens- oder produktbezogen) notwendig ist, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

2.2.2 Abgrenzung des Eventmarketing von verwandten Kommunikati- onsinstrumenten

Ein wesentliches Merkmal des Eventmarketing ist die Schaffung von Wechselbeziehungen im Rahmen der Erlebnisstrategie. Einerseits wird der direkte Kontakt mit der Zielgruppe hergestellt, wodurch Streuverluste relativ gering gehalten werden. Andererseits werden die Anwesenden im Gegensatz zu Sponsoring oder zu Sales Promotions emotional angespro- chen und aktiv in die Veranstaltung einbezogen, was den Vorteil hat, dass eine Interaktion zwischen den Teilnehmern stattfinden kann. Ein weiteres Merkmal ist die eigenverantwort- liche Durchführung. Ein Event wird von Unternehmen initiiert, wogegen etwa bei Messen ein fremdgeschaffener Rahmen als Plattform benutzt wird. Die folgende Abbildung fasst die Abgrenzung der verwandten Kommunikationsinstrumente grafisch zusammen.

Abbildung 2: Abgrenzung des Eventmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Nufer 2002, S. 28

Sowohl um die Unterschiede hervorzuheben als auch um eventuell vorhandene Schnittmengen zu erläutern, sollen die in der Grafik abgegrenzten Instrumente Sponsoring, Messen und Sales Promotion einer Analyse unterzogen werden.

2.2.2.1 Abgrenzung von Sponsoring

Unter Sponsoring³¹ wird die Bereitstellung von Geld, geldwerten Vorteilen oder anderen Zuwendungen, wie kostenlose Dienstleistungen durch Unternehmen, zur Förderung von Personengruppen in sportlichen, kulturellen, sozialen, ökologischen oder ähnlich bedeut- samen gesellschaftspolitischen Bereichen verstanden. Damit sollen gleichzeitig eigene unternehmensbezogene Marketing- oder Kommunikationsziele erreicht werden.³²

Sponsoring basiert auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung, es ist das Ergebnis eines systematischen Entscheidungsprozesses und lässt sich auf vielfältige Weise einset- zen.³³

Im Folgenden lassen sich fünf wesentliche Sponsoringarten unterscheiden:³⁴

- Das Sportsponsoring³⁵, das als Ziel eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades und die Verbesserung des Unternehmens- bzw. Markenimages verfolgt,
- das Kultursponsoring³⁶, das ebenso die Imageverbesserung, die Demonstration gesellschaftlicher Verantwortung sowie die Kontaktpflege zum Ziel hat,
- das Soziosponsoring³⁷, das auf die Unterstützung von sozialen Bereichen wie Schulen, Heimen und Tagesstätten abzielt,
- das Ökosponsoring³⁸, das ebenfalls der Demonstration gesellschaftlicher Verantwortung und der Imageverbesserung nachgeht, und schliesslich
- das Programmsponsoring³⁹, das dem Aufbau eines hohen Bekanntheitsgrades und der Markenaktualität dient.

Das Sponsoring von Veranstaltungen lässt sich klar vom Eventmarketing abgrenzen. Beim Sponsoring erfolgt die Kommunikation einseitig und informativ, wobei das Sponsoring innerhalb eines fremdorganisierten Rahmens( z. B. Olympische Spiele) stattfindet.⁴⁰

Im Eventmarketing dagegen wird die Interaktion der Teilnehmer bezweckt und die An- sprache in einem erlebnisorientierten sowie auf die Zielgruppe zugeschnittenen Rahmen gestaltet. Zudem werden Events von den Unternehmen, die sie finanzieren, selbst geplant und durchgeführt.

Bei Events steht der Absender stärker im Mittelpunkt als beim Sponsoring.⁴¹ Auch das während der Veranstaltung bei den Teilnehmern vorhandene Involvement gegenüber dem Einstellungsobjekt (z. B. dem Unternehmen), ist zu unterscheiden. Während beim Sponso- ring von einem in der Situation geringen Involvement der Rezipienten gegenüber dem Ein- stellungsobjekt ausgegangen werden kann (z. B. Banden- oder Trikotwerbung), sind die Teilnehmer eines Events im Hinblick auf das Einstellungsobjekt mehr eingebunden (z. B. durch aktive Teilnahme).⁴²

Die enge Verknüpfung mit dem Eventmarketing ergibt sich aus (Sport-)Sponsoringevents, die als Vorläufer der Marketingevents gelten. Marketingevents sind also die konsequente Weiterentwicklung der Sportereignisse, die um Interaktion, Erlebnisorientierung und um Eigeninitiative des Unternehmens erweitert worden sind.⁴³

2.2.2.2 Abgrenzung von Messen

Eine Messe ist eine Veranstaltung, bei der verschiedene Aussteller bestimmter Wirtschaftszweige ihre Produkte und Dienstleistungen bestimmten Interessenten bzw. Abnehmern (z. B. Händlern, Großabnehmern oder privaten Endverbrauchern) vorstellen und präsentieren, mit dem Ziel, diese anschließend an sie zu vertreiben.⁴⁴

Messen zeichnen sich vor allem durch hohe Multifunktionalität aus, mit Hilfe derer verschiedene Ziele (z. B. Präsentations-, Verkaufs-, Distributions-, Informations- und/oder Kontaktziele) verfolgt werden können.⁴⁵

Das Wort „Event“ taucht mittlerweile auch verstärkt im Zusammenhang mit dem Messemarketing auf und zwar in der sog. „Eventmesse“⁴⁶, die zusammen mit der Fach- und Verbrauchermesse die drei Messekategorien bildet.

Überschneidungen von Messe- und Eventmarketing liegen insgesamt in der Interaktivität sowie in der Möglichkeit der Erlebnisvermittlung. Differenzen ergeben sich vor allem in der Organisation. So können Messen Informationen über ein Angebot viel intensiver und aktiver vermitteln und den individuellen Bedürfnissen der Interessenten entsprechen. Ver- glichen mit Eventmarketing sind jedoch Messen an feste Austragungsorte gebunden und unterliegen langen Anmeldefristen, was zu einer geringen Verfügbarkeit der Veranstaltung führt.⁴⁷

2.2.2.3 Abgrenzung von Sales Promotion

Die Sales Promotion⁴⁸ wird als Kombination mehrerer spezieller Instrumente des Marketings, die zeitlich befristet eingesetzt werden und die die Wirkungen der anderen Marketinginstrumente unterstützen sollen, gekennzeichnet.⁴⁹ Sie bietet den Anreiz, ein bestimmtes Produkt oder eine Leistung zu kaufen und richtet sich entweder an Konsumenten, Handelspartner oder Verkäufer.

Demnach unterscheidet man verbrauchergerichtete Verkaufsförderung (z. B. Produktproben, Gutscheine, Rückvergütungsrabatte, Sonderpreispackungen, Geschenke), handelsgerichtete Verkaufsförderung (z. B. Kaufnachlässe, Gratiswaren, Gemeinschaftswerbung) und Außendienst-Promotion (z. B. Verkaufswettbewerbe, Werbegeschenke).⁵⁰

Die Gemeinsamkeiten von Sales Promotion und Eventmarketing bestehen darin, dass sie vom Unternehmen initiiert und inszeniert werden. Obwohl auch Sales Promotion interaktiv und erlebnisorientiert gestaltet werden kann, überwiegen bei ihr eher die einseitiginformativen Aspekte (z. B. reine Produktpräsentation).⁵¹

2.2.3 Typologie von Marketing-Events

Marketing-Events lassen sich anhand folgender drei Merkmale typisieren:⁵²

- Adressaten
- Erlebnisrahmen
- Interaktionsart

Die drei Attribute können in Form eines „Eventmarketing-Würfels“ zusammengefasst wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Eventmarketing Würfel

Quelle: In Anlehnung an Zanger / Sistenich ( 1996), S. 235

In der Praxis wird lediglich nach dem Zielgruppenbezug unterschieden in:

ƒ- auf einen breiten öffentlichen Teilnehmerkreis gerichtete Events (sog. Public Events), in deren Mittelpunkt Endkonsumenten, Meinungsführer, Medien als Multiplikatoren oder die Öffentlichkeit stehen,
ƒ- auf einen genau bestimmten, eingeschränkten Teilnahmekreis gerichtete Events (sog. Corporate Events), zu denen vorrangig Händler, Franchisenehmer und Pächter, der Außendienst sowie Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens eingeladen werden.⁵³

Die Grenzen dieser Unterteilung sind jedoch fließend. So kann ein Event, das die Zielgruppe Händler anvisiert, gleichzeitig motivierend für die Mitarbeiter sein und im Sinne der Public Relations der breiten Öffentlichkeit zugängig gemacht werden.⁵⁴

Nach der Studie des deutschen Eventmarktes sind die am häufigsten durchgeführten Typen von Marketing-Events im Bereich Corporate Events Präsentations-, und Motivationsveranstaltungen, Kongresse/Tagungen/Seminare, Kick-Off-Meetings sowie Jubiläen.⁵⁵ Dabei spielen die Zielgruppen Außendienst, Händler und Mitarbeiter die wichtigste Rolle. Zulieferer und Eigentümer besitzen bisher noch eine untergeordnete Bedeutung als Zielgruppe von Marketing mit Corporate Events und sind eher die Ausnahme.⁵⁶

2.2.4 Die Eventmarketing-Strategien

Ein wachsender Markt mit guten Perspektiven, steigenden Etats und vermehrten Kooperationen kann zum blinden Aktionismus der Unternehmen führen. Der Botschaftsempfänger wird überfordert, er blockt ab und ist übersättigt. Dabei kommt es laut Bruhn auf die Wahl der „richtigen“ Strategie an. ⁵⁷

Es geht darum, einzelne Eventmarketing-Aktivitäten zu integrieren und aufeinander abzu- stimmen, um einen stimmigen und konsistenten Auftritt des Unternehmens zu gewährleis- ten.⁵⁸ Zu den wesentlichen Eckpunkten zählt, welche Eventmarketing-Botschaft über das Objekt des Eventmarketing (z. B. Marke, Produkt, Unternehmen) wem auf welche Weise vermittelt werden soll. Es muss bestimmt werden, ob man mit Eventmarketing eine oder mehrere Zielgruppen erreichen will, ob eine Reihe weniger gleichartiger oder vieler von- einander unabhängiger Events, nacheinander oder zeitgleich, bzw. ein Dauerevent stattfin- den soll. Dazu kommt die Entscheidung, welcher Eventtypus für die grundsätzlichen Ziel- setzungen geeignet ist.⁵⁹

Diese sechs Schlüsseldimensionen der Eventmarketing-Strategie stellt die untere Abbildung grafisch dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die sechs Schlüsseldimensionen einer Event-Marketingstrategie

Quelle: Bruhn, 1997, S. 801

Die Festlegung der Ansprachestrategien für ein Eventmarketing-Objekt richtet sich nach den Eventmarketing-Zielgruppen, der Eventintensität und der Eventmarketing-Botschaft. Aus diesen drei Dimensionen lassen sich die für Eventmarketing relevanten Strategieansätze ableiten, wobei es sich anbietet, zwischen formaler (Zielgruppenbearbeitung) und inhaltlicher (Zielorientierung) Ebene eines Eventzyklus zu unterscheiden.⁶⁰

2.2.4.1 Die formale Strategieausrichtung

Hierbei geht es zunächst um die Frage, welche Zielgruppen mit welcher Intensität bearbeitet werden sollen. Die Anzahl von Zielgruppen und Events bestimmt die formale Ausrichtung einer Eventmarketing-Strategie.

Je nachdem, ob die Ansprache eines speziellen Zielgruppensegments (Standardisierung) oder mehrerer Segmente (Differenzierung) mit der Inszenierung weniger Events (kon- zentrierte) oder einer Vielzahl von Events mit unterschiedlichen Erscheinungsformen (di- versifizierte) zielführend ist, ergeben sich vier mögliche Konstellationen, die Bruhn in vier Strategietypen einteilt:⁶¹

- Konzentrierte Standardisierungsstrategie: Ist die Zielgruppe bekannt und ein kon- kreter Anlass gegeben, eignen sich ein Event oder wenige Events (z. B. Händlerprä- sentation, Kick-Off-Event, Jubiläumsfeier für die Mitarbeiter), in deren Rahmen neue Produktreihen vorgestellt werden sollen und die den Corporate Events zugeordnet werden.
- Konzentrierte Differenzierungsstrategie: Mit einem oder wenigen Events sollen möglichst viele Zielgruppen erreicht werden, daher ist eine genaue Zielgruppendefini- tion unerlässlich. Die Schwierigkeit liegt darin, die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse auf einem Event zusammenzuführen und dennoch ein individuelles Erleben zu ermöglichen. Diese Strategie kommt bei einem ausserordentlichen Anlass (z. B. einem Firmenjubiläum mit Mitarbeitern, Aktionären, Geschäftspartnern und Medienvertretern) zum Einsatz.
- Diversifizierte Standardisierungsstrategie: Mit einer Vielzahl unterschiedlicher Events wird ein großes Zielpublikum angesprochen. Diese Lösung verspricht dann Er- folg, wenn sehr hohe Teilnehmerzahlen zu erwarten sind, diese jedoch in der Pla- nungsphase nicht eindeutig eingegrenzt werden können.
- Diversifizierte Differenzierungsstrategie: Hier werden viele Events unterschiedlich- ster Art für verschiedene Zielgruppen veranstaltet. Der Idealfall ist, jeder einzelnen Zielgruppe „ihr“ maßgeschneidertes Event zu bieten. Diese idealtypische Strategie wird aber auf Grund der hohen Kosten kaum in der Praxis verfolgt. Anwendbar erscheint dieser Ansatz für kleine, exakt beschriebene Zielgruppen, die über breite Werbemaßnahmen nicht zu erreichen wären.

Die Kombination aus den beiden Strategiedimensionen „Zielgruppen“ und „Event- Intensität“ lässt sich wie folgt grafisch darstellen:

Abbildung 5: Mögliche Strategietypen des Eventmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn, 1997, S. 802

2.2.4.2 Die inhaltliche Strategieausrichtung

Abhängig davon, welche unternehmensgesteuerte Botschaft an wen vermittelt werden soll, fällt die Entscheidung für einen der vier folgenden Strategietypen, die aber auch kombiniert werden können, was sich in der Praxis bewährt hat:⁶²

- (Produkt-)Einführungsstrategien zielen darauf ab, neue Produkte und Dienstleistun- gen im Markt zu etablieren, indem ihr Bekanntheitsgrad von Null erhöht und spezifi- sche Kenntnisse vermittelt werden. Die Vermittlung von Informationen und positiven Emotionen steht hier im Vordergrund.
- Zielgruppenerschließungs- bzw. Segmentierungsstrategien konzentrieren sich auf die gezielte Ansprache bestimmter Zielgruppen bzw. einzelner Zielsegmente, um etwa neue Händler zu gewinnen oder die Beziehung zu bestehenden Händlern auszuweiten.
- Imageprofilierungsstrategien verfolgen das Ziel, die positive Einstellung zu einem Unternehmens-, Produkt- oder Markenbild dauerhaft in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern. Bestimmte Imagedimensionen werden fokussiert und eine emotionale Ansprache des Zielpublikums durchgesetzt.
- Erlebnisstrategien machen z. B. eine Produktwelt „real“ erlebbar. Die Zielgruppen erfahren Produkte, Unternehmen oder Ideen aktiv als emotionales Erlebnis.

3 Das Kommunikationsinstrument Corporate Event

3.1 Grundsatzfragen des strategischen Planungsprozesses von Corporate Events

Im Folgenden werden grundsätzliche Entscheidungsfragen eines Corporate Events darge- stellt, die als Ganzes das Fundament strategischer Überlegung bilden. Dabei sind die Inhal- te dieser Überlegungen für jedes Unternehmen individuell. So hat eine Unternehmung mit stark ausgebautem Händlernetz andere Zielsetzungen als ein Unternehmen mit einem zen- tralen Vertrieb. Ebenfalls sind einige Corporate Event-Formen eng mit bestimmten Ziel- gruppen verbunden. Während beispielsweise Produktpräsentationen und Seminare durch ihre zentrale Informationsfunktion charakterisiert werden, tragen Jubiläen und Festakte zur Imageprofilierung eines Unternehmens bei. Enge Beziehungen bestehen auch zwischen Zielgruppen und Zielsetzungen. So stehen z. B. bei den eigenen Mitarbeitern Motivations- und Informationsziele im Vordergrund, Corporate Events für Außendienst und Händler verfolgen dagegen primär Kommunikations- und Kontaktziele.

3.1.1 Ziele von Corporate Events

Die Formulierung und Festlegung von Zielen für Corporate Events ist von zentraler Bedeu- tung. Dem Unternehmen muss bekannt sein, warum eine firmeninterne Veranstaltung durchgeführt wird, bzw. was bei den Teilnehmern erreicht werden soll. Die Definition der Ziele bildet des weiteren eine wichtige Grundlage für eine anschließende Erfolgskontrolle eines Corporate Events.⁶³

Inden trifft hinsichtlich der Ziele von Eventmarketing eine Unterscheidung in Primärziele (z. B. Weiterbildung oder Information) und Sekundärziele (z. B. Unterhaltung), wobei er Unterhaltung als historische Zielsetzung eines Events definiert.⁶⁴

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¹ Mit Involvement bezeichnet man das innere Engagement, mit dem sich eine Person einem Produkt oder einer Aktivität zuwendet. Vgl. Kroeber-Riel, 1992, S. 375

² Vgl. Forum Eventmarketing-Agenturen (FME), http://www.notesservice.de/subdomains/famab_cms/public/dateien/ Tabelle%20Branchendaten.pdf, 27.02.2004

³ Das Forum Eventmarketing-Agenturen (FME) ist ein Zusammenschluss von über 50 namhaften, qualitativ- anspruchsvollen Event-Agenturen, die als Spezialisten für Live-Kommunikation neben der Konzeption und Durchführung von Marketing-Events auch umfassende Maßnahmen im Bereich der direkten, erleb- nisreichen Marketingkommunikation ausarbeiten, organisieren und realisieren. Vgl. FME, http://www.fme-net.de, 22.07.2004

⁴ Vgl. FME, http://www.notesservice.de/subdomains/famab_cms/public/dateien/Branchendaten.doc, 01.08.2004

⁵ Das German Convention Bureau (GCB) ist die Dachorganisation der deutschen Kongressbranche mit der Aufgabe der Interessenvertretung und Marketingorganisation für den Kongress- und Veranstaltungs- standort Deutschland. Vgl. GCB, http://www.gcb.de/pages_new_de/ueber_gcb.htm, 17.07.2004

⁶ Das GCB positioniert Deutschland als Kongress- und Tagungsdestination Nummer eins in Europa vor Großbritannien. Vgl. GCB, http://www.gcb.de/pages_new_de/gcb_meldungen_378.htm, 17.7.2004

⁷ Vgl. Nickel, 1998a, S. 3

⁸ Vgl. Inden, 1993, S. 106 f.

⁹ Vgl. Nickel, 1998c, S. 281 ff.

¹⁰ Vgl. Nickel, 1998b, S. 121

¹¹ Vgl. Esch, 1998, S. 149

¹² Vgl. Jäckel, http://www.uni-trier.de/uni/fb4/soziologie/faecher/amk/folien/ws0203/kapitel2.pdf, 22.07.2004

¹³ Vgl. Bruhn, 1997, S. 17

¹⁴ Vgl. Lasswell, 1967, S. 178, Lasslop fasst den Kommunikationsprozess von Marketing-Events zu einem mehrstufigen Modell zusammen. Vgl. Lasslop, 2003, S. 40

¹⁵ Vgl. Watzlawick, 1974, S. 50 f.

¹⁶ Vgl. Kotler / Bliemel 1999, S. 949 f.

¹⁷ Für eine erfolgreiche Kommunikation sind weniger die Absichten, Kenntnisse und Formulierungen des Senders entscheidend, sondern viel mehr, wie die Botschaft beim Empfänger ankommt, was sie bei ihm auslöst und wie er darauf reagiert. Das erfordert eine empfängerorientierte Kommunikation, d.h. der Sen- der muss sich kommunikativ auf seinen Partner einstellen. Vgl. Mernyi, 2004, S. 10

¹⁸ Bruhn, 1997, S. 1

¹⁹ Bruhn, 1997, S. 2

²⁰ Vgl. Bruhn, 1997, S. 3

²¹ Die Begriffe Veranstaltung und Event werden im Folgendem gleichbedeutend benutzt - jedoch soll darauf hingewiesen werden, dass in der gängigen Literatur ein Event eher für eine Veranstaltung steht, die neben einem Grundnutzen (z.B. Essen, Trinken, Musik) einen Zusatznutzen, ein Erlebnis oder etwas Außerge- wöhnliches bietet. Vgl. Holzbauer, 2002, S. 45

²² Vgl. Kinnebrock, 1993, S. 52

²³ Vgl. Nufer, 2002, S. 10

²⁴ Vgl. Jaekel, 1984, S. 29 u. 32

²⁵ Vgl. Kinnebrock, 1993, S. 52

²⁶ Vgl. Nufer, 2002, S. 12

²⁷ Vgl. Bundesverband der Wirtschafts- und Gesellschaftskommunikation (BDW), 1993, S. 3

²⁸ Vgl. Bruhn, 1997, S. 776 f.

²⁹ Nickel, 1998a, S. 7

³⁰ Vgl. Zanger / Sistenich, 1996, S. 234

³¹ Der englische Begriff „sponsorship“ bzw. „commercial sponsorship“ bezieht sich konkret auf die Bezie- hung zwischen dem Sponsor und dem Gesponserten. Im deutschsprachigen Raum hat sich hierfür der Begriff „Sponsoring“ durchgesetzt.

³² Vgl. Bruhn, 1991, S. 21

³³ Vgl. Bruhn, 1997, S. 608 f.

³⁴ Vgl. Hermanns, 1997, S. 59 f.

³⁵ Sportsponsoring ist die am weitest verbreitete Form des Sponsoring und findet insbesondere Ausdruck in der Trikotwerbung der Sportler. Besonderes Merkmal ist oftmals, dass die gesponserte Körperschaft aktiv mitwirkt, indem sie selbst zum Werbeträger wird. Vgl. Drees, 1989, S. 49 f.

³⁶ Mit einem Kultursponsoringengagement kann ein Unternehmen das betriebliche Umfeld, eine Stadt bzw. eine ganze Region kulturell aufwerten. Durch die in der Regel relativ kleinen und abgegrenzten Zielgrup- pen können die Streuverluste gering gehalten werden. Vgl. Hermanns / Drees, 1989, S. 151

³⁷ Sozial- oder Soziosponsoring hat, ähnlich dem Kultursponsoring, keinen großen Anteil am Gesamtsponso- ring. Es handelt sich um Förderung im sozialen Bereich, ohne eine direkte Gegenleistung des Gesponser- ten zur Erreichung direkter oder indirekter Werbung für die Unternehmenskultur oder -kommunikation. Vgl. Hermanns, 1997, S. 90 f.

³⁸ Hierbei werden von einem Unternehmen, einer Organisation oder einer Person Maßnahmen des umwelt- schutzes durchgeführt und entsprechend vermarktet. In der Regel geschieht dies in Zusammenarbeit mit einer Umweltorganisation. Vgl. Hermanns, 1997, S. 85 f.

³⁹ Programmsponsoring bietet Unternehmen die Möglichkeit, als Unterstützer und Präsenter von Fernsehsen- dungen oder Rundfunkübertragungen aufzutreten. So werden zu Beginn, am Ende und bei eventuellen Unterbrechungen von Radio- und Fernsehübertragungen, z.B. in der Halbzeitpause bei Sportübertragun- gen, Logos oder Namen der Sponsoren eingeblendet. Vgl. Hermanns, 1997, S. 51

⁴⁰ Die mit den Nutzungsrechten verbundene Veranstaltung (z. B. Fußballspiel) würde in der Regel auch ohne einen Sponsor stattfinden. Der Sponsor versucht lediglich, von dem Image eines Ereignisses zu profilie- ren bzw. sein eigenes Image dadurch zu steigern. Vgl. Nufer, 2002, S. 30

⁴¹ Vgl. Nickel, 1998a, S. 7 f.

⁴² Vgl. Hermanns, 1997, S. 112

⁴³ Vgl. Nufer, 2002, S. 29 f.

⁴⁴ Vgl. Selinski / Sperling, 1995, S. 13

⁴⁵ Vgl. Selinski / Sperling, 1995, S. 107 ff.

⁴⁶ Mit Eventmessen, wie z.B. „You“ in Essen, soll die mit traditioneller Kommunikationspolitik schwer zu erreichende jugendliche Zielgruppe angesprochen werden.

⁴⁷ Vgl. Selinski / Sperling, 1995, S. 179 ff.

⁴⁸ engl. Sales Promotion = Verkaufsförderung

⁴⁹ Vgl. Berndt, 1995, S. 291

⁵⁰ Vgl. Kotler / Bliemel, 1999, S. 1023

⁵¹ Vgl. Nufer, 2002, S. 33

⁵² Vgl. Zanger, 1999, S. 13

⁵³ Vgl. Erber, 2000, S. 24

⁵⁴ Vgl. Erber, 2000, S. 24

⁵⁵ Vgl. Memo-Media GmbH, 2003, S. 21

⁵⁶ Vgl. Zanger, 2001, S. 836

⁵⁷ Vgl. Bruhn, 1997, S. 800

⁵⁸ Vgl. Inden, 1998, S. 108

⁵⁹ Vgl. Erber, 2000, S. 73

⁶⁰ Vgl. Erber, 2000, S. 74 f.

⁶¹ Vgl. Bruhn, 1997, S. 802 f.

⁶² Vgl. Erber, 2000, S. 77

⁶³ Vgl. Nickel, 1998a, S. 8

⁶⁴ Vgl. Inden, 1993, S. 68