Strategische Unternehmensführung. Strategischer Wandel bei der Gesundheit- und Medizin AG

Inhaltsverzeichnis

1. BODO MÜLLERS PLAN
1.1. Gründe für Wandel
1.2. Aspekte des Strategiewandels
1.3. Barrieren und Widerstände

2. CHANGE MANAGEMENT
2.1. Gründe für das Scheitern
2.2. Veränderungen meistern

3. STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1. Durchsetzung
3.1.1. Vermittlung der Strategie
3.1.2. Einweisung und Schulung
3.1.3. Schaffung eines strategiebezogenen Konsens
3.2. Umsetzung
3.2.1. Transformation
3.2.2. Anpassung
3.2.3. Motivierung und Mobilisierung

4. BALANCED SCORECARD
4.1. Ursache-Wirkungskette
4.2. Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5. UNTERNEHMENSETHIK
5.1. Praxisbeispiel
5.2. Unternehmenswerte
5.3. Wertebruch
5.4. Konsequenzen
5.4.1. Konsequenzen der internen Stakeholder
5.4.2. Konsequenzen der externen Stakeholder

6. LITERATURVERZEICHNIS

7. ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1. Abbildungsverzeichnis
7.2. Tabellenverzeichnis

1. Bodo Müllers Plan

Bodo Müller ist Marketing Direktor der Abteilung Vertrieb des Unternehmen Gesundheit- und Medizintechnik AG in Deutschland. Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit seinem Plan zum Strategiewandel.

1.1. Gründe für Wandel

Bodo Müller hatte verschiedene Gründe, weshalb er den Wandel in der Gesundheit- und Medizintechnik AG umsetzen wollte.

Auf Grund einer niedrigen staatlichen Finanzierung für Krankenhäuser, werden die bereits bestehenden medizinischen Geräte nicht neu ersetzt, sondern immer wieder instand gehalten. Die fehlende Investition in neue Geräte ist einer der Gründe für den Wandel.

Weitere Gründe bestehen darin, dass zum einen die Kaufentscheidung nicht mehr bei den Ärzten direkt, sondern bei der Krankenhausadministration, sowie Einkaufsabteilungen liegen. Hier wird nicht mehr nach Nutzen, sondern nach ökonomischen Gründen entschieden.

Dritter Grund für den Wandel ist die geteilte politische Meinung. Die Entscheidung liegt darin, ob einer Erhöhung für weitere Gesundheitsausgaben stattgegeben wird, oder dieser entgegen zu wirken. Diese Entscheidung ergibt sich aus der niedrigen Wachstumsrate, welche sich aus Gründen von einem geringen Bevölkerungs- und dem niedrigen Bruttoinlandsprodukt-Wachstum zusammen setzen.

1.2. Aspekte des Strategiewandels

Für einen Strategiewandel sieht Bodo Müller verschiedene Aspekte. Zunächst möchte er die Marketingstrategie der Gesundheit- und Medizintechnik AG ändern. Dies soll den Nutzen bringen, dass sich Investitionen von Marketing und Verkauf auf Bedürfnisse und Herausforderungen des „C-Level“ bestehend aus Geschäftsführer, Bereichsleiter sowie der CEO, der FCO oder der CIO, und nicht mehr auf die Krankenhausärzte beziehen.

Weiterer Grund für den Wandel sieht Bodo Müller hier in dem Kaufverhalten, welches sich laut Müller auf Dauer verändern wird. Um den Wandel zu initiieren, ist ein ganz- heitliches Konzept von Nöten, welches sich im Kaufverhalten bemerkbar machen soll.

Um neue medizinische Geräte verkaufen zu können muss die Gesundheits- und Medizintechnik AG eine ganzheitliche Lösung bieten, welche die allgemeine Effizienz in Krankenhäusern verbessern kann. Zu den einzelnen Produkten sollen auch entsprechende Dienstleistungen, sowie Serviceleistungen verkauft werden.

Dritter Aspekt für den Wandel sieht Bodo Müller im Budget. Dieses möchte er nun für die neue Marketingstrategie aus dem Budget jedes Vizepräsidenten nehmen. Diese sol- len nun ein Teil ihres Marketing Budget in das Marketing des neuen C-Level abgeben.

1.3. Barrieren und Widerstände

Bodo Müller kann mit seinem Wandel auf Barrieren stoßen. Es werden mögliche Barrieren für Vision, Menschlichkeit, Ressourcen sowie Management dargestellt.

Visions Barriere:

Bodo Müller konnte seine Vision nicht an die Beteiligten des Wandels übermitteln. Die Vision hatte für keinen der Beteiligten einen emotionalen Grund, somit fehlt die Motivation die Strategieimplementierung umsetzen zu wollen. Statt die Vision vorzugeben, müsste Bodo Müller eine gemeinsame Vision mit den Beteiligten erarbei- ten.

Menschliche Barriere:

Für die Strategieimplementierung fehlt Bodo Müller die nötige Emotion. Er hat rein rational gehandelt und konnte bei den Vizepräsidenten, durch sein rein rationales Vorhaben, diese nicht emotional ansprechen. Für einen Wandel muss Bodo Müller jedem der Beteiligten einen emotionalen Grund bieten, sodass dieser die nötige Motivation erbringen kann, einen Wandel durchzuführen.

Ressourcen Barriere:

Das Budget von Bodo Müller für die Umsetzung des Wandels ist nicht ausreichend. Es benötigt mehr Budget, welches er von den Vizepräsidenten beziehen möchte. Da er die finanziellen Ressourcen durch andere gewinnen möchte, muss das Budget der Vizepräsidenten entsprechend gekürzt werden.

Management Barriere:

In den Plan der Strategie hat Bodo Müller nicht die direkte Geschäftsführung mit einbe- zogen. Diese müssen für eine Umsetzung, Bodo Müller unterstützen und gemeinsam die Kommunikation an weitere Beteiligte angehen. Weitere Barriere besteht darin, dass nun geschäftsübergreifend gearbeitet werden soll, um ganzheitliche Konzepte am Markt zu verwirklichen. Dies erfordert für Bodo Müller ein ganz neues Managementsystem.

2. Change Management

2.1. Gründe für das Scheitern

Das Scheitern zur Initiierung des Wandels hatte verschiedene Gründe. Am Bespiel des 8 Stufen Modell nach Kotter, werden vier Gründe für das Scheitern von Bodo Müllers Wandel genannt.

Stufe 2: Führungskoalition aufbauen

Bodo Müller hat versucht eine Arbeitsgruppe der verschiedenen Unternehmensbereichen zu formen. Dies ist allerdings daran gescheitert, dass zur Kick-Off- Veranstaltung nicht alle anwesend waren. Diejenigen welche anwesend waren, konnten nicht überzeugt werden.

Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln

Seine Vision etwas zu ändern, hatte keine ausführlich ausgearbeiteten Strategie. Dies machte es den ausgewählten Vizepräsidenten nicht möglich, emotional und sachlich sich von der Vision und Bodo Müllers Plänen zu überzeugen. Zusammen mit den Mitarbeitern, müsste er eine gemeinsame Vision erarbeiten.

Stufe 6: Schnelle Erfolge erzielen

Die zusammengestellte Arbeitsgruppe von Herr Müller hat in deren dreimonatigen Bearbeitungszeitraum keine nennenswerte Ergebnisse erzielen können. Der Zeitraum für das genannte Ziel war zu lang. Es fehlten kleinere Teilziele.

Stufe 7: Erfolge konsolidieren und Veränderungen einleiten

Den zu früh erklärten Sieg, welchen Bodo Müller erreichen wollte, konnte auch auf Grund der mangelnden Ergebnisse der Arbeitsgruppe und den daraus resultierenden fehlenden Veränderungen, nicht erfolgen.

2.2. Veränderungen meistern

Um Veränderungen meistern zu können, bietet sich das von Kotter entwickelte 8 Beschleuniger Modell an. Dieses zeigt in 8 Stufen, was Bodo Müller tun müsste, um den Wandel zu initiieren. Einen erfolgreichen Change, definieren Mayer, Wald, Gleich und Wagner (2008, S. 165) nach Kotter (1996), über zwei wesentlichen Faktoren. Zum einen muss ausreichend Motivation entwickelt werden, um bestehende Strukturen und Hemmnisse durchbrechen zu können. Zum anderen ist Change nur dann effektiv, wenn er von einer qualitativ hochwertigen Leadership begleitet wird.

Stufe1: Ein Gefühl der Dringlichkeit wecken

Um einen Wandel zu initiieren besteht die Grundvorraussetzung, dass die Mehrheit der Mitarbeiter hinter den angestrebten Veränderungen steht und diese aktiv unterstützt.

Der erste Schritt eines Change Managements besteht darin, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung zu überzeugen (Solpy, 2014). Zum ersten Meeting hätte Bodo Müller den gesamten Stamm der Gesundheit- und Medizintechnik AG einladen und sie nicht nur sachlich, sondern auch emotional ansprechen müssen.

Stufe 2: Leistungsteam

In der Umsetzung gab es kein ernanntes Leistungsteam aus allen Unternehmensbereichen. Bodo Müller hat lediglich für sein Team, potentielle und ausgewählte Mitarbeiter angesprochen. Als Sinnvoll erweist sich hier Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen, wie z. B. Führungskräfte, ebenfalls mit ein zu beziehen.

Diese sollten, nach Kotter (Solpy, 2018), um effektiv agieren zu können, ebenfalls über ausreichend Machtbefugnisse, Glaubwürdigkeit, Sachkenntnis und Führungsqualitäten verfügen und gemeinsame Ziele innerhalb des Veränderungsprozesses verfolgen.

Stufe 3: Zielvorstellung und Strategien für eine Veränderung

Fehler von Herr Müller war es, nicht mit der gesamten Arbeitsgruppe verschiedene Zielvorstellungen zu erarbeiten. Er gab ihnen die Ziele und deren Strategien vor. Somit konnte sich keiner der Teilnehmer damit identifizieren. In einem Mitarbeitermee- ting kann Bodo Müller die einzelnen Ideen und Zielvorstellungen mit den Mitarbeitern zusammen erarbeiten.

Stufe 4: Kommunikation der Vision

Die festgelegte Vision muss an alle Beteiligten des Wandels kommuniziert werden. Jedem Beteiligten muss klar werden, welche Bedeutung die Vision hat und wo sie 8/23 hinführen soll. Wird sie nicht kommuniziert, kann das Verständnis und die Akzeptanz für den Wandel fehlen.

Stufe 5: Hindernisse aus dem Weg räumen

Um sich mit dem Wandel zu identifizieren, müssen die Beteiligten über die Strategie aufgeklärt sein. Daraus ergibt sich die Aufgabe, innerbetriebliche Strukturen und Systeme an die Anforderungen der neuen Vision und Strategie anzupassen, um Mitarbeiter handlungsfähig zu machen (Solpy, 2018).

Sie benötigen Handlungsspielräume um sich selbst in der Strategie mit einzubringen und diese auch umsetzen zu wollen.

Stufe 6: Kurzfristige Erfolge

Bodo Müller hatte in seiner Arbeitsgruppe das Ziel auf drei Monate angesetzt. Nach drei Monaten konnten aber keine nennenswerte Ergebnisse erreicht werden. Hätte er sich kleinere Ziele gesetzt, z. B. wöchentliche oder Tagesziele, wären zum einen die Erfolge schneller ersichtlich und zum anderen könnte er, wenn ein Ziel nicht gelingt, schneller eingreifen. Darüberhinaus haben schnelle Erfolge einen positiven Effekt, dass sie Kritikern und Zynikern den Wind aus den Segeln nehmen (Solpy, 2018).

Stufe 7: Nicht nachlassen, weitere Veränderungen einführen

Nach den gescheiterten Teilzielen in den ersten drei Monaten muss Bodo Müller seine Teilnehmer der Arbeitsgruppe weiter motivieren.

Um einen Wandel zu initiieren darf er bei den Beteiligten nicht nachlassen. Er muss sie in das Geschehen der Veränderung mit einbeziehen und sie für jeden weiteren Schritt motivieren. Dies führt dazu, dass die kurzfristigen Erfolge eine geschaffene Glaubwürdigkeit erzielt und mit dieser ein weitere und größere Veränderungsprojekte in Angriff nehmen lassen (Solpy, 2018).

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