Innovationskultur als Vorraussetzung für digitale Transformation


Projektarbeit, 2016

28 Seiten, Note: 1,3

Verena Bartlmann (Autor)


Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition: Digitale Transformation

3. Definition: Innovationskultur

4. Organisation des Innovationsmanagements in Unternehmen
4.1 Innovationsbereitschaft („Wollen“)
4.2 Innovationsfreiräume („Dürfen“)
4.2.1 Unternehmenskultur
4.2.2 Unternehmensstruktur
4.3 Innovationsfähigkeit („Können“)
4.4 Innovationsmanagement („Machen“)
4.4.1 Steuerungsinstrumente
4.4.2 Anreizsysteme
4.4.3 Rollen des Managements

5. Case Study: Axel Springer

6. Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Innovationsbereitschaft

Abbildung 2: Die drei Charakteristika eines Intrapreneurs

Abbildung 3: Komponenten der Motivation

Abbildung 4: Innovationsmanagement in der Wertschöpfungskette

Abbildung 5: Steuerungsinstrumente im Innnovationsprozess

Abbildung 6: Rollen des Managements

Abbildung 7: Die vier Säulen des Erfolgs

Abbildung 8: Axel Springer move

Abbildung 9: Pizza CONNECTion

1. Einleitung

Innovationen haben schon immer das Leben der Menschheit beherrscht[1]. Sei es die Erfindung des Rades, die Entwicklung der Dampfmaschine, die Reise ins Weltall, bis hin zum heutigen digitalen Informationszeitalter. Die Suche nach neuen Möglichkeiten, Verbesserungen des Vorhandenen und Verständnis der Naturgesetze dienten den Menschen immer schon als Antrieb. Um durch neue Technologien nicht abgehängt zu werden, war bereits in frühen Zeiten eine Adaption an drastische Neuerungen notwendig.

Nicht nur die Gesellschaft muss sich den veränderten Umständen rasch anpassen, sondern insbesondere Unternehmen.

Um Kundenbedürfnisse richtig zu verstehen und befriedigen zu können, ist es für Unternehmen notwendig sich den Herausforderungen durch Innovationen zu stellen. Niemand möchte als Innovationsbremse gelten. Jedoch wird der Begriff „Innovation“ zeitweise inflationär genutzt.[2] Um Innovationen heutzutage richtig zu verstehen, ist es notwendig sich mit den wichtigsten Treibern von Innovationen auseinanderzusetzen.

Diese Projektarbeit gibt einen Einblick über die „Innovationskultur“, einen der wichtigsten Treiber von Innovation. Zuerst werden essentielle Begrifflichkeiten erläutert und im Anschluss die notwendigen Methoden eines erfolgreichen Innovationsmanagements dargestellt. Abschließend werden anhand eines konkreten Beispiels aus der Praxis die einzelnen Maßnahmen überprüft.

2. Definition: Digitale Transformation

Unter dem Begriff „Digitale Transformation“ versteht man im engeren Sinne einen fortlaufenden Veränderungsprozess auf Basis der digitalen Technologien. Dieser Prozess betrifft in vielen Aspekten die gesamte Gesellschaft, aber es werden auch und insbesondere Unternehmen betroffen. Hierbei ist zu beachten, dass die unterschiedlichen Akteure wie zum Beispiel: Unternehmen, Staat und Individuen, einen vielfältigen Einfluss aufeinander ausüben. Dies zeigt sich häufig auch in speziellen Erwartungshaltungen der einzelnen Akteure zueinander. Jedoch führt der Veränderungsprozess nicht nur zu einer Vielzahl von Herausforderungen, denn gerade durch die digitale Transformation werden viele neue Potentiale frei gesetzt die zu Innovationen führen können.

Insbesondere für Unternehmen sind Innovationen nahezu lebenswichtig.[3] Unabhängig von der Größe des Unternehmens, müssen die eigenen Produkte regelmäßig eine Entwicklung erfahren, um langfristig auf dem schnelllebigen Markt des digitalen Zeitalters wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies zeigt deutlich, dass es für Unternehmen absolut notwendig ist die digitale Transformation beziehungsweise den Veränderungsprozess anzunehmen. Hierbei ist außerdem zu beachten, dass nicht jede Innovation eine gravierende Neuerung sein muss. Es reicht aus, wenn an bereits bestehenden Produkten oder Lösungen wichtige Veränderungen zu einer Verbesserung für den Anwender führen.[4]

Es stellt sich für Unternehmen also die strategische Frage, inwieweit die eigenen Produkte oder das eigene Geschäftsmodell durch neue, digitalisierte Produkte oder Geschäftsmodelle unmittelbar bedroht werden. Daraus ergibt sich, dass der Umgang mit digitaler Transformation eine Gestaltungs- und Führungsaufgabe ist, die an der Unternehmensspitze beginnt.[5]

Zu den wesentlichen Treibern der digitalen Transformation zählt insbesondere die technische Vernetzung. Die technische Vernetzung beschreibt die Möglichkeit, durch technische Geräte nahezu ohne Zeitverzögerung Zugriff auf Informationen zu erhalten oder kommunizieren zu können. Der daraus entstehende „Content“ ist ebenfalls einer der wichtigen Treiber des Veränderungsprozesses. Des Weiteren stellen die Erwartungshaltungen der Kunden und der daraus folgende Differenzierungsdruck für Unternehmen enorme Treiber der digitalen Transformation dar. Die sozialen Netzwerke zählen ebenfalls zu einem der einflussreichsten Faktoren. Durch die Möglichkeit sich mit tausenden von Menschen öffentlich auszutauschen und seine Meinung über ein Produkt oder eine Dienstleistung öffentlich Kund zu tun, müssen Unternehmen einen professionellen und strategischen Umgang mit sozialen Netzwerken pflegen.

3. Definition: Innovationskultur

Der Begriff Innovationskultur beschreibt sämtliche Wertevorstellungen und Denkhaltungen die notwendig sind um Innovationen zu begünstigen und umzusetzen. Regelmäßig wird diese Bezeichnung im Zusammenhang mit wirtschaftlichen Organisationen verwendet. Es ist hierbei wichtig, dass das Verhalten jeglicher am Veränderungsprozess beteiligter Personen durch die Innovationskultur geprägt ist. Des Weiteren muss der Neuerungsprozess durch sämtliche Beteiligten getragen und gelebt werden um die Innovationsfähigkeit zu gewährleisten.

Innovationsfähigkeit heißt schlecht befriedigte oder unbefriedigte Bedürfnisse zu erkennen und neue Kombinationsmöglichkeiten von Know how, Leistungen und Ressourcen zu entwickeln, mit denen diesen Bedürfnissen entsprochen werden kann.[6] Es handelt sich hierbei also um eine spezifische Ausprägung einer Organisationskultur, um Innovationen im Unternehmen zu fördern und positive Anreize für die Mitarbeiter zu schaffen.[7]

Durch eine innovationsförderliche Unternehmenskultur wird insbesondere die Veränderungsbereitschaft aller Prozessbeteiligten erhöht. Dies ist enorm wichtig um Neuerungen effektiv und effizient umzusetzen. Ein weiterer positiver Effekt ist die Erschaffung einer Lernkultur im Unternehmen, die Fehler erlaubt und nicht wie bei der häufig vertretenen Schuldkultur Irrtümer der Mitarbeiter bestraft. Im Gegensatz zur Schuldkultur wird also nicht versucht Fehler zu vertuschen oder Schuldige zu suchen und zu bestrafen, sondern es wird versucht positiv mit den Irrtümern in allen Hierarchien umzugehen und daraus zu lernen.[8] Des Weiteren wird eine teamorientierte Zusammenarbeit aller Unternehmensbereiche gewährleistet die ebenfalls einen sehr positiven Effekt auf die Unternehmenskultur hat.

4. Organisation des Innovationsmanagements in Unternehmen

Um als Unternehmen erfolgreich Innovationen kreieren zu können, müssen einige Voraussetzungen geschaffen werden. Es ist notwendig, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern kooperative und kommunikative Strukturen bereitstellt. Hierbei ist es förderlich, wenn die einzelnen Organisationseinheiten dezentral und selbstverantwortlich gesteuert werden. Des Weiteren sorgen flache Hierarchien und eine prozessorientierte Arbeitsweise für eine höhere Innovationskultur im Unternehmen[9]. Insbesondere stellen für Disselkamp die Aspekte Innovationsbereitschaft („Wollen“), Innovationsfreiräume („Dürfen“), Innovationsfähigkeit („Können“) und Innovationsmanagement („Machen“) die wichtigsten Eigenschaften für erfolgreiche Innovationen dar[10]. Im nachfolgenden Kapitel wird auf die einzelnen Teilbereiche explizit eingegangen.

4.1 Innovationsbereitschaft („Wollen“)

Damit ein Unternehmen überhaupt in der Lage ist Innovationen zu schaffen, muss die Bereitschaft der Prozessbeteiligten gewährleistet werden. Konkret müssen sowohl alle Ebenen des Managements, als auch sämtliche Beschäftigten in den Prozess mit eingebunden werden. Hierbei ist besonders zu beachten, dass ohne Anreize und Vertrauen keine Innovationen geschaffen werden können. Gerade bei den Anreizen muss man zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterscheiden. Während bei der intrinsischen Motivation die Arbeit um ihrer selbst Willen erledigt wird, benötigte die extrinsische Motivation Anreize in Form von Belohnungen. Auf die verschiedenen Anreizsysteme wird im Laufe des Kapitels genauer eingegangen.

Grundsätzlich unterscheidet Disselkamp 5 Typen der Innovationsbereitschaft von Prozessbeteiligten[11]: der „Pionier“, der „frühe Folger“, der „Modifikator“, der „Nachfolger“ und der „Beharrer“. Der „Pionier“ ist der aktivste Beteiligte bei der Umsetzung von Innovationen. Er ist unablässig auf der Suche nach neuen Produkten oder Prozessen und wird durch Risikofreude und Flexibilität charakterisiert. Der „frühe Folger“ gehört zu denjenigen, die die Schritte der „Pioniere“ genau betrachten und diese bei Erfolg schnell adaptieren. Er kopiert jedoch nicht nur, sondern versucht die Neuerungen weiter zu optimieren. Bei dem „Modifikator“ handelt es sich um den Prozessbeteiligten, der die Innovationen erst zu einem späteren Zeitpunkt umsetzt. Erst nach der erfolgreichen Umsetzung durch die „Pioniere“ und die „frühen Folger“ werden die eigenen Prozesse, Strukturen oder dergleichen angepasst. Der sogenannte „Nachzügler“ kopiert nur die bereits etablierten Ideen andere Marktteilnehmer und hat am eigentlichen Innovationsprozess keine direkte Beteiligung. An letzter Position befindet sich der so genannte „Beharrer“, welcher keine Innovationen annimmt und sich jeglicher Veränderung verwehrt. Er verharrt auf alten Strukturen und verlässt sich nur auf etablierte Strukturen und Prozesse.

Die nachfolgende Grafik zeigt die unterschiedlichen Arten von Innovationsbereitschaft.

Abbildung 1: Arten von Innovationsbereitschaft

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Disselkamp [2012], S. 66)

Um Innovationsbereitschaft zu fördern, muss auch die Mitarbeiterstruktur eine Vielzahl an positiven Eigenschaften aufweisen, denn nur innovationsbereite Mitarbeiter können Neuerungen erschaffen und vorantreiben.[12] Hierbei misst Disselkamp insbesondere den folgenden Eigenschaften eine große Bedeutung zu:

- Lernbereitschaft, Neugierde und Flexibilität
- Sensibilität
- Selbstvertrauen und Entscheidungsvermögen
- Zielbewusstsein und Zieltreue
- Begeisterungsfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit

4.2 Innovationsfreiräume („Dürfen“)

Innovationen werden in Unternehmen „[…] eher [als] misstrauisch und argwöhnisch betrachtet.“[13] Sie werden eher als ein Störfaktor in einem eingespielten Tagesablauf und in den bereits etablierten Machtstrukturen verstanden. Um den Misstrauen entgegen wirken zu können, können Innovationsfreiräume gewährt werden. Das heißt, dass die Mitarbeiter innovativ sein dürfen und nicht sein sollen. Dabei macht das dürfen einen großen Unterschied. Denn dies hilft dabei die Grundvoraussetzung, und zwar die Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und zu befriedigen, zu erreichen. Das dürfen bringt die innovativen Mitarbeiter dazu, in den Innovationsfreiräumen ihre eigenen Ideen oder gar persönlichen Wünsche miteinzubringen.[14]

Ein passendes Beispiel findet sich im Unternehmen 3M:

Der Mitarbeiter Art Frey empfand es als störend, dass seine Zettel aus dem Gesangsbuch fielen. Dabei nahm er wahr, dass sein Kollege Spencer Silver einen Klebstoff entwickelte, der eigentlich als Dauerkleber fungieren sollte. Dies funktionierte leider nicht. Doch mit Hilfe dieser „Fehlentwicklung“ machte sich Frey an die Arbeit und entwickelte schließlich die uns heute bekannten Post-it-Zettel. Das Unternehmen 3M ist bekannt für seine vielen erfolgreichen Innovationen auf dem Markt. Über 100 neue Unternehmenszweige und Produktpaletten wurden in den letzten 100 Jahren erfolgreich veranlasst und umgesetzt. Dabei liegen die Erfolgsquoten bei 80 Prozent.[15] Doch wie tragen Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen zu den Innovationsfreiräumen bei? Dies wird in den beiden darauffolgenden Kapiteln näher analysiert.

4.2.1 Unternehmenskultur

Im Innovationsprozess sollten alle Unternehmensbereiche miteingebunden werden. Das heißt, dass Menschen, die über die oben genannten Innovationsfreiräume verfügen, Innovationen verwirklichen können. Der Freiraum hängt dabei besonders von der Unternehmenskultur ab. Diese ist durch die Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen sowie Verhalten der Unternehmensmitglieder aller Hierarchiestufen definiert.[16] Damit ist die Unternehmenskultur als Grundlage des Unternehmens gemeint, welche nur schwer beeinflussbar ist.

Laut Disselkamp ist „[…]ein Indikator für die Unternehmenskultur das Betriebsklima.“[17] Denn wenn sich Mitarbeiter wohlfühlen, sind sie freier und motivierter im Denken und geben ihr Wissen viel eher weiter. Ein Beispiel wie die Kultur das Betriebsklima beeinflusst ist eine gelebte Fehlertoleranz. Durch diese Toleranz ermutigt das Unternehmen ihre Mitarbeiter neue Wege zu beschreiten. Neuer Mut führt zu neuen Risiken, was wiederum zu neuen Chancen führen kann. Um dies zu ermöglichen ist eine klare Kommunikation unabdingbar. Es dürfen Fehler gemacht werden, solange sie nicht wiederholt werden.[18] Dies sollte neben verschiedene Grundsätze zu Erlangung von Innovationsfreiräumen existieren und kommuniziert werden. Einige Grundsätze wurden bereits angeschnitten, wie in etwa die Fehlertoleranz und die Transparenz in Bezug auf Kommunikation und Informationen.

Ein ebenfalls wichtiger Grundsatz zur Erlangung von Innovationsfreiräumen ist der Organisationsgrad des Unternehmens. Denn je mehr Handlungsspielräume und je weniger organisatorischen Verpflichtungen, desto höher ist die Bereitschaft Ideen zu entwickeln, auszutauschen und umzusetzen. Dabei sind insbesondere die Schulungen und Förderungen von Mitarbeitern wichtig. Denn offene Handlungsspielräume rufen Angst vor Fehlern, als auch Versagen und Unsicherheiten hervor.[19]

Des Weiteren können offene Informationswege eingeführt werden, damit Mitarbeiter Hierarchien und geregelte Dienstwege einfach überspringen können sollten. Ansonsten führt dies zu einer Lähmung von Kreativität und Innovation innerhalb der Organisation.[20]

Doch nicht nur innerhalb der Organisationen lassen sich Ideenquellen finden. Auch in Kooperationen kann man Inspirationen finden. Beispielsweise durch externe Stakeholder, wie Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern. Nun stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmen Mitarbeiter dazu bewegen können, sogenannte Intrapreneure zu werden. "[…] Intrapreneur meint den engagierten, unternehmerisch denkenden Mitarbeiter, den "Unternehmer im Unternehmen"".[21] Denn ein fälschlicherweise häufiges veraltetes Bild im Unternehmen zeigt, dass Manager und Führungskräfte für ihr Denken bezahlt werden sollten, sodass Angestellte nur für körperliche und monoton-geistige Arbeit zuständig sind.[22] Doch bei einer guten Innovationskultur sollte sich das volle Potential aus den Nicht-Führungskräfte erschließen. Dennoch ist zu beachten, dass nicht jeder Mitarbeiter die gleichen Voraussetzungen erfüllt. Dies kann auch persönliche Gründe haben, wie in etwa die Ablehnung von mehr Verantwortung.

Fortführend stellt sich nun die Frage, wie man Intrapreneure ausbildet, um als Erfolgsfaktor zu einer innovativen Unternehmenskultur beizutragen. Zunächst sollte, ableitend von der Ablehnung von mehr Verantwortung, eine Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung gegeben sein. Dabei stehen die Säulen Können, Wollen, Dürfen und Sollen in einer Wechselbeziehung zueinander. Es ist beispielsweise sinnlos, von Mitarbeitern Engagement und Verantwortungsübernahme zu erwarten, ohne die verbundene Kompetenz zu übertragen. Das heißt, dass die Aufgaben zur Verantwortung sowie zur Motivation und Kompetenz zusammengehören, also in einer Wechselbeziehung zueinanderstehen.[23]

Indes sind für die Wandlung von normalen Mitarbeitern zum Intrapreneuren drei Schritte notwendig:

a. „die Befähigung, die Ausbildung der Kompetenz (Können)
b. Motivation (Wollen) und
c. die Beauftragung sowie Übertragung von Verantwortung und Macht (Sollen und Dürfen).“[24]

[...]


[1] Disselkamp [2012], S. 11

[2] DIsselkamp [2012], S. 12

[3] Disselkamp [2012], S. 17

[4] Disselkamp [2012], S. 19

[5] Jung u. Müller [2014], o. S.

[6] Stern u. Jarnberg [2010], S. 8

[7] Disselkamp [2012], S. 55

[8] Disselkamp [2012], S. 88

[9] Disselkamp [2012], S. 72 ff

[10] Disselkamp [2012], S. 72 ff

[11] Disselkamp [2012] S. 66

[12] Disselkamp [2012], S. 70

[13] Disselkammp [2012], S. 73

[14] Disselkammp [2012], S. 73

[15] Disselkammp [2012], S. 74

[16] Vgl. Disselkamp [2012], S. 75 zitiert aus Krulis-Randa [1984] S. 360

[17] Disselkamp [2012], S. 75

[18] Vgl. Disselkamp [2012], S. 76

[19] Vgl. Disselkamp [2012], S. 77

[20] Vgl. Disselkamp [2012], S. 76 f.

[21] Stern & Jaberg [2010], S. 54

[22] Vgl. Stern & Jaberg [2010], S. 54

[23] Vgl. Stern & Jaberg [2010], S. 56

[24] Stern & Jaberg [2010], S. 56

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Innovationskultur als Vorraussetzung für digitale Transformation
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
28
Katalognummer
V434407
ISBN (eBook)
9783668768956
ISBN (Buch)
9783668768963
Dateigröße
806 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digital, Digitale Transformation, Transformation, Innovation, Innovationskultur, Innovationsmanagement
Arbeit zitieren
Verena Bartlmann (Autor), 2016, Innovationskultur als Vorraussetzung für digitale Transformation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434407

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