Branchenstrukturanalyse der Elektromobilitätsbranche nach Porter

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

2 Einleitung
2.1 Problemstellung
2.2 Abgrenzung
2.3 Zielsetzung
2.4 Aufbau der Arbeit

3 Branchenstrukturanalyse
3.1 Kurzvorstellung Porter
3.2 Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter
3.3 Die Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern
3.4 Gefahr des Markteintritts / Bedrohung durch neue Konkurrenten
3.5 Verhandlungsmacht der Kunden/Abnehmer
3.6 Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.7 Bedrohung durch Ersatzprodukte

4 Vorstellung der Elektromobilitätsbranche
4.1 Elektroantriebstechnologien
4.2 Hauptwettbewerber
4.3 Methodische Vorgehensweise

5 Analyse
5.1 Bedrohung durch neue Anbieter / Wettbewerber
5.2 Verhandlungsmacht der Kunden

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Die Fünf Triebkräfte nach Porter

Abbildung 2: Die Hauptwettbewerber der E-Mobilitätsbranche

Abbildung 3 : Neue Modelle und Marken bis 2025

Abbildung 4: Anteile gewerblicher Halter an den gesamten Neuzulassungen von Elektroautos im Jahr 2016 nach ausgewählten Branchen

Abbildung 5: Welche Rahmenbedingungen würden die Attraktivität des Einsatzes von Elektrofahrzeugen in Ihrem Fuhrpark steigern?

Tabeilenverzeichnis

Tabelle 1: Anzahl der beantragten Umweltboni für Elektroautos in Deutschland im Jahr 2017 nach Antragstellern (Stand: Oktober 2017)

2 Einleitung

2.1 Problemstellung

Diese ist aus dem Themenkatalog des Studienmoduls Märkte und Branchen entnonmien.

Aufgabe ist es die Branchenstrukturanalyse nach Porter vorzustellen und diese beschränkt auf zwei Aspekte auf eine selbstgewählte Branche anzuwenden.

Anschließend soll ein Fazit verfasst werden in dem die zuvor gesammelten Ergebnisse zusammengefasst werden sollen.

Hierzu wähle ich die Branche der Elektromobilität.

2.2 Abgrenzung

In der Branchenstrukturanalyse werde ich die Elektromobilitätsbranche nur beschränkt auf Pkws analysieren. Andere Mobilitätskonzepte oder Fahrzeuge werde ich nicht berücksichtigen. Die Ladeinfrastruktur wird ebenfalls nur sehr oberflächlich thematisiert.

2.3 Zielsetzung

Ziel ist es die Elektromobilitätsbranche zu analysieren und eine Aussage über die Attraktivität und Zukunft dieser Branche treffen zu können.

2.4 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden zunächst nach einer kurzen Vorstellung seiner Person die Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter beschrieben. Anschließend wird auf die Ziele und die Vorgehensweise dieses Analyseansatzes eingegangen.

In Kapitel drei wird die Branche der Elektromobilität anhand von charakteristischen Merkmalen und Kennzahlen vorgestellt und meine methodische Vorgehensweise bei der Analyse der Branche erläutert.

Im vierten Kapitel wird diese Branche auf zwei Triebkräfte der Branchenstrukturanalyse nach Porter analysiert. Die eben genannten Triebkräfte werden die Verhandlungsmacht der Kunden sein, sowie die Bedrohung durch neue Wettbewerber. Die daraus resultierenden Ergebnisse werden im Verlauf des Kapitels erläutert und ausgefährt.

Abschließend rundet ein Fazit die Arbeit ab.

3 Branchenstrukturanalyse

3.1 Kurzvorstellung Porter

Michael Eugene Porter wurde 1947 in Ann Arbor, Michigan geboren und ist Professor an der Harvard Business School in Boston^[1] und zählt weltweit als größte Autorität in den Bereichen der Wettbewerbsstrategie und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit^[2].

Im Jahr 1969 schloss er eine Ausbildung zum Flugzeugbauingenieur an der Universität Princeton mit dem Bachelor ab. Nach einem Wechsel in den MBA-Studiengang der HBS schloss er diesen 1971 ab. 1973 folgte ebenfalls an der HBS der PH.D. und man nahm ihn in den Lehrkörper der HBS auf. Er beschäftigte sich anschließend hauptsächlich mit dem strategischen Management^[3].

3.2 Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Die Branchenstrukturanalyse ist ein Analyseverfahren um Unternehmen und Märkte zu analysieren^[4] und soll durch das von Porter eingeftihrte Fünf-Kräfte-Modell ein aussagekräftiges Abbild der Wettbewerbssituation schaffen. Ziel des Ganzen ist es eine Aussage über die Rentabilität und Attraktivität einer Branche treffen zu können und anhand der Ergebnisse eine Wettbewerbsstrategie zu formulieren^[5].

Nach Porter wird die Branchenattraktivität anhand von fünf Treibkräften bestimmt, die die Wettbewerbsintensität und Rentabilität festlegen. Die stärksten sind ausschlaggebend^[6]:

- Rivalität unter bestehenden Unternehmen
- Gefahr des Markteintritts / Bedrohung durch neue Konkurrenten
- Verhandlungsmacht der Kunden
- Verhandlungsstärke der Lieferanten
- Bedrohung durch Ersatzprodukte

Die daraus formulierte Wettbewerbsstrategie sollte als Ziel verfolgen eine Position innerhalb des Wettbewerbes zu finden, in der es möglich ist sich gegen die Wettbewerbskräfte zu schützen oder diese zu seinen Gunsten beeinflussen kann^[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Fünf Triebkräfte nach Porter^[8]

3.3 Die Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern

Die Rivalität entsteht, weil einer oder mehrere Wettbewerber sich dazu gedrängt fühlen oder die Chance sehen ihre Position auf dem Markt zu verbessern. Daraus entstehen dann Positionskämpfe die Z.B. in Form von Werbeschlachten oder Preiswettbewerben ausgetragen werden.^[9]

Eine Eskalation dieser Positionskämpfe kann dazu führen, dass nicht nur die ״kämpfenden“ Unternehmen, sondern auch die gesamte Branche darunter leidet und alle Wettbewerber schlechter dastehen als zuvor^[10].

Die im Folgenden genannten Faktoren beeinflussen die Intensität des Wettbewerbs bzw. der Rivalitäten^[11]:

Zahlreiche oder gleich ausgestattete Unternehmen

Jeder möchte um einen höheren Gewinn zu erzielen aus der Masse hervorstechen und möglichst der Marktflihrer der Branche sein

Langsames Branchenwachstum

Möchten Unternehmen expandieren, so bedeutet langsames Wachstum einen größeren Wettbewerb, da es in erster Linie um Kämpfe geht, die sich um die Größe des Marktanteils des einzelnen Unternehmens drehen.

Hohe Fix- oder Lagerkosten

Hohe Fix- oder Lagerkosten erfordern von den Unternehmen die möglichst starke Auslastung ihrer Kapazitäten. Zudem können Überschusskapazitäten oft Preissenkungen bewirken.

Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten

Ist das Produkt bei jedem Hersteller gleich so kann der Abnehmer frei wählen, welcher Preis und welcher Service ihm am besten passt. Dadurch entsteht ein immenser Preiswettkampf.

Große Kapazitätserweiterungen

Große Kapazitätserweiterungen einzelner Wettbewerber können das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage auf dem Markt nachhaltig stören.

Heterogene Wettbewerber

Heterogene Branchen zeichnen sich dadurch aus das sich die Unternehmen in Bezug auf Herkunft, Strategie, Beziehungen zu anderen Konzernen und Zielen unterscheiden und dadurch ein deutlich höheres Konfliktpotenzial innerhalb der Branche entsteht oder entstehen kann. Diese Konflikte haben dann Auswirkungen auf Rentabilität und Attraktivität der Branche, sowie auf die Ziele und Strategien der einzelnen Wettbewerber

Hohe Strategische Einsätze

Der Wettbewerb zwischen den einzelnen Konkurrenten wird noch größer, wenn Hohe Einsätze gemacht wurden zur Erreichung eines bestimmten Ziels innerhalb der Branche, da die betroffenen Unternehmen um jeden Preis den Erfolg suchen.

Hohe Austrittsbarrieren

Austrittsbarrieren sind meist strategische, ökonomische oder emotionale Faktoren, die ein Unternehmen an eine Branche binden, auch wenn sie innerhalb der Branche nur geringe oder keine Gewinne erzielen.

3.4 Gefahr des Markteintritts / Bedrohung durch neue Konkurrenten

Wenn eine Branche eine gewisse Attraktivität aufweist und mit einer hohen Rentabilität lockt, gibt es immer die Gefahr das neue Marktteilnehmer auftauchen, die ebenfalls ein Stück des Kuchens abhaben möchten^[12]. Durch den Eintritt neuer Konkurrenten kann es passieren, dass sich die Kosten für die etablierten Wettbewerber erhöhen oder die Preise heruntergedrückt werden und die Branche so an Rentabilität verliert. Um diese Gefahr gering zu halten versuchen die etablierten Unternehmen Markteintrittsbarrieren zu schaffen und so das Interesse der potenziellen Konkurrenten zu senken^[13]

Im Folgenden sind potenzielle Eintrittsbarrieren aufgeführt:

- Betriebsgrößenerspamisse

Stückkosten eines Produkts sinken bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit und verlangen vom Neuanbieter mit einem hohen Produktionsvolumen einzusteigen^[14]

- Produktdifferenzierung

Bereits in der Branche etablierte Unternehmen besitzen Marken- und Käuferloyalität, die es zu überwinden gilt^[15]

- Kapitalbedarf

Um als neuer Konkurrent wettbewerbsfähig zu sein müssen hohe Summen aufgebracht werden^[16]

- Umstellungskosten

Einmalige Kosten für Lieferantenwechsel eines Abnehmers, darunter fallen Z.B. Umschulungen der Mitarbeiter, neue Maschinen etc.^[17]

- Zugang zu Vertriebskanälen

Naheliegende Vertriebskanäle werden schon von etablierten Unternehmen bedient. Der Newcomer muss bereit sein, durch von den etablierten Unternehmen ungern gewählt Kanäle für sich zu werben Z.B. durch Preissenkungen^[18]

- Größenunabhängige Kostennachteile

Etablierte Unternehmen verfügen über diverse Kostenvorteile, die teilweise auch nicht aufholbar sind. Zu diesen Vorteilen gehören Z.B. günstigerer Zugang zu Rohstoffen, Know-how, einen günstigeren Standort etc.^[19]

- Staatliche Politik

Kann den Markteintritt begrenzen oder sogar verhindern^[20]

Ein weiteres Risiko für neue Unternehmen in einer Branche neben den Eintrittsbarrieren stellen die etablierten Unternehmen dar, die eventuell durch gezielte Maßnahmen versuchen den Eintritt zu verhindern.

Folgende Reaktion der bestehenden Wettbewerber könnten potenzielle neue Konkurrenten abschrecken^[21]:

- Harte Vergeltungsmaßnahmen gegenüber früheren Newcomern auf dem Markt
- Große finanzielle Mittel der etablierten Wettbewerber
- Langsames Wachstum der Branche
- Mit der Branche eng verwachsene Unternehmen

3.5 Verhandlungsmacht der Kunden/Abnehmer

Die Abnehmer konkurrieren mit der Branche, indem sie die Möglichkeiten Preise zu drücken, höhere Qualität oder bessere Leistungen zu fordern und in der Position sind die rivalisierenden Wettbewerber gegeneinander auszuspielen. Diese Optionen der Abnehmer gehen auf Kosten der Rentabilität der Branche^[22].

- Die Stärke bzw. Verhandlungsmacht der Abnehmergruppen wird abhängig gemacht von^[23]:
- Der Konzentration der Abnehmergruppe oder deren Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer
- Dem Signifikanten Anteil der bezogenen Produkte an den Gesamtkosten der Gruppe
- Geringer Differenzierung oder Standarisierung der Produkte
- Niedrigen Umstellungskosten -> geringe Bindung der Abnehmer an den
- Lieferanten
- Niedrigen Gewinnen der Abnehmer
- Der Glaubwürdigen Möglichkeit zur Rückwärtsintegration der Abnehmer -> Partielle Integration Umfangreicher Markttransparenz
- Unerhebliche Bedeutung der Produkte des Lieferanten für den Abnehmer

3.6 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten nimmt Einfluss auf die Rentabilität einer Branche, da eine hohe Verhandlungsmacht sich Z.B. negativ auf die Gewinne und Attraktivität einer Branche auswirkt. Ist diese Macht vorhanden wird sie meist in Form von Preiserhöhungen oder Qualitätsänderungen demonstriert.^[24]

- Eine Lieferantengruppe ist stark, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind^[25]:
- Branche des Lieferanten wird von wenigen Unternehmen beherrscht und ist
- stärker konzentriert als die Branche an die sie verkauft
- Es gibt keine Ersatzprodukte auf dem Markt
- Branche ist als Kunde für den Lieferanten unwichtig
- Produkt des Lieferanten ist von großer Wichtigkeit für den Kunden
- Lieferantengruppe hat ihre Produkte differenziert oder hat bei den Kunden
- Umstellungskosten aufgebaut
- Glaubwürdige Drohung mit Vorwärtsintegration ist möglich

3.7 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren mit Branchen die ein Produkt herstellen, dass das eigene Produkt ersetzen kann. Diese Produkte werden Substitutions- oder Ersatzprodukte genannt. Ersatzprodukte begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche und senken dadurch auch die Attraktivität^[26].

Folgende Aspekte führen zu einer hohen Bedrohung durch Ersatzprodukte^[27]:

- Besseres Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte
- Niedrige Marken-Produktloyalität
- Begrenzung des Produktlebenszyklus

[...]

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^[1] vgl. Steiniger (2003) http://www.edditrex.de. S.7

^[2] vgl. GuentherT (2005), http://www.betriebswirtschaft.info

^[3] vgl. Steiniger (2003) http://www.edditrex.de. s.7

^[4] vgl. Diller, H.: (2001), S.189.

^[5] vgl. Steiniger (2003) http://www.edditrex.de. s.l

^[6] vgl. Steiniger (2003), http://www.edditrex.de. s.l oder vgl. Porter (2013) s.38-40

^[7] Vgl. Porter (2013), s. 38

^[8] Eigene Darstellung in Anlehnung an Steiniger (2003), http://www.edditrex.de. S.l-2

^[9] Vgl. Porter (2013), S.53

^[10] Vgl. Porter (2013), S.53

^[11] Vgl. Porter (2013), S.53-60

^[12] Vgl. Veeh (2016), S.30

^[13] Vgl. Porter (2013), S.41

^[14] Vgl. Porter (2013), s.41

^[15] Vgl. Porter (2013), S.44

^[16] Vgl. Porter (2013), s.44

^[17] Vgl. Porter (2013), S.45

^[18] Vgl. Porter (2013), s.45

^[19] Vgl. Porter (2013), S.46-47

^[20] Vgl. Porter (2013), S.48-49

^[21] Vgl. Porter (2013), S.48

^[22] Vgl. Porter (2013), S.61

^[23] Vgl. Porter (2013), S.62-63

^[24] Vgl. Porter (2013), s. 64

^[25] Vgl. Porter (2013), S.64-66

^[26] Vgl. Porter (2013), S.60

^[27] Vgl. Veeh (2016), s.35-36