Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und Commitment bei Angehörigen der Generation Y

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Commitment
2.1.1 Abgrenzung und Definition
2.1.2 Drei-Komponenten-Modell des Commitments
2.1.3 Affektives Commitment
2.1.4 Kalkulatorisches Commitment
2.1.5 Normatives Commitment
2.1.6 Relevanz in der Managementpraxis
2.2. Work-Life-Balance
2.2.1 Abgrenzung und Definition des Begriffs
2.2.2 Aktueller Forschungsstand
2.3. Forschungsstand Work-Life- Balance und organisationales Commitment
2.3.1 Empirische Befunde
2.4. Ableitung der Forschungsfrage und Hypothesen

3. Methode
3.1. Stichprobe
3.1.1 Begrenzung der Stichprobe/Probanden
3.1.2 Stichprobenumfang
3.1.3 Stichprobenbeschreibung
3.2. Untersuchungsdesign
3.2.1 Messinstrumente
3.3. Durchführung
3.4. Befragungszeitraum
3.5. Datenanalyse

4. Ergebnisse
4.1. Deskriptive Statistik
4.2. Korrelationsanalyse

5. Diskussion
5.1. Interpretation der Ergebnisse
5.2. Einordnung in den Forschungsstand
5.3. Kritische W ü rdigung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhangsabbildungsverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1. Die Bedeutung der Vereinbarkeit (Abbildung aus BMFSFJ, 2015, S.9, Abb. B) .14 Abbildung 3.1. Ermittlung des optimalen Stichprobenumfangs (Screenshot der eigenen Berechnung)

Abbildung 3.2. Geschlechterverteilung der Probanden

Abbildung 3.3. Altersverteilung der Probanden

Abbildung 3.4. Überblick über Familienstand und Kinder der Probanden

Abbildung 3.5. Höchster Bildungsabschluss der Teilnehmer

Abbildung 3.6. Überblick über Art der Beschäftigung der Probanden

Abbildung 3.7. Überblick über WLB-Angebote der Arbeitgeber der Probanden

Abbildung 3.8. COMMIT Fragebogen der Organisation nach Felfe und Franke (2012)

Abbildung 3.9. Trierer Kurzskala zur Messung von Work-Life-Balance (Abbildung in Anlehnung Svrek et al., 2011, S. 140, Tab. 1)

Abbildung 3.10. Rücklauf im Zeitverlauf der Befragung

Abbildung 4.1. Streudiagramm mit Regressionsgeraden der Variablen WLB und OCA

Abbildung 4.2. Streudiagramm mit Regressionsgeraden der Variablen WLB und OCC

Abbildung 4.3. Streudiagramm mit Regressionsgeraden der Variablen WLB und OCN

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1. Statistische Kennzahlen der Bearbeitungszeit

Tabelle 4.2. Statistische Kennzahlen der Items für die Variable Work-Life-Balance

Tabelle 4.3. Statistische Kennzahlen der Items für die Variable OCA

Tabelle 4.4. Statistische Kennzahlen der Items für die Variable OCC

Tabelle 4.5. Statistische Kennzahlen für die Variable OCN

Tabelle 4.6. Statistische Kennzahlen der Variable WLB

Tabelle 4.7. Statistische Kennzahlen der Variablen der Commitment-Facetten OCA, OCC und OCN

Tabelle 4.8. Überprüfung auf Normalverteilung der Daten mit dem „SHAPIRO-WILK normality test“

Tabelle 4.9. Statistische Auswertung der Korrelation der Variablen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Die nachfolgende empirische Arbeit untersucht den Zusammenhang zwischen Work-LifeBalance und Commitment bei Angehörigen der Generation Y.

Für den Erfolg von Unternehmen wird es aufgrund aktueller Herausforderungen der Arbeitswelt immer essentieller, qualifizierte Mitarbeiter an die Organisation zu binden. Insbesondere um die Mitglieder der Generation Y langfristig binden zu können, bedarf es zeitgemäßer Bindungsstrategien von Seiten der Arbeitgeber. Initiativen zur Förderung von Work-Life-Balance geraten zunehmend als personalpolitische Maßnahmen in den Fokus der Unternehmen, denn gerade die Generation Y fordert eine verbesserte Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben.

Die Kernfrage der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von WorkLife-Balance und den drei Commitment-Facetten (affektiv, kalkulatorisch und normatives Commitment). Zu diesem Zweck wurde eine empirische Studie zur Überprüfung der Hypothesen durchgeführt. Die Auswertung der Online-Fragebogenerhebung mit erwerbstätigen Angehörigen der Generation Y (N= 187) ergab eine leicht positive Korrelation zwischen den beiden Konstrukten Work-Life-Balance und affektivem Commitment. Zwischen den Variablen WorkLife-Balance und kalkulatorischem Commitment sowie Work-Life-Balance und normativem Commitment konnte dagegen kein messbarer Zusammenhang nachgewiesen werden.

Der aktuelle Forschungsstand bestätigt die Ergebnisse dieser Studie weitgehend. Allerdings ist eine uneingeschränkte Gültigkeit und Übertragbarkeit der Befunde nur eingeschränkt möglich.

Abstract

This Bachelor Thesis examines the correlation between Work-Life-Balance and Commitment of members of the Generation Y.

Due to current challenges of our working environment successful companies are more and more demanding for a qualified workforce. Especially for retaining members of the Generation Y contemporary employer commitment strategies become essential. As a matter of fact, employee oriented initiatives for the enhancement of Work-Life-Balance increasingly moves into companies focus - especially members of the Generation Y call for better compatibility of work and private life.

Main subject of this thesis is the correlation between Work-Life-Balance and the three commitment types (affective, continuance and normative commitment). For this purpose, an empirical study for reviewing of the hypotheses is conducted. The evaluated results of the onlinequestionnaires in the focus group `employed members of the Generation Y` (N=187) show a slightly positive correlation of the construct Work-Life-Balance and Affective Commitment. In contrast, the variables Work-Life-Balance and Calculative Commitment as well as Work-LifeBalance and Normative Commitment are not proving any measurable correlation.

To a large extend, the current state of research is confirming the results of this study. Though, a comprehensive validity as well as transferability is limited.

1. Einführung

Die Globalisierung, der gesellschaftliche Wandel und technische Neuerungen verändern die Märkte zunehmend. Unternehmen benötigen daher in Zeiten der Globalisierung und dem damit verbundenen, wachsenden Konkurrenzdruck leistungsstarke und dynamische Mitarbeiter, um den daraus resultierenden Herausforderungen gewachsen zu sein und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten zu können. Allerdings werden die Klagen aus Wirtschaft und Politik über den Mangel an qualifiziertem Personal immer lauter. Zusätzlich bekräftigt das statistische Bundesamt die Sorge um den Rückgang des Erwerbspotentials (Thiele, 2009, S. 1). Bis zum Jahre 2050 wird sich als Folge des demographischen Wandels der Anteil an Erwerbspersonen deutlich verringern (Statistisches Bundesamt, 2006, S. 20 f.). Die Erkenntnis, dass Mitarbeiter eine Schlüsselrolle im Unternehmen spielen, welche sie zu entscheidenden Erfolgsfaktoren werden lassen, führt dazu, dass es für Unternehmen nicht nur unverzichtbar ist, geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern diese auch langfristig zu binden. Sie werden zunehmend gefordert, zeitgemäße Mitarbeiterbindungsstrategien zu entwickeln und anzuwenden (Tavakkoli, 2009, S.31; Thiele, 2009, S. 1). Unternehmen haben erkannt, dass die Implementierung von Work-Life-Balance-Maßnahmen und damit die Förderung von der Vereinbarkeit anderer Lebensbereiche mit der Arbeit eine essentielle Reaktion auf Veränderungen der wirtschaftlichen Situation darstellt (BMFSFJ, 2015, S. 8).

Dies ist vor allem für Organisationen im Hinblick auf die Generation Y (GenY) und der Veränderung der Bedürfnisse, die diese Generation mitbringt, von zentraler Bedeutung (Wala & Lebok, 2016, S. 9).

Der wachsende Mangel an Fachkräften und die gleichzeitig steigende Nachfrage nach den sogenannten MINT-Fachkräften (Mathematiker, Informatiker, Naturwissenschaftler, Techniker) und Fachkräften aus dem Bereich Gesundheitswesen führt zu einer Verschiebung der Verhandlungsposition der jungen Generation, die gerade den Arbeitsmarkt betreten hat. Seit 2015 gehört bereits jeder fünfte Arbeitnehmer der Generation Y an. Unternehmen sind verstärkt gezwungen, ihr Arbeitgeberprofil zu schärfen und attraktive Gehalts- und Arbeitskonditionen zu bieten, um potentielle Bewerber der Generation Y anzusprechen. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die jüngste Generation des Arbeitsmarktes zu verstehen, um mit ihr zusammenzuwachsen und sie auf diese Weise zu binden (Klös et al., 2016, S.5 f.; Wala & Lebok, 2016, S. 9).

Auch die Gesellschaft verändert sich. Sowohl familiäre Strukturen als auch die Lebensverläufe haben sich weiterentwickelt. Es gibt immer mehr Paare, in denen beide Partner erwerbstätig sind. Das Berufs- und Privatleben erfährt durch die höheren Erwerbstätigenzahlen und verän- derten Rollenverteilungen eine zunehmende Verschmelzung. Aus diesem Grund gewinnen entsprechende personalpolitische Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben zusehends an Bedeutung. Besonders die junge Generation fordert dies von ihrem Arbeitgeber (Klös et al., 2016, S.5 f.).

So scheint für diese Generation neben einem Hunger an permanent neuen Impulsen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben in den Vordergrund zu rücken (Wala & Lebok, 2016, S. 9). Eine Studie des Kienbaum Instituts (2015) zeigte beispielsweise als Resultat einen Trend zu Karrieremustern der GenY, die eine Vereinbarung mit privaten Verpflichtungen und Interessen erlaubt (Kienbaum Institut, 2015, S. 10 f.; Klös et al., 2016, S.5 f.). Laut des Kienbaum Instituts (2015) liegt die Work-Life-Balance mit 59,7 Prozent auf dem zweiten Platz der wichtigsten Eigenschaften bzw. Angebote, die einen Arbeitgeber für die Generation Y attraktiv werden lassen (Kienbaum Institut, 2015, S. 10).

Vor dem Hintergrund, als Unternehmen den Anforderungen der Generation Y gerecht zu werden, um eine langfristige Arbeitsbeziehung zu ermöglichen, untersucht diese Arbeit den Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und Commitment bei Angehörigen der Generation Y. Dabei gliedert sie sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der theoretische Teil gibt Aufschluss über die beiden Variablen Work-Life-Balance und Commitment. Der empirische Teil entsteht auf Grundlage der theoretischen Erkenntnisse und ermittelt, ob und inwieweit bei der Generation Y ein Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und den drei Facetten des Commitments existiert.

In der folgenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form benutzt. Es kann dabei aber sowohl das männliche als auch weibliche Geschlecht gemeint sein.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1 Commitment

2.1.1 Abgrenzung und Definition

Der Begriff Commitment kommt aus dem englischen und heißt wörtlich übersetzt „Bindung“. Allerdings ist es auch möglich, „Commitment“ mit Zusage, Engagement, Einsatz oder Leistungsbereitschaft zu übersetzen. Dies lässt darauf schließen, dass der Begriff mehr zum Inhalt hat als die formale Bindung (Bröckermann, 2004, S. 20f.; Moser, 1996, S. VII).

In der Regel lässt sich in der deutschsprachigen Literatur zu diesem Thema nur der englischsprachige Begriff „Commitment“ finden. Auch in dieser Arbeit wird der englische Begriff verwendet, da es keine eindeutige deutsche Übersetzung zu geben scheint.

Für „Commitment“ existiert eine Vielzahl von Definitionen. Meyer und Herscovitch (2001, S. 301) suchten nach Gemeinsamkeiten der unterschiedlichen Definitionen und zogen folgende Wesentlichkeit daraus: „Commitment is a force that binds an individual to a course of action that is of relevance to a particular target.“ In Anlehnung an diese Erkenntnisse, definiert Westphal (2011, S. 41) organisationales Commitment (OC) „(…) als eine Einstellung eines Mitarbeiters - in Form einer psychologischen, relativ stabilen Selbstbindung des Mitarbeiters an seine Organisation - welche konsistentes Verhalten des Mitarbeiters zur Folge hat.“ Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt diese Definition.

2.1.2 Drei-Komponenten-Modell des Commitments

In der Commitmentforschung hat sich das Drei-Komponenten-Modell von Meyer und Allen als dominierender Ansatz durchgesetzt. Das Modell fasst eine Vielzahl von CommitmentVerständnissen zusammen. Nach Meyer und Allen besteht Commitment aus drei Ausprägungsformen: affektives Commitment (AC), kalkulatorisches Commitment (CC) und normatives Commitment (NC). Demnach bleiben Mitarbeiter aus drei verschiedenen Gründen in Unternehmen: weil sie „wollen“, „müssen“ oder „sollen“. Meyer und Allen nehmen an, dass es möglich ist, dass bei einem Organisationsmitglied alle drei Commitment-Formen gleichzeitig vorhanden sind. Allerdings können diese sich in ihrer Ausprägung unterscheiden. Über die Ausprägungen der einzelnen Commitment-Formen lässt sich auf die jeweilige Bindungsintensität schließen (Meyer & Allen, 1997, S.11 ff.).

2.1.3 Affektives Commitment

Das affektive Commitment beschreibt die emotionale Bindung im Sinne von Identifikation und Involvement, die ein Mitarbeiter zu seiner bzw. in seine Organisation empfindet. Arbeitnehmer, die ein starkes affektives Commitment verspüren, bleiben in der Organisation, weil sie es wol- len (Meyer & Allen, 1997, S.11). Affektives Commitment fördert die Identifikation mit der Organisation sowie das Gefühl der emotionalen Verbundenheit mit der Organisation des Beschäftigten aus freiem Wollen. Diese Commitment-Komponente gilt als die höchste Verbundenheitsform, die ein Beschäftigter seiner Organisation gegenüber entwickeln kann (Carmeli, 2005, S. 447). Arbeitszufriedenheit, die Identifikation mit den Unternehmenszielen und den Werten des Unternehmens sind die Basis für das Entwickeln einer affektiven Bindung (Klimecki & Gmür, 2005, S. 338). Affektiv gebundene Mitarbeiter sind intrinsisch motiviert. Die Motive liegen hier in der persönlichen Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe sowie dem Arbeitsumfeld (Meyer & Allen, 1997, S. 44).

2.1.4 Kalkulatorisches Commitment

Kalkulatorisches Commitment wird auch fortsetzungsbezogenes Commitment genannt und bezieht sich auf die persönliche Wahrnehmung, die ein Arbeitnehmer bezogen auf seine Kosten/seinen Verlust -im Sinne von materiellen, sozialen oder auch kulturellen Abstrichen und Nachteilen- beim Verlassen der Organisation empfindet (Meyer & Allen, 1997, S. 11). Subjektiv empfundene Abstriche können z.B. ein niedrigerer monatlicher Lohn, schlechteres Arbeitsklima, andere Arbeitsbedingungen und eine geringere Förderung der speziellen Fähigkeiten sein (Vom Hofe, 2005, S. 81). Beschäftigte, in denen das kalkulatorische Commitment stark ausgeprägt ist, bleiben in ihrer Organisation, weil sie m ü ssen. Für den kalkulatorisch gebundenen Mitarbeiter ist ein Arbeitgeberwechsel mit zu hohen Einbußen verbunden. Die Entwicklung des Bewusstseins für Verlust bzw. potentiellen Verlust ist die Voraussetzung dafür, dass diese Commitment-Form erzeugt und auch verstärkt wird (Meyer & Allen, 1997, S. 56 f.).

2.1.5 Normatives Commitment

Normatives Commitment resultiert aus einem Gefühl der Verpflichtung heraus. Der Beschäftigte fühlt sich verpflichtet, weiter in der Organisation zu bleiben. Arbeitnehmer, die ein stark ausgeprägtes normatives Commitment aufweisen, bleiben demnach im Unternehmen, weil sie sollen (Meyer & Allen, 1997, S. 11). Diese Commitment-Form wird durch betriebliche Integration entwickelt. Je größer die Anstrengung der Organisation ausfällt, ihre Mitarbeiter zu integrieren und in sie zu investieren, desto stärker fällt die normative Bindung aus. Eine sorgfältige Eingliederung in die Organisation führt dazu, dass der Beschäftigte soziale Kontakte innerhalb der Organisation knüpft und eine Rolle im bereits vorhandenen Beziehungsgefüge einnimmt. Die Identifikation mit seinen Aufgaben und der Organisation integriert den Beschäftigten in den betrieblichen Wertschöpfungsprozess. Dieser Prozess der Sozialisation lässt ein Pflichtgefühl in dem Beschäftigten entstehen, das ihn an die Organisation bindet (Meyer & Allen, 1997, S. 60 f.).

2.1.6 Relevanz in der Managementpraxis

Studien weisen darauf hin, dass in mitarbeiterfreundlichen Unternehmen ein höheres affektives Commitment vertreten ist. Unternehmen stehen in Zeiten des Fachkräftemangels unter Druck, den Ansprüchen potentieller Bewerber zu genügen. Besonders der Wunsch nach einer ausgeglichenen Work-Life-Balance spielt eine große Rolle (Speck & Ryba, 2004, S. 385 f.). So kann beispielsweise die affektive Bindung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer gestärkt werden, indem Arbeitszufriedenheit und Identifikation durch fördernde Work-Life-BalanceMaßnahmen erhöht und positive Emotionen bei den Beschäftigten gegenüber ihren Arbeitgebern hervorgerufen werden (Kuth, 2008, S. 20).

Commitment gilt als guter Prädiktor, um bestimmte Verhaltensweisen einzuschätzen (Hänel, 2012, S. 7). Nach Westphal (2011, S. 21) lässt sich besonders Fluktuation, also die Kündigung bzw. Kündigungsabsicht der Arbeitnehmer, vorhersagen. Im Hinblick auf die oben genannte Definition von Westphal (2011, S. 41), in der Commitment als Einstellung in Form einer psychologischen, relativ stabilen Selbstbindung des Mitarbeiters definiert wird, liegt die Schlussfolgerung nahe, dass je höher das Commitment eines Mitarbeiters ausgeprägt ist, die Wahrscheinlichkeit umso niedriger ausfällt, dass dieser Kündigungsabsichten hegt (Hänel, 2012, S. 8). Die Kalkulation von Fluktuation bzw. die Senkung von Kündigungen ist für Unternehmen unter anderem hinsichtlich hoher Personalbeschaffungskosten, dem Verlust von Wissen und Schlüsselqualifikationen sowie wachsendem Druck auf verbleibendes Personal durch Personalengpass von großer Bedeutung (Bröckermann & Pepels, 2004, S. 17).

Der ressourcenorientierte Ansatz nach Penrose (1959) sieht die Qualität der verfügbaren Ressourcen als Ausgangspunkt für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens. Zu den verfügbaren Ressourcen gehört auch das Humankapital. Mitarbeiter, die ein hohes Commitment für ihre Organisation aufweisen, bieten einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenzunternehmen (Karst, Segler & Gruber, 2000, 9 f.).

Meyer und Allen (1997, S. 3) fassen zusammen: “ ( … ) describe the committed employee as one who stays with the organization through thick and thin, attends work regularly, puts in a full day (and maybe more), protects company assets, shares company goals, and so on. Viewed from an organizational perspective, having a committed workforce would clearly appear to be an advantage. “

2.2. Work-Life-Balance

2.2.1 Abgrenzung und Definition des Begriffs

Der Begriff hat sich trotz Kritik in der deutsch- und englischsprachigen Literatur etabliert. Er bezieht sich auf den Akt des Gleichgewichts zwischen Beruf und Privatleben und gilt grundsätzlich als potentieller Konflikt, Problem oder kaum zu lösende Aufgabe. Hierbei ist der Konflikt zwischen „Work“ und „Life“ bzw. zwischen den Anforderungen der Rollen, die Menschen in den unterschiedlichen Bereichen ihres Lebens zu erfüllen versuchen, gemeint (Blahopoulou, 2012, S. 7).

Nach der deutschen Gesellschaft für Personalführung (2014), die mit ihrer Definition eine Grundlage für Handlungsempfehlungen in Unternehmen anstrebt, beschreibt Work-LifeBalance (WLB) „das Zusammenspiel von Arbeit und Privatleben und thematisiert die Qualität und das Verhältnis der verschiedenen Arbeits- und Lebensbereiche zueinander.“ (Ducki & Geiling, 2010, S. 378)

Nach Stock-Homburg (2010, S. 689) bedeutet Work-Life-Balance die „Ausgewogenheit zwischen Beruf und Privatleben, welche eine Zufriedenheit mit der eigenen Rollenerfüllung in verschiedenen Lebensbereichen und eine Vermeidung dauerhafter Überlastung ermöglicht.“

Beile und Jahnz (2006, S. 5) definieren den Begriff als „(…) die Möglichkeit, das Berufsleben mit dem Privatleben aus Sicht von Beschäftigten und Unternehmen möglichst optimal zu vereinbaren, wobei eine Balance individuell unterschiedlich aussehen kann und entsprechend individuelle Maßnahmen auf betrieblicher Seite erfordert. Work-Life-Balance-Maßnahmen des Unternehmens sollen dazu angetan sein, diese Vereinbarkeit zu verbessern.“

Folglich handelt es sich um eine inhaltliche Gegenüberstellung der beiden Bereiche „Arbeit“ und „Leben“. Dabei steht das Leben für mehrere Bereiche wie Familie, Freizeit und soziales Umfeld. Der Beruf zählt ebenso zu den Bereichen des Lebens, denn auch während der Arbeitszeit wird gelebt (Resch, 2007. S. 106).

Es gilt: Je besser die bestimmten Anforderungen und Verpflichtungen, die sich aus den beiden Bereichen „Work“ und „Life“ ergeben, mit den jeweiligen Interessen und Bedürfnissen der beiden Bereiche ausbalanciert sind, desto ausgewogener empfindet eine Person ihre Work-LifeBalance (Freier, 2005; zitiert nach Blahopoulou, 2012, S. 10).

Work-Life-Balance umfasst dabei auch einen Aspekt der Selbstorganisation im Sinne von Achtsamkeit und Selbsterkenntnis sowie den Aspekt der Individualisierung. So existieren unterschiedliche Formen von „Workaholics“, unterschiedliche Work-Life-Balance-Konflikte je nach individueller Lebensphase und verschiedene, individuelle Strategien, mit denen solchen Konflikten aus eigenem, nach Glück strebendem Handeln, beispielsweise durch eine achtsame Jobauswahl, Verweigerung von Anforderungen und vertraglichen Anpassungen begegnet werden können (Kaiser & Ringlstetter, 2010, S. xviii; Schnetzer, 2014, S. 3, 42). Da dies aber für diese Arbeit im Folgenden nicht relevant ist, wird hier nicht weiter darauf eingegangen. Im Folgenden wird als Untersuchungsgegenstand eine von Organisationen zur Verfügung gestellte Work-Life-Balance definiert.

2.2.2 Aktueller Forschungsstand

Die aktuelle Work-Life-Balance-Debatte und Zunahme an Forschungsarbeiten wird durch den Wertewandel, der eine Veränderung der Bedürfnisse und Ansprüche der erwerbstätigen Bevölkerung mit sich bringt, befeuert (Blahopoulou, 2012, S. 25). Der Trend, den Erfolg im Beruf nicht mehr mit dem Verzicht auf Familienglück, Partnerschaft und Freizeit zu bezahlen, steigt (Rosenstiel, Nerdinger & Spieß, 1991, S.82).

Eine Bevölkerungsumfrage zur Familienfreundlichkeit im Betrieb des Allenbacher Instituts für Demoskopie zeigte 2005, dass 52 Prozent der Befragten (weiblich und männlich) es für sehr wichtig und 40 Prozent für wichtig halten, dass Unternehmen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern. Nur ein Prozent der Befragten empfand dies als nicht wichtig, während sechs Prozent für „weniger wichtig“ stimmten (Institut für Demoskopie Allensbach, 2005, S. 22).

Im Jahre 2006 waren es im Rahmen einer Emnid-Umfrage bereits 59 Prozent, die angaben, dass ihnen eine solche Vereinbarkeit sehr wichtig sei. 36 Prozent antworteten mit „wichtig“, 4 Prozent „weniger wichtig“ und wiederum 1 Prozent „gar nicht wichtig“ (Thiele, 2009, S. 65).

Dass die Bedeutung der Vereinbarkeit über die Jahre zunimmt (siehe Abbildung 2.1.), zeigt auch eine Befragung des Forschungszentrums Familienbewusste Personalpolitik (FFP). Im Jahre 2012 stimmten 81 Prozent der Geschäftsführer und Personalverantwortlichen zu, dass Vereinbarkeit ein wichtiges oder eher wichtiges Thema sei. Im Jahre 2003 waren es 47 Prozent, 2006 72 Prozent und im Jahre 2009 80 Prozent (BMFSFJ, 2015, S.8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1. Die Bedeutung der Vereinbarkeit (Abbildung aus BMFSFJ, 2015, S.9, Abb. B)

Unternehmen bieten mittlerweile zunehmend Maßnahmen zur Förderung der Work-LifeBalance an, die weit über gesetzliche Forderungen hinausgehen, um auf die persönlichen Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer einzugehen (Blahopoulou, 2012, S. 76).

2.3. Forschungsstand Work-Life- Balance und organisationales Commitment

Work-Life-Balance-Maßnahmen können ein Instrument zur Förderung von Commitment auf allen drei Commitment-Ebenen sein. Sie stellen eine Leistung der Organisation dar und rufen nach der Reziprozitätsnorm ein Gefühl der Verpflichtung hervor. Außerdem zeigt die Organisation, dass sie die Bedürfnisse ihrer Arbeitnehmer sieht und diese als ganze Person wahrnimmt (Casper & Harris, 2008, S. 103).

Nach Allen und Meyer ist das affektive Commitment besonders von Merkmalen der Arbeit und Erfahrungen in Bezug auf die Arbeit abhängig. Stärken also Work-Life-Balance-Maßnahmen das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Wohlbefinden in der Organisation, so erhöhen sie das affektive Commitment. Der Vergleich aktueller Beschäftigungsalternativen mit anderen Beschäftigungsalternativen dominiert das kalkulatorische Commitment. So könnte der Verlust eines Privilegs, wie beispielsweise das Angebot eines betriebsinternen Kindergartens, bei der Abwägung eines Unternehmenswechsels den entscheidenden Ausschlag geben. Das normative Commitment dagegen wird verstärkt, wenn die Mitarbeiter das Work-Life-Balance-Angebot als Entgegenkommen der Organisation verstehen, denn diese Commitment-Ebene basiert auf dem Gefühl der Verpflichtung gegenüber der Organisation (Meyer & Allen, 1990; zitiert nach Blahopoulou, 2012, S. 107).

2.3.1 Empirische Befunde

Thompson et al. (1999) konnten nachweisen, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der Verfügbarkeit von Work-Life-Balance-Angeboten wie Kinderbetreuung, Elternzeit, flexiblen Arbeitszeitmodellen und affektivem Commitment sowie Absichten zur Kündigung existiert. Kopelman et al. (2006) untersuchten, ob die Anzahl der Angebote zur Förderung von WorkLife-Balance einen Einfluss auf das affektive Commitment hat und wiesen nach, dass das Commitment von Mitarbeitern mit zunehmenden Angeboten steigt. Sowohl Kaiser et al. (2010) als auch Muse et al. (2008) fanden heraus, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen der Nutzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen und dem affektiven Commitment gibt. Empirisch nachgewiesen werden konnte außerdem von Thompson et al. (1999), dass neben dem direkten auch ein indirekter Zusammenhang der Work-Life-Balance-Maßnahmen mit Commitment über die Familienfreundlichkeit existiert (Blahopoulou, 2012, S. 108).

Lee et al (2008) zeigen mit ihrer empirischen Arbeit, dass die Bewertung im Sinne der persönlichen Wichtigkeit der angebotenen Work-Life-Balance-Maßnahmen indirekt zu einer erhöhten organisationalen Identifikation beiträgt, welche zu einem höheren Commitment und reduzierten Kündigungsabsichten führt. Es konnte somit ein Zusammenhang zwischen organisationaler Identifikation -indirekt über das Angebot an Work-Life-Balance-Maßnahmen- und Commitment nachgewiesen werden. Nach Kaiser et al. (2010) führen Initiativen zur Work-Life-Balance tatsächlich zu einer erhöhten Organisationsbindung, da der „Work-to-Life Conflict“ entschärft wird. Die Ergebnisse weisen auf einen Zusammenhang zwischen der Nutzung von Work-LifeBalance Initiativen und dem affektiven Commitment von Mitarbeitern hin (Blahopoulou, 2012, S. 110 f.).

2.4. Ableitung der Forschungsfrage und Hypothesen

In der Einleitung wurde gezeigt, dass Work-Life-Balance einen großen Stellenwert bei der Generation Y einzunehmen scheint, die gerade in die Arbeitswelt eintritt. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und anderen bereits aufgeführten Herausforderungen gilt für die Unternehmen, diese junge Generation für sich zu gewinnen und an sich zu binden. Es konnte nachgewiesen werden (siehe Kapitel 2.3 Forschungsstand Work-Life-Balance und organisationales Commitment), dass ein angemessenes Angebot an Work-Life-Balance-Maßnahmen eine positive Auswirkung auf das Commitment von Beschäftigten hat und lässt somit einen Zusammenhang zwischen Commitment und einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Privatleben vermuten.

Mit dieser Arbeit soll aus aktuellem Anlass weiteres Datenmaterial zu der Thematik „Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und Commitment“ durch eine Stichprobe gewonnen werden. Diese wird auf die Generation Y eingegrenzt.

Die Studie hat zum Ziel, folgende Fragen zu beantworten:

1. Korreliert Work-Life-Balance positiv mit

a. dem affektiven Commitment der Generation Y?

b. dem kalkulatorischen Commitment der Generation Y?

c. dem normativen Commitment der Generation Y? Daraus lassen sich die nachfolgenden Hypothesen ableiten:

H1_1: Die Work-Life-Balance korreliert positiv mit dem affektiven Commitment der Generation Y.

H1_2: Die Work-Life-Balance korreliert positiv mit dem kalkulatorischen Commitment der Generation Y.

H1_3: Die Work-Life-Balance korreliert positiv mit dem normativen Commitment der Generation Y.

Diese Hypothesen gelten im Folgenden als Alternativhypothesen. Um Zusammenhänge empirisch zu überprüfen, werden dazu folgende Nullhypothesen formuliert:

H0_1: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und affektivem Commitment bei Angehörigen der Generation Y.

H0_2: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und kalkulatorischem Commitment bei Angehörigen der Generation Y.

H0_3: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Work-Life-Balance und normativem Commitment bei Angehörigen der Generation Y.

Diese Untersuchung beschäftigt sich nun mit der Überprüfung der oben genannten Nullhypothesen. Da somit davon ausgegangen wird, dass in der Population keine Effekte zu finden sind, sollte diese Studie dementsprechend auch keine Effekte finden. Wird allerdings ein Effekt gefunden, so wird die Nullhypothese verworfen und stattdessen die Alternativhypothese akzeptiert, die von einem Effekt ausgeht.

3. Methode

3.1. Stichprobe

3.1.1 Begrenzung der Stichprobe/Probanden

Die Grundgesamtheit dieser Untersuchung besteht aus allen Arbeitnehmern Deutschlands, die der Generation Y angehören. Diese Grundgesamtheit wurde durch das die Geburt betreffende Zeitintervall 1980 bis 2000 eingeschränkt (Moskaliuk, 2016, S.1). Befragt wurden demnach sowohl weibliche als auch männliche Personen, die erwerbstätig sind, in Deutschland leben und zwischen 1980 und 2000 geboren sind.

3.1.2 Stichprobenumfang

Der Stichprobenumfang (siehe Abbildung 3.1.) wurde mit dem Programm G*Power von Faul, Erdfelder, Buchner und Lang ermittelt. Als Berechnungsverfahren wurde in dieser Arbeit die Korrelation verwendet. Es handelt sich dabei um eine einseitige Fragestellung. Für die Korrelation wurde 0,3 für eine geringe bis mittlere Effektstärke, für das Signifikanzniveau (Alphanivea) 0,05 und für die Teststärke 80% angegeben. Aufgrund dieser Daten ermittelte G*Power eine optimale Stichprobengröße von N= 67 Personen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1. Ermittlung des optimalen Stichprobenumfangs (Screenshot der eigenen Berechnung)

3.1.3 Stichprobenbeschreibung

Insgesamt nahmen an der Befragung 206 Personen teil. Davon füllten 196 Personen den Fragebogen vollständig aus. 10 Personen dagegen begannen das Interview, schlossen es jedoch nicht ab. Die Abbruchquote beträgt 4,9 Prozent.

Zusätzlich mussten neun Fragebögen aus dem Datensatz ausgeschlossen werden, da das Alter der Teilnehmer nicht in das angegebene Geburtszeitintervall der Generation Y fiel. Der Datensatz beinhaltete somit 187 Probanden. Die optimale Stichprobengröße von N= 67 Personen wurde erfüllt und mit 120 Probanden sogar um 179,1 Prozent übertroffen.

An der Befragung nahmen 128 Frauen und 59 Männer teil. Dies entspricht einer prozentualen Verteilung von 68,4 Prozent weiblicher und 31,6 Prozent männlicher Teilnehmer (siehe Abbildung 3.2.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2. Geschlechterverteilung der Probanden

Die Altersverteilung der Studienteilnehmer liegt zwischen 19 und 38 Jahren (siehe Abbildung 3.3.). Dabei weisen Teilnehmer zwischen 34 und 31 Jahren sowie zwischen 30 und 27 Jahren mit der Anzahl von jeweils 68 Teilnehmern (entspricht jeweils 36,4 Prozent) den größten Anteil auf. Probanden unter 22 Jahren haben nicht teilgenommen, obwohl das hier eingegrenzte Geburtsintervall Teilnehmer bis 18 Jahre zugelassen hätte. Ein Grund dafür könnte sein, dass für die Teilnahme an dieser Studie die Erwerbstätigkeit der Probanden vorausgesetzt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3. Altersverteilung der Probanden

Als Familienstand gaben 135 der Teilnehmer ledig (72 Prozent), 44 verheiratet (24 Prozent) und 8 geschieden (4 Prozent) an. 38 Teilnehmer der Studie haben Kinder (20 Prozent). Von diesen 38 Teilnehmern sind 13 ledig, 21 verheiratet und 4 geschieden (siehe Abbildung 3.4.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.4. Überblick über Familienstand und Kinder der Probanden

Abbildung 3.5. zeigt, dass die Mehrzahl der Probanden, sprich 42 Prozent (79 Probanden), über einen Fachhochschul- bzw. Hochschulabschluss verfügt. 34 Prozent der Probanden gaben als höchsten Bildungsabschluss das Abitur bzw. die Fachhochschulreife an. Die Berufsausbildung ist mit 11 Prozent, Sonstiges mit 5% und die Mittlere Reife sowie Promotion mit 4 Prozent vertreten. Keiner der Probanden gab als höchsten Bildungsabschluss einen Hauptabschluss oder „keinen Abschluss“ an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.5. Höchster Bildungsabschluss der Teilnehmer

Die Mehrzahl der Teilnehmer (76 Prozent) gab an, als Angestellte/r beschäftigt zu sein. 8 Prozent der Probanden sind als Selbständige oder Unternehmer, 6 Prozent als „Sonstiges“, 5 Prozent als Beamte, 2 Prozent als Freiberufler sowie Auszubildende und 1 Prozent als Arbeiter tätig. Keiner der Probanden gab an, als Landwirt zu arbeiten (siehe Abbildung 3.6.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.6. Überblick über Art der Beschäftigung der Probanden

Abbildung 3.7. verdeutlicht, dass 53 Prozent der Probanden die Frage nach einem gezielten Angebot von Work-Life-Balance-Maßnahmen ihres Arbeitgebers zur Förderung der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, mit „ja“ beantworten. 47 Prozent dagegen mit „nein“. Dies kann allerdings teilweise auch dadurch begründet sein, dass diese Probanden als Freiberufler oder Selbständige und nicht exklusiv für einen festen Arbeitgeber arbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.7. Überblick über WLB-Angebote der Arbeitgeber der Probanden

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