Inwiefern beeinflusst der Stellenwert der HR-Abteilung die innovativen Prozesse im Unternehmen? Eine wissenschaftliche Untersuchung unter Bezugnahme des HR Business Partner Modells von Dave Ulrich


Bachelorarbeit, 2018
39 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Resource-based View
2.2 HR Business Partner Modell
2.3 Beyond Business Partner
2.4 Forschungsstand

3 Hypothesen
3.1 Stellenwert der HR-Abteilung und innovative Prozesse
3.2 HR Business Partner und Stellenwert der HR-Abteilung

4 Methode
4.1 Stichprobe
4.2 Messungen
4.3 Prozedur

5 Ergebnisse
5.1 Deskriptive Statistiken und Mittelwerte
5.2 Test der Hypothesen

7 Limitationen und Ausblick für zukünftige Forschung

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hypothetisches Forschungsmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deskriptive Statistiken und Pearson Korrelationen

Tabelle 2: Ergebnisse der OLS Regressionen

Zusammenfassung

Eines der aktuell kontrovers diskutierten Themen in der Theorie und Praxis der Human Resource Management Forschung ist das HR Business Partner Modell von Dave Ulrich (Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Boston: Harvard Business School Press, 1997). Jedoch fehlt in der Literatur eine aktuelle Analyse und kritische Reflexion des HR Business Partner Modells (aus der Perspektive der Personalverantwortlichen) im Hinblick auf die eigene Organisation. Des Weiteren existiert im deutschen Wirtschaftsraum bisher keine aktuelle Studie zum Zusammenhang vom Stellenwert der HR-Abteilung und den innovativen Prozessen in deutschen Unternehmen. Basierend auf dem aktuellen Stand der Forschung wird die Hypothese aufgestellt, dass der Stellenwert der HR-Abteilung einen positiven Einfluss auf die innovativen Prozesse im Unternehmen ausübt. Weiterhin wird untersucht, ob das HR Business Partner Modell die Beziehung der beiden Variablen positiv beeinflusst. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass der Stellenwert der HR- Abteilung und die innovativen Prozesse im Unternehmen hoch signifikant korrelieren. Indessen konnte kein Moderationseffekt durch das HR Business Partner Modell festgestellt werden. Allerdings wurde ein direkter positiver Einfluss des HR Business Partner Modells auf die innovativen Prozesse im Unternehmen nachgewiesen. Basierend auf den Ergebnissen wurde festgehalten, dass der Stellenwert der HR-Abteilung ein key driver für die innovativen Prozesse im Unternehmen ist. Die Unternehmensleitung sollte deswegen vermehrt in die HR-Abteilung investieren, wenn das Ziel besteht, die gesamte Unternehmensperformance zu steigern.

1 Einleitung

Zeit ist eine Variable, die Prozesse beeinflusst, sei es die Kreation eines Produktes, die Analyse eines wirtschaftlichen Prozesses oder die Verfeinerung eines theoretischen Ansatzes. Die Zeit spielt auch eine entscheidende Rolle in der Entwicklung des Human Resource Managements (HRM). Bei diesem Thema wird in der Literatur oft davon gesprochen, dass die Funktion des Human Resource (HR) vom traditionellen Ansatz des operativen Charakters sich hin zu einer vermehrt strategischen Rolle weiterentwickeln muss. Sofern diese Transformation nicht stattfindet, kann der Mehrwert des HR in der organisationalen Performance nicht sichtbar werden (Kuipers & Giurge, 2016). HR steht hier sinnbildlich für die gesamte Personalabteilung im Unternehmen und HRM für das HR-Management, folglich die Verantwortlichen der HR- Abteilung.

Einen großen Beitrag zur Unterstützung vom Wandel des Human Resource Managements lieferte Dave Ulrich mit seinem Buch „Human Resource Champions“ (1997). Ulrich (1997) argumentiert, dass die HR-Abteilung der Unternehmensleitung bei der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit bei acht wirtschaftlichen Problemen helfen kann. Im Detail handelt es sich um die Globalisierung, die Prozesskettenoptimierung und die Profitabilität durch Kosten und Wachstum. Weiterhin liegt der Fokus auf den individuellen Fähigkeiten, dem Wandel, der Rekrutierung der richtigen Arbeitskräfte, der Transformation eines Unternehmens und der Technologie. Um diese Problematiken gewinnoptimierend zu lösen, hat Ulrich ein Vier-Rollen Modell entwickelt, welches es den HR-Verantwortlichen ermöglicht, die Rolle eines Business Partners in der Organisation einzunehmen (Ulrich, 1997).

Bei Ulrichs Modell sind die verantwortlichen Führungskräfte des Personalbereichs von entscheidender Bedeutung. Sie sind in die strategischen Entscheidungsprozesse des Unternehmens mit eingebunden. Außerdem ist es die Aufgabe der HR-Verantwortlichen den Führungskräften des Unternehmens Einblicke zu offerieren und dabei zu helfen, dass die Organisation ihre Ressourcen sinnvoll und gewinnoptimiert investiert. Somit sollen die Personalverantwortlichen das Team des Managements proaktiv bei der Diskussion der Strategieentwicklung unterstützen (Ulrich et al., 2008; Wehner et al., 2012). Diese Rolle reflektiert eine Kompetenz, die auch als „ strategic architect “ bekannt ist (Ulrich et al., 2009). Der strategische Architekt erkennt Businesstrends und deren Auswirkungen, erfasst frühzeitig Anzeichen auf potenzielle Hindernisse und erleichtert den Prozess der Gewinnung strategischer Klarheit (Ulrich et al., 2007; Ulrich et al., 2009). Die HR-Verantwortlichen unterstützen hinzufügend den Aufbau der Firmenstrategie durch die Vernetzung der internen Erwartungen der Organisation mit den Erwartungen der externen Kunden (Ulrich et al., 2007).

Ulrichs Modell (1997) wird im Bereich der Forschung im Human Resource Management als bisheriger Höhepunkt in der Entwicklung angesehen, welcher von Ulrich et al. (2012) selbst durch die veränderte Blickrichtung von außen nach innen erneut intensiviert wurde (Eireiner & Fischer, 2015). Allerdings betrachten viele Personalexperten die Umsetzung des HR Business Partner Modells in der Praxis mit Skepsis, vor allem in Deutschland (Wehner et al., 2012). Das zeigt auch die Auswertung der globalen Cranet-Studie 2015/2016 zur stärkeren Einbindung des Personalmanagements in die operativen und strategischen Entscheidungsprozesse. Dabei wurde festgestellt, dass in nur 49% der deutschen Unternehmen der HR-Verantwortliche Mitglied der Geschäftsführung ist. Währenddessen sind in französischen Unternehmen 88%, in finnischen Unternehmen 78% und in amerikanischen Unternehmen ca. 69% der HR-Verantwortlichen Mitglied der Geschäftsführung (Wehner et al., 2017).

Die mangelnde strategische Institutionalisierung und Zusammenarbeit, gerade im deutschen Raum, zwischen dem HR und der Geschäftsleitung verursachen Probleme. Die Komplikationen lassen sich anhand von der Selbsteinschätzung der Unternehmen ablesen, inwiefern sie sich selbst für die Megatrends der Zukunft aufgestellt sehen (Wehner et al., 2017). Der Umgang mit den Megatrends wird oftmals vom HR-Management verantwortet (Changemanagement) (Lux, 2012) und muss aktiv durch dieses bearbeitet werden (Wehner et al., 2017). Bei den Megatrends handelt es sich um die Digitalisierung, die Globalisierung und den demographischen Wandel. Nach Auswertung der Studie von Wehner et al. (2017) zeigte sich, dass deutsche Unternehmen, die mit einer HR-Strategie operieren deutlich besser gerüstet sind für künftige Herausforderungen, als Unternehmen ohne HR-Strategie.

Basierend auf der geschilderten Situation im deutschen Wirtschaftsraum, stehen die Wahrnehmung des Stellenwertes der HR-Abteilung sowie deren Auswirkungen auf die innovativen Prozesse in deutschen Unternehmen im Mittelpunkt der folgenden Studie. Diese Beziehung wird unter Bezugnahme des HR Business Partner Modells genauer betrachtet. Ziel der vorliegenden Studie ist aus diesem Grund der Nachweis, ob eine positive Korrelation vom Stellenwert der HR-Abteilung und den innovativen Prozessen im Unternehmen nachgewiesen werden kann. Darüber hinaus wird untersucht, ob sich das HR-Business Partner Modell als Mediator positiv auf die beschriebene Korrelation auswirkt.

Im Folgenden werden die theoretischen Hintergründe und Konzepte genauer beschrieben, bevor die daraus resultierenden Hypothesen aufgestellt werden. Anschließend wird näher auf die methodischen Vorgehensweisen der vorliegenden Studie, die Datenerhebung, die Datenauswertung und die Ergebnisse eingegangen. Abschließend werden die Resultate der Studie diskutiert und mit einem Ausblick auf noch offene Fragestellungen in der Forschung zusammengefasst. Sofern in dieser Arbeit der „HR Business Partner“ und andere Begriffe nur in der grammatikalisch männlichen Form verwendet werden, geschieht das einzig aus Gründen der Vereinfachung.

2 Theoretischer Hintergrund

Im folgenden Abschnitt wird der theoretische Hintergrund der Studie dargelegt. Zu Beginn wird, basierend auf den vorliegenden Forschungsergebnissen (Barney, 1991; Barney & Wright, 1998; Barney et al., 2001), der Resource-based View erläutert. Das Modell von Barney bildet zugleich den Grundstein für das HR Business Partner Modell von Dave Ulrich (1997). Nachfolgend wird das Modell von Ulrich in seiner Komplexität erläutert und dessen Entwicklung bis 2017 anhand der Literatur (Ulrich, 1997; Ulrich et al., 2017) beschrieben. Der letzte Teil des Abschnittes thematisiert die bisherige Forschung im Bereich des HR und dessen positive Beeinflussung auf die innovativen Prozesse eines Unternehmens. Die Innovation bezieht sich in dieser Arbeit auf eine gelenkte Veränderung in einem Unternehmen, die praktische Anwendung finden muss. Die Innovation konzentriert sich einerseits auf die Fokussierung eines nach außen eingegrenzten Systems, aber auch auf die Realisierung des theoretischen Ansatzes in der Praxis. Innovation kann erst als innovativ bezeichnet werden, wenn sie in der Praxis Anwendung findet (Graf, 2014). Zuletzt sollen zudem die Forschungslücken aufgezeigt und der Grundstein für die Hypothesenbildung dargestellt werden.

2.1 Resource-based View

Strategische Führungskräfte und Wissenschaftler waren schon immer daran interessiert, die Ursprünge von Wettbewerbsvorteilen der Unternehmen zu ergründen und zu verstehen (Barney, 1995). Traditionell konzentrierte sich dieser Versuch auf die Analyse vom Zusammenhang der Bedrohungen (threats) und Chancen (opportunities) in der Unternehmensumwelt auf der einen Seite und den internen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) auf der anderen Seite (SWOT-Analyse) (Barney, 1995; Heery & Noon, 2017). Der SWOT-Ansatz suggeriert, dass Unternehmen, die ihre internen Stärken dazu benutzen, um Chancen und Risiken in ihrer Umwelt zu erkennen, und gleichzeitig dabei interne Schwächen dezimieren (Barney, 1991), eine höhere Chance haben einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, als andere Unternehmen (Barney, 1995). Jedoch ist die Analyse der Unternehmensumwelt nur die eine Seite. Um ein Gesamtbild der Ursprünge von Wettbewerbsvorteilen zu erlangen, müssen auch die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens analysiert werden. Im Prozess dieser Untersuchung ist es von entscheidender Bedeutung, dass sich die Führungskräfte mit den Ressourcen und Fähigkeiten ihres Unternehmens auseinandersetzen (Barney, 1995). Hierbei sollten folgende vier Punkte im Vordergrund der Betrachtung stehen: Einzigartigkeit, Nachahmbarkeit, Organisation und der Wert für das Unternehmen (Barney, 1991, 1995).

An dieser Stelle setzt der Resource-based View von Jay Barney (1991) an. Barney fokussiert sich dabei auf die Analyse der Unternehmensressourcen, die Ursprung von Wettbewerbsvorteilen sein könnten (Barney, 1995; Barney & Wright, 1998). Ein Unternehmen besitzt ausschließlich dann einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, wenn es eine wertschöpfende Strategie implementiert hat, die nicht durch andere Unternehmen in Benutzung ist, noch die Vorteile der Strategie einfach dupliziert werden können (Barney, 1991).

Aufgrund der vielfältigen Ressourcen, auf die Unternehmen einen Zugriff haben, klassifiziert Barney (1991) in drei Kategorien: Physische Kapitalressourcen, Humankapitalressourcen und organisatorische Kapitalressourcen. Physische Kapitalressourcen sind beispielsweise die Gebäude, die Ausrüstung oder die Finanzen eines Unternehmens. Die Humankapitalressourcen umfassen unter anderem die Skills, die Erfahrungen, das Urteilsvermögen und die Intelligenz der Mitarbeiter. Organisatorische Kapitalressourcen beinhalten Merkmale wie die Unternehmensstruktur, -planung, -koordination, -steuerung und die HR-Systeme (Barney, 1991; Barney & Wright, 1998).

Die Signifikanz des Resource-based Views besteht darin, dass der Ansatz zu einem Wandel im Denken beim strategischen Management geführt hat (Colbert, 2004; Farnham, 2015). Barney (1991) verschob das Augenmerk von einem Outside-in-Ansatz, welcher auf externe, industrie-basierte Wettbewerbskräfte fokussierte, zu einem Inside-out Ansatz, bei dem das Unternehmen im Fokus steht. Weiterhin ist der Resource-based View auch eine Kritik am Branchenstruktur-Modell von Michael Porter, denn Porter´s Ansatz analysiert die externen Bedingungen des Unternehmens unter Bezugnahme von Chancen und Bedrohungen (Farnham, 2015) und somit die andere Seite (opportunities und threats) der SWOT-Analyse.

2.2 HR Business Partner Modell

Ein weiterer Schritt in der Evolution des Human Resource Managements ist das publizierte Vier-Rollen Modell von Dave Ulrich (1997). Das Modell fokussiert sich allerdings ausschließlich auf die Funktion des HR ein Business Partner im Unternehmen zu sein. Durch den Fokus auf die HR-Funktion entsteht ein Mehrwert für das Unternehmen, welcher auf der Kreation eines Wettbewerbsvorteils basiert, sodass das Unternehmen langfristig konkurrenzfähig ist (Ulrich, 1997). Folglich gewährleistet die HR-Funktion durch die Bildung interner Kompetenzen, welche vorausgesetzt sind, um die angemessenen Praktiken anzuwenden, die Entwicklung wesentlicher organisatorischer Fähigkeiten (Lemmergaard, 2009). Laut Claßen und Kern (2010) bewegt sich der HR Business Partner zwischen drei zentralen Stakeholdern des Unternehmens. Diese begründen wiederum drei divergente Dimensionen, in welchen sich der HR Business Partner aufhält. Die drei Stakeholder sind die Investoren, die Kunden und die Belegschaft. Zu den Investoren gehört der Value-based View. Die Kunden bewegen sich in der Dimension des Market-based Views und die Belegschaft ist dem Resource-based View untergeordnet (Claßen & Kern, 2010).

Um sich in den Dimensionen als HR Business Partner fortzubewegen, sollten nach Definition von Ulrich folgende vier Schlüsselrollen ausgebildet sein: Strategic Partner, Administrative Expert, Employee Champion und Change Agent (Ulrich, 1997). Allerdings zeigt die Wirklichkeit in den Unternehmen, dass der HR Business Partner nicht in seiner vollen Ausprägung existiert (Ulrich, 1997; Claßen & Kern, 2010). Aus diesem Grund kann auch ein allgemeingültiges Vorgehen, welches auf alle Unternehmen zutrifft, nicht definiert werden. Die Unternehmen verfolgen nur unterschiedliche Antworten auf ähnlich basierenden Sachverhalten (Claßen & Kern, 2010).

Auch Ulrich (1997) argumentiert, dass der Hauptzweck der HR-Funktion die Lieferung von einem „best fit“ zwischen HR-Strategien und den organisationalen Zielen ist und nicht das Übernehmen von „best practices“. Deswegen ist für Ulrich der Schlüssel zur erfolgreichen Implementierung der HR-Funktion im Unternehmen die Verschiebung des Fokus vom Handeln des HR zur ergebnisorientierten Leistungslieferung des HR (Guest & King, 2004). Somit müssen die HR-Abteilungen in den Unternehmen einsehen, dass sie „ must move their HR professionals beyond the roles of policy and regulatory watchdogs to become partners, players and pioneers in delivering value “ (Ulrich, 1997). Um Leistung zu liefern, müssen die HRFachleute die vier Rollen des HR Business Partner Modell verinnerlichen und hinzufügend Fähigkeiten in den Gebieten von HR-Praktiken, Changemanagement und Geschäftswissen aufweisen (Guest & King, 2004). Wenn die vier Rollen umgesetzt wurden, ist die Summe dieser gleichzusetzen mit Führungskompetenz (Lemmergaard, 2009).

In der Rolle des Strategic Partners unterstützen die HR-Fachleute die Führungskräfte, um deren Ziele durch eine effiziente Strategieformulierung und -ausführung zu erreichen. Aufgrund dessen wird die Rolle an dem Ergebnis gemessen, inwiefern das Unternehmen die Strategien in Absprache zwischen HR-Abteilung und den Senior- und Linienmanagern auf die übergeordneten Bedürfnisse abstimmt ( Ulrich & Brockbank, 2005).

Die Change Agents sind für den kulturellen Wandel und die Transformation des Unternehmens verantwortlich (Ulrich, 1997; Keegan & Francis, 2010). Diese Rolle richtet ihren Fokus auf die Notwendigkeit dem Unternehmen zu versichern, dass es über die Kapazitäten verfügt den Wandel zu steuern und den Mitarbeitern dabei zu helfen, den Wandel anzunehmen und zu implementieren (Ulrich 1997).

Der Administrative Expert hat die kontinuierliche Aufgabe die organisationale Effizienz durch die Neukonstruktion der HR-Funktion und anderen Unternehmensprozessen zu optimieren (Ulrich, 1997; Keegan & Francis, 2010). Diese Aufgabe könnte beispielsweise durch die Annahme erreicht werden, dass die Mitarbeiter als Kostenfaktor angesehen werden. Die Kosten werden durch die Implementierung von qualitativ-hochwertigen Mitarbeitern im Unternehmen gesenkt. Daraus resultiert eine Steigung der Effektivität im Unternehmen und zugleich ein Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen (Ulrich, 1987). Weiterhin sollte die HR-Funktion einen Mehrwert in all ihren Verantwortungsbereichen erreichen und ihren Wert für das Unternehmen explizit demonstrieren (Lemmergaard, 2009). In der Praxis herrscht jedoch Unsicherheit über die Investitionsergebnisse in das Human Resource Management. Viele Führungskräfte sehen es als Problem an, dass sie diese Ergebnisse nur schwer in ihrer Investition ins HR erkennen können (Guest & King, 2004).

Die letzte Rolle im Entwurf von Ulrich (1997) nimmt der Employee Champion ein. Dieser hat eine operationale Rolle inne, die eine nominale Verantwortung für Mitarbeiter aufweist. Er hat die Aufgabe bei den Mitarbeitern eine Begeisterung für das Unternehmen auszulösen. Diese Begeisterung ist ein oft diskutiertes Businessthema, da „ in trying to produce more output with less input, companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee “ (Ulrich, 1997) .

Seit 1997 hat Ulrich sein Modell weiterentwickelt und über die letzten 20 Jahre einige Modifizierungen daran vorgenommen. Der aktuellste Stand der Forschung, bezüglich des HR Business Partner Modells, ist im Buch „Victory Through Organization“ (2017) niedergeschrieben. Aus dem neuen Forschungsansatz resultierten neun Faktoren für die HR- Kompetenzen. Diese neun Kompetenzen wurden wiederum in drei allgemeine Kategorien unterteilt: Core Competencies, Strategic Enablers und Tactical Support Elements. Aus diesen drei Kategoiren entwickelten sich nochmals drei zentrale Treiber (Ulrich et al., 2017).

Der erste Treiber ist der Strategic Positioner, welcher dazu fähig ist, ein Unternehmen in die Position zu bringen, den Markt anzuführen. Der Credible Activist ist der zweite zentrale Treiber. Seine Kompetenz ist es, Beziehungen des Vertrauens durch eine proaktive Meinung aufzubauen. Der letzte zentrale Treiber ist der Paradox Navigator. Dieser Treiber ist fähig Spannungen auf kurz- oder langfristige Sicht zu lösen und zu steuern, gleich ob Top-down oder Bottom-up Management (Ulrich et al., 2017).

Die HR-Kompetenz des Strategic Enablers soll der HR-Abteilung helfen, strategischen Mehrwert zu liefern. Hier wird zwischen dem Culture und Change Champion, dem Human Capital Curator und dem Total Rewards Steward unterschieden. Die drei letzten Kompetenzen werden als Tactical oder Foundational Elements vom HR kategorisiert. Dazu gehören der Technology and Media Integrator, der Analytics Designer und Interpreter und der Compliance Manager (Ulrich et al., 2017).

Allerdings existieren auch Zweifel am Modell des HR Business Partners und dessen Erfolg. So könnte es durchaus passieren, dass durch die Kenntniserweiterung die fundierte HR- Fachkenntnis weitestgehend verloren geht. Dementsprechend würde die Professionalität unter der allgemeinen strategischen Integration Schaden nehmen (Caldwell & Storey, 2007). Ein weiterer Kritikpunkt resultiert aus den unterschiedlichen Bedürfnissen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern. Die strategische Integration führt die HR-Abteilung in einen Zwiespalt. Der Zwiespalt basiert aus dem Konflikt, dass die HR-Abteilung beiden Gruppen gerecht werden will, sich jedoch für eine der beiden Gruppen entscheiden muss (Caldwell, 2003).

Aufgrund des Bekanntheitsgrades und der Akzeptanz in der Wirtschaft, wird sich im weiteren Verlauf der Arbeit ausschließlich auf das Vier-Rollen Modell von Ulrich (1997) bezogen.

2.3 Beyond Business Partner

Weitere Kritik am HR Business Partner Modell von Ulrich (1997) bezieht sich auf die einseitige Fokussierung der ökonomischen Perspektive. Aus dieser Kritik entwickelte sich das Modell des Beyond Business Partners, welches es dem Unternehmen ermöglichen soll, nachhaltig zu wirtschaften. Die Nachhaltigkeit bezieht sich auf die ökonomische, ökologische und soziale Ebene des Unternehmens. In diesem Forschungsprojekt untersuchen die Wissenschaftler des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim, inwiefern die drei genannten Ebenen der Nachhaltigkeit im Unternehmen im Zusammenhang mit der Rolle des Personalmanagements stehen. Somit könnte sich die HR-Abteilung als essentieller Bereich im Unternehmen positionieren. Darüber hinaus könnte sie als strategischer Partner der Unternehmensführung dafür Sorge tragen, dass das soziale Umfeld im Unternehmen gepflegt, durch gewonnene ökonomische und neue ökologischen Kompetenzen erweitert und durch das Gleichgewicht im Unternehmen, unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit, verbessert wird (Eireiner & Fischer, 2015).

2.4 Forschungsstand

Das Vier-Rollen Modell von Ulrich (1997) spielt bei der Fortbildung und Auswahl von HR Business Partnern eine entscheidende Rolle und ist eine Vorlage, um die HR-Strategie mit der Business Performance zu verbinden. Hierbei kommt die Frage auf, wie effektiv diese Verbindung überhaupt ist. Diese Frage wurde bisher nur geringfügig durch empirische oder Umfragen basierende Studien untersucht (Caldwell, 2010). Boselie und Paauwe (2005) beschäftigten sich mit dieser Verbindung anhand der Daten der Resource Competence Study (HRCM) von 2002. Sie schränkten die Forschung auf den europäischen Raum ein und fanden unter anderem heraus, dass HR eine positive Auswirkung auf den strategischen Anteil, die persönliche Glaubwürdigkeit und die Technologie ausübt (Boselie & Paauwe, 2005). Indessen steht Technologie im negativen Zusammenhang zur finanziellen Performance des Unternehmens (Boselie & Paauwe, 2005).

Auch Kuipers und Giurge (2016) haben sich mit den Auswirkungen von HR-Strategie und organisationaler Performance auseinandergesetzt. Eine ihrer Hypothesen bezog sich auf den Zusammenhang der Rolle der HR-Funktion auf die organisationale Performance unter Moderation der innovation-based strategy. Bei der innovation-based strategy verfolgt ein Unternehmen das Ziel, neue Produkte, Services, Technologien und Märkte zu erschließen, um sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil durch Qualität und Einzigartigkeit zu erschaffen. Die Hypothese (nicht signifikant) musste nach Beendigung der Studie widerlegt werden. Stattdessen stellten Kuipers und Giurge (2016) fest, dass ihre Resultate ein Substitutionseffekt für die strategische HR Rolle indizieren. Das bedeutet, dass wenn die strategische Rolle im Unternehmen niedrig ausgeprägt war, die organisationale Performance höher ausgeprägt war, wenn das Unternehmen einen starken Fokus auf die innovation-based strategy gelegt hatte (p<0.01). Jedoch wenn die strategische Rolle einen hohen Faktor im Unternehmen hatte, konnte kein signifikanter Effekt der innovation-based strategy auf die organisationale Performance nachgewiesen werden (p=.31) (Kuipers & Giurge, 2016).

Eine weitere Studie wurde von Olander et al. (2015) bei finnischen Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern in den Jahren 2008 und 2009 durchgeführt. Diese untersuchte den direkten positiven Zusammenhang von HR-Mechanismen auf die innovative Performance eines Unternehmens unter Bezugnahme des organisationalen Vertrauens als Moderator. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass die HR-Mechanismen positiv mit der innovativen Performance korrelieren und, dass das organisationale Vertrauen einen Moderator für den Zusammenhang darstellt (Olander et al., 2015).

Canan Ceylan führte eine ähnliche Studie bei türkischen Unternehmen im Jahr 2013 durch. Bei dieser Studie wurde die Korrelation von commitment-based Praktiken, den unterschiedlichen Arten innovativer Aktivitäten und der organisationalen innovativen Performance im Detail betrachtet. Die innovativen Aktivitäten wurden in die vier Teilbereiche von product, process, marketing und organizational innovation activities zusammengefasst. Die Ergebnisse zeigten, dass fast alle innovativen Aktivitäten miteinander korrelieren. Einzig der Zusammenhang von organizational innovation activities und product innovation activities war nicht signifikant. Weiterhin wurde gezeigt, dass ein commitment-based HR system einen positiven und signifikanten Effekt auf organizational innovation activities aufweist (Ceylan, 2013).

Ein anderer Teil der Forschung beschäftigt sich mit Faktoren, die möglicherweise Einfluss auf die strategische Integration der Funktion des Personals haben. Kelly und Gennard (1996) zeigten in ihrer Studie mit 28 Personalleitern, dass der Managementstil und die Einstellung „der oberen Führungsebene sowie die Beziehung zwischen der oberen Führungsebene und dem Personalverantwortlichen dessen Integration beeinflussen“ (Wehner et al., 2012). Einen weiteren Beitrag zur Integration des Human Resource Managements und der strategischen Entscheidungsfindung im Unternehmen, lieferten Bennett et al. (1998) mit einer Analyse von 148 amerikanischen Unternehmen mit mindestens 15 Mitarbeitern. Nach Auswertung der Ergebnisse wurde ein positiver Zusammenhang der Strategie eines Unternehmens auf die Integration nachgewiesen. Außerdem scheint es, dass die Integration Auswirkungen für die Bewertung der Personalfunktion durch das Top-Management hat, allerdings nicht für die gesamte Leistung des Unternehmens (Bennett et al., 1998). Jedoch unterscheiden sich die Ergebnisse von den Feststellungen von Storey (1992) und Storey und Sisson (1993).

Storey (1992) argumentiert, dass HR-Fachleute die Treiber von Veränderungen in der Personalabteilung und den Geschäftsstrategien sind. In seiner Studie konnte nur eine geringfügige Anzahl der HR-Fachleute die Veränderungen aktiv beeinflussen. Zudem zeigt die Arbeit von Storey und Sisson (1993), dass wenig Beweise für den Zusammenhang von strategischer Integration zwischen Geschäftsstrategien und Personalrichtlinien oder intern innerhalb der Personalrichtlinien existieren. Sie erklären diesen Sachverhalt durch die dominant kurzfristigen Haltungen der britischen Ökonomie und dem Problem, die Geschäftsstrategie zu definieren, sodass diese im Einklang mit der HR-Strategie steht (Storey & Sisson, 1993).

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Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Inwiefern beeinflusst der Stellenwert der HR-Abteilung die innovativen Prozesse im Unternehmen? Eine wissenschaftliche Untersuchung unter Bezugnahme des HR Business Partner Modells von Dave Ulrich
Hochschule
Universität Paderborn
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
39
Katalognummer
V435424
ISBN (eBook)
9783668764590
ISBN (Buch)
9783668764606
Dateigröße
810 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
inwiefern, stellenwert, hr-abteilung, prozesse, unternehmen, eine, untersuchung, bezugnahme, business, partner, modells, dave, ulrich
Arbeit zitieren
Tobias Rebert (Autor), 2018, Inwiefern beeinflusst der Stellenwert der HR-Abteilung die innovativen Prozesse im Unternehmen? Eine wissenschaftliche Untersuchung unter Bezugnahme des HR Business Partner Modells von Dave Ulrich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435424

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