Die meisten Unternehmen erwirtschaften 80 % ihres Gesamtumsatzes mit nur 20 % ihrer Kunden.
Der steigende Wettbewerbsdruck, sowie zunehmende Umsatzrückgänge verdeutlichen die hoch-signifikante Bedeutung von langfristigen und intensiven Kundenbeziehungen für den Unternehmenserfolg. Je komplexer die Geschäftsbeziehungen sind, desto wichtiger ist die qualifizierte und intensive Betreuung durch zum Beispiel einen Key Account Manager.
Auch die Franchise-Marke „Global Travel“ einer internationalen Reisebürokette möchte zusätzlich zur operativen Betreuung von Geschäftskunden, auch noch Key Account Management Dienstleistungen anbieten. Dazu soll im Rahmen dieser Arbeit ein Konzept für den Aufbau eines Key Account Managements erarbeitet werden. Es soll eine Handlungsempfehlung zur Organisation des Key Account Managements für die Franchise-Marke „Global Travel“ ausgesprochen werden, sowie relevante Key Accounts identifiziert und analysiert werden. Zudem sollen Instrumente zur Steuerung und Unterstützung des Key Account Managements aufgezeigt werden.
Aktuell werden auch die umsatzstarken Großkunden lediglich über das für die Reisebuchungen zuständige operative Team betreut. Es gibt keinen übergeordneten Account Manager, der sich um den Erhalt und die Pflege von bestehenden Kunden sowie die Gewinnung von Neukunden kümmert. Die Forschungsfrage, welche in dieser Arbeit beantwortet werden soll, lautet:
Wie sollte das Key Account Management für die Franchise-Marke „Global Travel“ konzipiert sein?
Aus dieser leitenden Forschungsfrage lassen sich folgende Fragen ableiten: 1. Wie sollte das Key Account Management organisiert sein? 2. Welche relevanten Key Accounts gibt es? 3. Welche Instrumente eignen sich zur Steuerung und Unterstützung des Key Account Managements?
Kapitel zwei der vorliegenden Arbeit befasst sich mit der theoretischen Betrachtung relevanter Begrifflichkeiten. Der dritte Teil stellt den Praxisbezug her. Er behandelt die Vertriebskonzeption der Franchise-Marke „Global Travel“ und gibt Antwort auf die zuvor gestellte Forschungsfrage, sowie die daraus abgeleiteten Fragestellungen. Der vierte Teil enthält eine Schlussbetrachtung mit einem Fazit und Ausblick auf zukünftige Anforderungen. Die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit beschränken sich ausschließlich auf die konzeptionelle Basis im Sinne der Vertriebsorganisation, einer ersten KA-Analyse und Empfehlungen zu relevanten KAM-Controlling Instrumenten
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen: Vertrieb und Key Account Management
2.1. Definition: Vertrieb
2.2. Definition: Key-Account-Management
2.3. Organisationsformen
2.4. Controlling-Instrumente im Key Account Management
3. Vertriebskonzeption der Franchise-Marke „Global Travel“
3.1. Situationsanalyse
3.2. Die Vertriebsorganisation von „Global Travel“
3.3. Die Key Accounts der Franchise-Marke „Global Travel“
3.4. Steuerung und Unterstützung des KAM
4. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Fallstudie hat zum Ziel, ein maßgeschneidertes Konzept für den Aufbau eines Key Account Managements (KAM) bei der Franchise-Marke „Global Travel“ zu entwickeln, um die wachsende Bedeutung von Großkunden im B2B-Bereich strategisch professionell abzubilden. Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Wie sollte das Key Account Management für die Franchise-Marke „Global Travel“ konzipiert sein?“
- Grundlagen des Vertriebs und Definition des Key Account Managements
- Analyse der aktuellen Vertriebssituation bei „Global Travel“
- Festlegung einer geeigneten KAM-Organisation als Linienorganisation
- Kriterien für die Identifikation und Priorisierung von Key Accounts
- Einsatz von Controlling-Instrumenten zur Steuerung und Erfolgskontrolle
Auszug aus dem Buch
3.2. Die Vertriebsorganisation von „Global Travel“
Um den relativ wenigen großen Kunden mit sehr spezifischen Kundenanforderungen gerecht zu werden, sollte das KAM als Linienorganisation im Unternehmen implementiert werden. Zudem erleichtert diese Organisationsform die Integration in die bestehenden Strukturen, sowie eine klare Kosten- und Aufgabenzuordnung.
Da die Produkte bzw. Dienstleistungen in intensiver Zusammenarbeit mit dem KA abgestimmt werden, ist eine kundenorientierte Vertriebsorganisation zu empfehlen. Zudem passt die kundenorientiere Vertriebsorganisation hervorragend zu der auf Professionalität, persönlichen Service und individuellen Betreuung ausgerichtete Unternehmensphilosophie. Da die Franchise-Marke „Global Travel“ mit rund 650 Niederlassungen in über 85 Ländern überregional sehr breit aufgestellt ist, ist zudem eine Mischform der Vertriebsorganisation zu empfehlen. Zusätzlich zu der kundenorientierten Vertriebsorganisation sollte also auch noch nach Regionen differenziert werden, sodass der KA-Manager die lokalen bzw. länderspezifischen Besonderheiten kennt und dementsprechend sensibel mit dem KA interagieren kann.
Um die Unternehmenswerte, wie die persönliche Beziehung, sowie absolute Kundennähe in der Vertriebsorganisation abzubilden, ist es notwendig, die KAs durch Außendienstmitarbeiter zu betreuen. Somit wäre eine dezentrale Vertriebsorganisation empfehlenswert. Da zudem die Unternehmenswerte Flexibilität und Schnelligkeit im Vordergrund stehen, sollte die Franchise-Marke „Global Travel“ das KAM horizontal organisieren, sodass der je nach Region vor Ort zuständige Außendienstmitarbeiter ausgewählte Key Accounts intensiv betreut.
Somit kann die erste Forschungsfrage „Wie sollte das Key Account Management organisiert sein?“ damit beantwortet werden, dass „Global Travel“ als Linienorganisation in die gesamte Vertriebsorganisation integriert werden sollte, sowie als eine kunden- und regionalorientierte Vertriebsorganisation mit dezentraler Ausrichtung bzw. horizontaler KAM-Organisation implementiert werden sollte.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die strategische Relevanz von Key Account Management zur Kundenbindung und definiert das Ziel, ein Konzept für die Franchise-Marke „Global Travel“ zu erstellen.
2. Theoretische Grundlagen: Vertrieb und Key Account Management: Dieses Kapitel erläutert die fachlichen Definitionen von Vertrieb und KAM sowie die theoretischen Organisationsformen und Controlling-Ansätze.
3. Vertriebskonzeption der Franchise-Marke „Global Travel“: Dieser Hauptteil analysiert die aktuelle Situation, entwirft eine spezifische Vertriebsorganisation, definiert Zielkunden und schlägt Steuerungsinstrumente vor.
4. Zusammenfassung und Ausblick: Das Kapitel reflektiert die erarbeiteten Ergebnisse und liefert eine zusammenfassende Handlungsempfehlung für die Implementierung des KAM.
Schlüsselwörter
Key Account Management, Vertriebskonzeption, Global Travel, Franchise-System, Linienorganisation, Kundenbindung, Geschäftsreisen, Vertriebsorganisation, Key Accounts, ABC-Analyse, Kundenlebenszyklusanalyse, Vertriebssteuerung, B2B-Marketing, Kundenorientierung, Kennzahlen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Fallstudie grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Konzepts zur Einführung von professionellem Key Account Management für die internationale Franchise-Marke „Global Travel“.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den Kernpunkten zählen die Organisationsgestaltung im Vertrieb, die Identifikation von Schlüsselkunden sowie die Auswahl passender Controlling-Instrumente.
Welches primäre Ziel verfolgt die Autorin?
Das Ziel ist die Beantwortung der Frage, wie ein KAM-System bei „Global Travel“ konzipiert sein muss, um große Firmenkunden im B2B-Sektor adäquat zu betreuen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es handelt sich um eine Fallstudie, die auf einer theoretischen Fundierung durch aktuelle Fachliteratur sowie einer strukturierten Analyse statistischer Marktdaten basiert.
Welche Aspekte werden im Hauptteil detailliert behandelt?
Im Hauptteil werden die aktuelle Situation der Marke, die organisatorische Einbettung des KAM, Kriterien zur Kundenselektion und Methoden zur Erfolgskontrolle diskutiert.
Welche Schlagworte charakterisieren das Dokument?
Die zentralen Schlagworte sind unter anderem Key Account Management, Vertriebsorganisation, Geschäftsreisen, Kundenanalyse und Vertriebssteuerung.
Warum wird eine Linienorganisation für das KAM empfohlen?
Die Implementierung als Linienorganisation wird aufgrund der besseren Integration in bestehende Strukturen und der klaren Zuordnung von Kosten und Aufgaben favorisiert.
Welche Kriterien müssen Kunden bei Global Travel erfüllen, um als Key Account zu gelten?
Ein Key Account muss international ausgerichtet sein, Reisekosten von über 310 Euro pro Reise aufweisen, eine überdurchschnittliche Reisefrequenz besitzen und eine Aufenthaltsdauer von ca. zwei Tagen haben.
Warum ist eine dezentrale, horizontale Organisation für „Global Travel“ sinnvoll?
Aufgrund der Unternehmenswerte Flexibilität und Schnelligkeit soll der vor Ort zuständige Außendienstmitarbeiter die intensiven Kundenbeziehungen direkt betreuen können.
Welche Rolle spielen Controlling-Instrumente in dieser Konzeption?
Sie dienen der strategischen und operativen Steuerung (z.B. durch ABC-Analysen oder Deckungsbeitragsrechnungen), um die Effizienz der Kundenbearbeitung messbar zu machen.
- Arbeit zitieren
- Chantalle Mertens (Autor:in), 2018, Vertriebskonzeption und Aufbau eines Key Account Managements in einer internationalen Reisebürokette, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436493
