Vertriebskonzeption und Aufbau eines Key Account Managements in einer internationalen Reisebürokette

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnisverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen: Vertrieb und Key Account Management
2.1. Definition: Vertrieb
2.2. Definition: Key-Account-Management
2.3. Organisationsformen
2.4. Controlling-Instrumente im Key Account Management

3. Vertriebskonzeption der Franchise-Marke „Global Travel“
3.1. Situationsanalyse
3.2. Die Vertriebsorganisation von „Global Travel“
3.3. Die Key Accounts der Franchise-Marke „Global Travel“
3.4. Steuerung und Unterstützung des KAM

4. Zusammenfassung und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnisverzeichnis

Abbildung 1: Die Elemente der Vertriebspolitik (Quelle: Skript S. 29)

Abbildung 2: Controlling-Instrumente zur Unterstützung des KAM (Eigene Darstellung)

Abbildung 3: Die Vertriebsorganisation von „Global Travel“ (Eigene Darstellung)

1. Einleitung

Die meisten Unternehmen erwirtschaften 80 % ihres Gesamtumsatzes mit nur 20 % ihrer Kunden.^[1]

Der steigende Wettbewerbsdruck, sowie zunehmende Umsatzrückgänge verdeutlichen die hochsignifikante Bedeutung von langfristigen und intensiven Kundenbeziehungen für den Unternehmenserfolg. Je komplexer die Geschäftsbeziehungen sind, desto wichtiger ist die qualifizierte und intensive Betreuung durch z.B. einen Key Account Manager.

Auch die Franchise-Marke „Global Travel“ einer internationalen Reisebürokette möchte zusätzlich zur operativen Betreuung von Geschäftskunden, auch noch Key Account Management Dienstleistungen anbieten. Dazu soll im Rahmen dieser Arbeit ein Konzept für den Aufbau eines Key Account Managements erarbeitet werden. Es soll eine Handlungsempfehlung zur Organisation des Key Account Managements für die Franchise-Marke „Global Travel“ ausgesprochen werden, sowie relevante Key Accounts identifiziert und analysiert werden. Zudem sollen Instrumente zur Steuerung und Unterstützung des Key Account Managements aufgezeigt werden.

Aktuell werden auch die umsatzstarken Großkunden lediglich über das für die Reisebuchungen zuständige operative Team betreut. Es gibt keinen übergeordneten Account Manager, der sich um den Erhalt und die Pflege von bestehenden Kunden sowie die Gewinnung von Neukunden kümmert.

Die Forschungsfrage, welche in dieser Arbeit beantwortet werden soll, lautet:

Wie sollte das Key Account Management für die Franchise-Marke „Global Travel“ konzipiert sein?

Aus dieser leitenden Forschungsfrage lassen sich folgende Fragen ableiten:

1. Wie sollte das Key Account Management organisiert sein?
2. Welche relevanten Key Accounts gibt es?
3. Welche Instrumente eignen sich zur Steuerung und Unterstützung des Key Account Managements?

Kapitel zwei der vorliegenden Arbeit befasst sich mit der theoretischen Betrachtung relevanter Begrifflichkeiten.

Der dritte Teil stellt den Praxisbezug her. Er behandelt die Vertriebskonzeption der Franchise-Marke „Global Travel“ und gibt Antwort auf die zuvor gestellte Forschungsfrage, sowie die daraus abgeleiteten Fragestellungen. Der vierte Teil enthält eine Schlussbetrachtung mit einem Fazit und Ausblick auf zukünftige Anforderungen.

Die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit beschränken sich ausschließlich auf die konzeptionelle Basis im Sinne der Vertriebsorganisation, einer ersten KA-Analyse und Empfehlungen zu relevanten KAM-Controlling Instrumenten.

2. Theoretische Grundlagen: Vertrieb und Key Account Management

Um das Verständnis für die in dieser Arbeit thematisierten Begrifflichkeiten sicherzustellen, werden nachfolgend die tragenden Begriffe Vertrieb und Key Account Management vorgestellt, sowie eine Einordnung des KAM in den Themenbereich des Vertriebs vorgenommen.

2.1. Definition: Vertrieb

Die begrifflichen Definitionen des Vertriebs sind vielfältig und unterscheiden sich hinsichtlich Theorie und Praxis maßgeblich. Während der Vertrieb in der betriebswirtschaftlichen Lehre als Teil des Marketings verstanden wird,^[2] ist der Vertrieb in der Praxis unabhängig vom Marketing. Im Gegensatz zu dem operativen Verständnis von Vertrieb nach Albers und Krafft als das Verkaufen von Waren,^[3] definiert Winkelmann die Aufgaben des Vertriebs als „verantwortlich für Zielsetzungen, Planung, Organisation, Steuerung, Planung und Kontrolle der betrieblichen Leistungsverwertung.“^[4] Das Kundenmanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung und .^[5]

2.2. Definition: Key-Account-Management

Zum besseren Verständnis des Key-Account-Management (KAM), soll der Begriff zunächst in seine Bestandteile zerlegt werden. Der Key-Account (KA) setzt sich aus den Englischen Begriffen Schlüssel („key“) und Konto („account“) oder im übertragenen Sinne der Kunde zusammen. Das KAM ist also das Management von sogenannten Schlüsselkunden.^[6] Diese sind wegen ihres hohen Auftragsvolumens, sowie der intensiven und langfristig ausgerichteten Geschäftsbeziehung für die zukünftige positive Entwicklung des Unternehmens von großer Bedeutung.^[7] Neben den häufig dominierenden finanziellen Kriterien, gibt es auch noch strategische und koordinationsbezogene Kriterien zur Auswahl der Key Accounts.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Elemente der Vertriebspolitik (Quelle: Skript S. 29)

Das KAM ist als eine Form der Vertriebsorganisation Teil des Vertriebssystems (Vgl. Abbildung 1) und lässt sich vom „herkömmlichen“ Vertrieb durch die intensivere, strategische, meist nur auf wenige ergebnisrelevante Kunden ausgerichtete Bearbeitung und Pflege von Geschäftsbeziehungen abgrenzen.^[9] Winkelmann definiert das KAM als die auf eine langfristige und möglichst potenzialausschöpfende Geschäftsbeziehung ausgerichtete Betreuung von wichtigen Schlüsselkunden durch außerordentlich qualifizierte Mitarbeiter.^[10] Die systematische Analyse, Auswahl und Bearbeitung von wichtigen, umsatzrelevanten Kunden steht dabei im Vordergrund.^[11] Das KAM richtet sich nach Beisel anhand der Kriterien Kundenstruktur und Kundengröße an sehr komplexe und große Kunden.^[12]

Diller beschrieb das KAM 1993 als „eine Variante der Vertriebsorganisation, bei der die wesentlichen Managementfunktionen zur Steuerung der Beziehung mit bedeutenden Kunden einer eigenen Stelle zugeordnet und auf Basis einer kundenindividuell ausgerichteten Marketing- und Beziehungsstrategie ausgestaltet werden.“^[13]

Eines der wichtigsten Ziele des KAM ist das Streben nach Kundenbindung und –Loyalität.^[14] Damit einher geht der Aufbau sogenannter Wechselbarrieren, wie zum Beispiel ökonomischer Vorteile, eine vertragliche oder technische Bindung, sowie auch vertrauensbildende Maßnahmen, die den Wechsel zur Konkurrenz erschweren und gleichzeitig Kundennähe aufbauen sollen.^[15] Ein kurzfristiges Ziel ist die Generierung von großen Umsatzvolumenmengen zur Sicherung des Gewinns.^[16]

Voraussetzung für ein erfolgreiches KAM sind umfangreiche Kenntnisse über den Kunden, sowie eine solide Unternehmensstruktur. Die Implementierung des KAM erfolgt anhand strategischer Entscheidungen, die von der Geschäfts- oder Vertriebsleitung getroffen werden.^[17] Zu den Verantwortungsbereichen des Key-Account-Managers zählen die Analyse, Identifikation, Pflege und Weiterentwicklung von Key Accounts, sowie das Einhalten von Umsatzzielen und die Herausstellung von Wettbewerbsvorteilen.^[18]

2.3. Organisationsformen

Das KAM bedient sich im Rahmen der Aufbauorganisation verschiedener Vertriebsorganisationsformen. Die organisatorische Verankerung des KAM im Unternehmen kann als Linien-, Matrix- oder Stabsorganisation erfolgen (Vgl. Abbildung 2). „Grundsätzlich gilt: Je höher die Hierarchie, desto größer Ansehen und Autorität der Manager, aber auch desto weiter entfernt vom Markt und Kunden.“^[19]

Eine grundsätzliche Differenzierung kann anhand der räumlichen Aufteilung der Vertriebsmitarbeiter in Front End (oder auch Außenorganisation) und Back End-Organisation (Innendienstorganisation) vorgenommen werden, wobei der Innendienst im Gegensatz zum Außendienst keine unmittelbare Kundenverantwortung hat und am Unternehmenssitz ansässig ist.^[20]

Generell kann nach klassische Formen der Vertriebsorganisation unterschieden werden: regional-, kunden-, produkt-, absatzkanalspezifisch oder mehrdimensional orientiert.^[21] Je größer der zu bearbeitenden Kundenkreis und je komplexer die Marktbearbeitung ist, desto eher sind Mischformen notwendig.^[22]

Die am weitesten verbreitete Vertriebsorganisation ist die gebietsorientierte bzw. regionale Zuordnung der Verantwortlichkeiten sowohl im Innen- als auch im Außendienst.^[23] Die kundenorientierte Vertriebsorganisation ist eine besonders intensive Form der Kundenbearbeitung, bei der ein Außendienstmitarbeiter oder ein Verkaufsteam einem Kunden oder einer speziellen Kundengruppe zugeordnet ist.^[24] Die produktorientierte Vertriebsorganisation eignet sich für Unternehmen mit einem großen heterogenen Produktsortiment oder Unternehmen mit komplexen erklärungsbedürftigen Produkten, die ein spezielles Knowhow erfordern.^[25] Die absatzkanalspezifische Vertriebsorganisation unterteilt den zu bearbeitenden Markt nach den Kanälen, über die die Kunden angesprochen werden sollen. Ein Beispiel dafür ist die Trennung zwischen Außen- und Innendienst oder zwischen Online- und Offline-Commerce.^[26] Die mehrdimensionale Vertriebsorganisation ist eine Mischform aus den zuvor beschriebenen Formen der Vertriebsorganisation und ist notwendig, wenn ein Unternehmen sehr viele Kunden und Produkte, sowie ein großes geographisches Gebiet hat.^[27]

Eine weitere Überlegung hinsichtlich der Vertriebsorganisation ist der Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung, wobei erklärungsbedürftige Produkte meist zentral über hoch spezialisierte Verkaufsteams vertrieben werden. Weniger erklärungsbedürftige Produkte hingegen werden in der Regel dezentral über Außendienstmitarbeiter vertrieben.^[28]

Eine entsprechende KAM-Organisation ist ebenfalls notwendig für ein erfolgreiches KAM.^[29] Dabei unterscheidet man zwischen einer horizontalen und vertikalen KAM-Organisation. Die horizontale Gestaltung der Key-Account Organisation setzt den vor Ort zuständigen Außendienstmitarbeiter ein, um den Kunden intensiv zu betreuen. Die vertikale KAM-Organisation sieht hingegen eine Betreuung durch hochspezialisierte Mitarbeiter von der Zentrale aus vor.

2.4. Controlling-Instrumente im Key Account Management

Das Key Account Controlling soll, als Teilbereich des Vertriebscontrollings, Entscheidungsprozesse durch eine höhere Informationsqualität und –Verwertung unterstützen und vereinfachen.^[30] Das Key Account-Controlling überprüft die Effektivität und Effizienz der Kundenbearbeitung mittels verschiedener Instrumente^[31] und verfolgt dabei das Ziel, dem KA-Manager entscheidungsrelevante Führungsinformationen zur Verfügung zu stellen.^[32] Zudem soll neben der Sicherung des Markterfolges, der Rentabilität und der Geschäftsbeziehung, auch Risikobegrenzung betrieben werden.^[33] Der Grad der Zielerreichung wird durch das Key Account Controlling mithilfe von Kennzahlen ermittelt, sodass bei Abweichungen Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen werden können.

Ähnlich wie das Vertriebscontrolling, kann das KA-Controlling in die strategische und operative Ebene unterteilt werden. Instrumente zur Auswahl und Wirtschaftlichkeitsanalyse im Rahmen des strategischen Key-Account-Controllings sind beispielsweise die Kundensegmentierung, die ABC- oder Kundenportfolioanalyse, sowie die Kundenlebenszyklusanalyse.^[34] Das in der Praxis am häufigsten eingesetzte Kundenbewertungsverfahren ist die ABC-Analyse.^[35] Deckungsbeitrags- und Kostenrechnungen, sowie Abweichungsanalysen gehören hingegen dem operativen KA-Controllings an. Zur Unterstützung des KAM können zudem verschiedene Berichte, wie z.B. Routineberichte in Form von Besuchs-, Wochen-. Monats- oder Quartalsberichten dienen.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling-Instrumente zur Unterstützung des KAM (Eigene Darstellung)

3. Vertriebskonzeption der Franchise-Marke „Global Travel“

3.1. Situationsanalyse

Die Franchise-Marke „Global Travel“ einer internationalen Reisebürokette ist mit rund 650 Niederlassungen in über 85 Ländern vertreten und seit der Gründung im Jahre 1991 eine der weltweit am schnellsten wachsenden Reisebüroorganisationen. Die Franchisepartner sind inhabergeführte Reisebüros, bei denen der professionelle und persönliche Service besonders im Fokus steht. Kurze Entscheidungswege und absolute Kundennähe sollen die persönlichen Bedürfnisse der Kunden befriedigen und auch kurzfristige Reiseänderungswünsche schnell und flexibel realisieren, weshalb die Betreuung der Kunden in kleinen Teams erfolgt. Spezielle Seminare und Trainings sollen die Fach- und Führungskompetenz fördern und somit die Zufriedenheit der Kunden, als auch der Mitarbeiter sicherstellen. Die kooperative Vertriebsform im Rahmen des vertikalen Vertriebs durch das Franchise-Konzept ermöglicht ein verschmelzen zu einem Gesamtsystem, sodass der Endkunde, sowie Großkunden im B2B Bereich kompetent beraten werden. Diese sollen insbesondere durch den Aufbau eines KAM intensiv betreut werden. Im Heimatmarkt Deutschland werden die Großkunden aktuell durch das operative, für die Reisebuchungen zuständige Team betreut. Es gibt keinen übergeordneten Account Manager, der sich um den Erhalt und die Pflege von bestehenden Kunden sowie die Gewinnung von Neukunden kümmert. Da aber die Bedeutung von Großkunden im B2B Bereich immer wichtiger wird, sollen zukünftig auch KAM Dienstleistungen an Geschäftskunden mit nationalen oder internationalen Standorten angeboten werden. Dazu soll dem Kunden ein persönlicher Account Manager zur Seite gestellt werden.

Die Hauptaufgaben des KAM sind die Kontrolle der Servicequalität und ihrer Anpassung an die sich wandelnden Kundenanforderungen sowie die Anwendung und Auswertung des Management Informations-Systems. „Trotz automatisierter Unterstützung, Online-Innovationen und mobiler Optionen schätzt man den persönlichen Kontakt mit kompetenten Ansprechpartnern und den individuellen Service.“^[37] Der KA-Manager soll als verlässlicher Partner und Berater zur Optimierung der unternehmensinternen Buchungsprozesse beitragen, sowie in Verhandlungen mit Airlines, Hotels und Mietwagenanbietern das Gespräch führen, sodass sich der Key Account auf sein Tagesgeschäft konzentrieren kann.

Obwohl die Anzahl an Reisebüros in Deutschland seit mehreren Jahren schon rückläufig ist, betrug die Anzahl der Reisebüros in Deutschland im Jahr 2017 noch rund 11.100.^[38] Deutschland verfügt somit über eines der dichtesten Reisebüronetze weltweit.^[39] Zu den größten Reisebüros nach Umsatz im Segment Geschäftsreisen in Deutschland und somit zum Wettbewerb zählen: BCD Travel, DER, LCC Business Plus und TUI.^[40]

3.2. Die Vertriebsorganisation von „Global Travel“

Um den relativ wenigen großen Kunden mit sehr spezifischen Kundenanforderungen gerecht zu werden, sollte das KAM als Linienorganisation im Unternehmen implementiert werden. Zudem erleichtert diese Organisationsform die Integration in die bestehenden Strukturen, sowie eine klare Kosten- und Aufgabenzuordnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Vertriebsorganisation von „Global Travel“ (Eigene Darstellung)

Da die Produkte bzw. Dienstleistungen in intensiver Zusammenarbeit mit dem KA abgestimmt werden, ist eine kundenorientierte Vertriebsorganisation zu empfehlen. Zudem passt die kundenorientiere Vertriebsorganisation hervorragend zu der auf Professionalität, persönlichen Service und individuellen Betreuung ausgerichtete Unternehmensphilosophie. Da die Franchise-Marke „Global Travel“ mit rund 650 Niederlassungen in über 85 Ländern überregional sehr breit aufgestellt ist, ist zudem eine Mischform der Vertriebsorganisation zu empfehlen. Zusätzlich zu der kundenorientierten Vertriebsorganisation sollte also auch noch nach Regionen differenziert werden, sodass der KA-Manager die lokalen bzw. länderspezifischen Besonderheiten kennt und dementsprechend sensibel mit dem KA interagieren kann.

Um die Unternehmenswerte, wie die persönliche Beziehung, sowie absolute Kundennähe in der Vertriebsorganisation abzubilden, ist es notwendig, die KAs durch Außendienstmitarbeiter zu betreuen. Somit wäre eine dezentrale Vertriebsorganisation empfehlenswert. Da zudem die Unternehmenswerte Flexibilität und Schnelligkeit im Vordergrund stehen, sollte die Franchise-Marke „Global Travel“ das KAM horizontal organisieren, sodass der je nach Region vor Ort zuständige Außendienstmitarbeiter ausgewählte Key Accounts intensiv betreut.

[...]

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^[1] Vgl. Sidow (2002), S. 21

^[2] Vgl. Kotle et al (2010), S. 872ff.

^[3] Vgl. Albers/ Krafft (2013), S. 2

^[4] Winkelmann (2012), S. 2

^[5] Vgl. Kenning (2018)

^[6] Vgl. Sidow (2013), S. 1

^[7] Vgl. Becker (2013), S.921

^[8] Vgl. Jensen (2004), S. 132

^[9] Vgl. Bußmann/ Rutschke (1998), S .32

^[10] Vgl. Winkelmann (2012), S. 594

^[11] Vgl. Müllner/ Zupanci (2002), S. 49

^[12] Vgl. Biesel (2002), S. 51

^[13] Diller (1993a), S. 7

^[14] Vgl. Homburg/ Krohmer (2007), S. 421 ff.

^[15] Vgl. Diller (1995), S. 285–300

^[16] Vgl. Beyer (2003), S. 4

^[17] Vgl. Belz/ Müllner/ Zupancic (2008, S. 36

^[18] Vgl. Winkelmann (2012), S. 57

^[19] Beyer (2003), S. 7

^[20] Vgl. Schewe (2018)

^[21] Vgl. Homburg / Schäfer/ Schneider (2012), S.94

^[22] Vgl. ProFirma Professional (2018)

^[23] Vgl. Seider (2006), S. 116 f.

^[24] Vgl. Seider (2006), S. 121

^[25] Vgl. Seider (2006), S. 120

^[26] Vgl. Haasis/ Fischer/ Simmert (2007), S. 171

^[27] Vgl. Seider (2006), S. 122

^[28] Vgl. Winkelmann (2012), S. 66

^[29] Vgl. Winkelmann (2012), S. 594

^[30] Vgl. Pufahl. (2012), S. 14

^[31] Vgl. Küng/ Schilling/ Toscano-Ruffilli (2002), S. 170

^[32] Vgl. Reichmann (1995), S. 382

^[33] Vgl. Baguhl (2004), S. 87 ff.

^[34] Vgl. Baguhl (2004), S. 134 ff.

^[35] Vgl. Winkelmann (2008a), S. 319

^[36] Vgl. Baguhl (2004), S. 250 ff.

^[37] Verband Deutsches Reisemanagement e.V. (2017), S. 5

^[38] Vgl. Statista (2018)

^[39] Vgl. DRV Deutscher ReiseVerband e. V. (2013)

^[40] Vgl. Statista (2018)