Unternehmenskultur im Veränderungsprozess. Grundlagen zu Änderungen im Unternehmen


Hausarbeit, 2018
24 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen und Entwicklung einer Unternehmenskultur
2.1 Zentraler Gegenstand
2.2 Entwicklung einer Unternehmenskultur

3. Die Bedeutung einer Unternehmenskultur für Unternehmen

4. Modelle der Unternehmenskultur
4.1 3-Ebenen-Modell nach Schein
4.2 7-S-Modell nach Peters & Waterman
4.3 2-Stufen-Modell der Unternehmenskultur nach Kotter & Heskett

5. Praxisbezug zur chemischen Industrie

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1 - MODELL DER UNTERNEHMENSKULTUR NACH SCHEIN

ABBILDUNG 2 -7-S-MODELL NACH PETERS UND WATERMAN

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1 - ÜBERSICHT ENTSTEHUNG EINER UNTERNEHMENSKULTUR

TABELLE 2 - ÄUßERE EINFLUSSFAKTOREN AUF UNTERNEHMEN

TABELLE 3 - ÜBERSICHT DER FAKTOREN DES 7-S-MODELLS

1. Einführung

Im Folgenden wird eine kurze Einführung zum Thema Unternehmenskultur im Veränderungsprozess gegeben. Des Weiteren wird ein allgemeines Verständnis für das Thema dieser Arbeit aufgebaut und wichtige Begriffe definiert. Außerdem soll der Aufbau der Seminararbeit veranschaulicht werden.

1.1 Einleitung

Eine Unternehmenskultur ist für Außenstehende oft nicht immer sichtbar, doch gibt es diese in jedem Unternehmen. Meist hat die Unternehmenskultur eines Unternehmens ihren Ursprung in der Gründerzeit und beinhaltet Werte, Normen und Denkweisen des Gründers, welche dieser als Vorgabe an seine Mitarbeiter weitergibt und so eine, für die Mitarbeiter meist unbewusste, Kultur verankert.

Passend hierzu findet man in der Literatur verschiedene Definitionen, eine allgemeinere davon lautet wie folgt: „Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild prägen“.1 Aus der oben genannten Definition lässt sich ableiten, dass die Unternehmenskultur Einfluss auf nahezu jede Handlung innerhalb eines Unternehmens, beispielsweise bei der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber für eine vakante Position, bei der Art und Weise wie eine Führungskraft sein Team führt sowie auf die Beziehung zu den Kollegen, Kunden und Lieferanten.

Im Falle einer Unternehmenskrise wird die Unternehmenskultur in den seltensten Fällen in Erwägung zu gezogen, um einen Change durchzuführen. Oftmals werden strukturelle Maßnahmen wie das Einführen einer neuen Geschäftsstrategie, das Heranziehen von teuren Change- und Turnaround-Managern, das Durchführen von Lean Six Sigma Projekten zur Optimierung von Arbeitsabläufen oder rigorose Sparprogramme eingeleitet.

In diesem Zusammenhang stellt sich allerdings die Frage, ob sich langfristig gesehene hierdurch etwas ändert oder ob die Veränderung nur von kurzer Dauer ist. Die Werte und Normen der Unternehmenskultur sind seit jeher in den Mitarbeitern verankert und werden allen neuen Mitarbeitern mit auf den Weg gegeben. Durch eine Anpassung der Einstellungen und Verhaltensweisen und der gleichzeitigen Verankerung neuer und innovativer Ideen können nahezu im Alleingang starre Systeme und Strukturen mit angepasst werden.

Passend dazu sagte der ehemalige Personalvorstand der Deutschen Telekom, Thomas Sattelberger, in einem Interview: „Mitarbeiter haben ein seismographisches Gespür dafür, was von Ihnen erwartet wird. Sie werden sich stets so verhalten, wie sie glauben, dass es von Ihnen erwartet wird“.

Doch wenn man dieses angesprochene erwartete Verhalten der Mitarbeiter durch Vorgabe von neuen Werten und Normen durchbrechen kann, verändert man die Mitarbeiter intrinsisch und kann so neue Impulse setzen.

In einer global angelegten Online-Studie der Capgemini Consulting im Frühjahr 2017 wurden über 1000 Mitarbeiter von über 300 Unternehmen zum Thema Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter befragt. Dabei sehen über 60% der Befragten die aktuelle Unternehmenskultur als Hindernis auf dem Weg zu einer digitalen Organisation. In Deutschland bewerten sogar über 70% der Teilnehmer die Unternehmenskultur als größte Hürde zur digitalen Transformation.2

Gerade in der heutigen extrem dynamischen Zeit ist es wichtig die Belegschaft aktiv miteinzubeziehen und spezifische Entscheidungen auf operativer Seite nicht nur vom Management entscheiden zu lassen. In einigen Unternehmen werden deshalb Initiativen, sogenannte Co-Creation Workshops, ins Leben gerufen, um die zukünftige Unternehmenskultur gemeinsam zu gestalten. Dabei können sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in mehrtätigen Workshops spielerisch Modelle für die Gestaltung der Unternehmenskultur entwickeln und diese auf die Geschäftswelt projizieren.

Eine weit verbreitete Methode ist der Einsatz von Lego Serious Play. Der Spielwarenhersteller stellt Unternehmen speziell zusammengestellte Lego-Baukästen zur Verfügung, welche die Teilnehmer durch den Einsatz visueller und auditiver Fähigkeiten fordert und fördert. Die Methode ist unabhängig von der Position im Unternehmen, der Herkunft und der Kultur anwendbar und dient als Grundlage für Problemlösungen und Entscheidungsfindungen.3 Mithilfe dieser Baukästen werden verschiedene Aufgaben, immer mit Bezug zum kulturellen Wandel, gelöst. Hierfür sollen sich die Antworten der Teilnehmer in den erbauten Lego-Modellen widerspiegeln. Als Ergebnis definiert jede Workshop-Gruppe Werte und Normen, welche sie als essentiell erachten und in der Geschäftswelt erleben wollen. Im Anschluss an diese Workshops werden alle Werte und Normen ausgewertet. Als Ergebnis erhält man neue Ideen zur Verankerung in der Unternehmenskultur, welche direkt von der Basis vorgegeben worden sind. Durch genau diese Vorgabe können Unternehmen in eine rosige Zukunft schauen, da die Mitarbeiter voll hinter der Strategie stehen, da sie selbst aktiv miteinbezogen wurden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen näher beschrieben. Dabei wird der Begriff Unternehmenskultur in seine Bestandteile „Unternehmen“ und „Kultur“ untergliedert und näher beleuchtet. Außerdem wird auf die grundsätzlichen Entwicklungsmöglichkeiten einer Unternehmenskultur eingegangen. In Kapitel 3 wird die Bedeutung einer Unternehmenskultur für Organisationen und der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie genauer erläutert.

Das vierte Kapitel handelt von Modellen, welche eingesetzt werden können um die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern.

Im Anschluss daran wird ein kultureller Wandel am Beispiel eines großen ChemieUnternehmens vorgestellt. Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein kritisches Fazit zum Thema Unternehmenskultur.

2. Grundlagen und Entwicklung einer Unternehmenskultur

In diesem Kapitel wird der zentrale Gegenstand der Seminararbeit, der Begriff Unternehmenskultur, näher beleuchtet. Außerdem werden Möglichkeiten der Entwicklung einer Unternehmenskultur aufgezeigt.

2.1 Zentraler Gegenstand

Der Ausdruck Unternehmenskultur ist eine Komposition aus zwei unabhängig voneinander bestehenden Begriffen. Das Substantiv Kultur umfasst nahezu alles, was Menschen in ihrer Entwicklung gelehrt wurde oder was sie sich selbst beigebracht haben4. Eine starre Definition von Kultur, bezogen auf Organisationen und Unternehmen, gibt es daher nicht. Da sich Organisationen im Laufe ihrer Geschichte immer weiterentwickelt haben, ist auch eine dynamischere Definition von Kultur notwendig. Edgar H. Schein und Peter Schein definieren den Begriff Kultur in ihrem aktuellsten Buch wie folgt: „Die Kultur einer Gruppe kann als Ansammlung gemeinsamen Lernens dieser Gruppe definiert werden, die Probleme der externen Anpassung und der internen Integration; […].

Diese Summe von Gelerntem stellt ein Muster oder System von Überzeugungen dar, von Werten und Verhaltensregeln, die als so grundlegend empfunden werden, dass sie schließlich aus der Bewusstheit verschwinden.“5 Der Begriff Unternehmen wird definiert als eine wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheit, für die das erwerbswirtschaftliche Prinzip konstituierend ist.6

Edgar H. Schein, welcher bereits seit Mitte der 80er Jahre das Forschungsfeld der Organisationskultur beforscht, definiert Unternehmenskultur auf folgende Weise: „Unternehmenskultur […] Bestandteil der Routine oder Gewohnheiten die im alltäglichen Arbeitsprozess bei der Wahrnehmung, im Denken, Handeln und Fühlen unreflektiert zu Tage kommen.”7

Passend zu dieser Definition wird in Kapitel 4 dieser Seminararbeit das Modell der Unternehmenskultur nach Edgar H. Schein näher erläutert.

Als zentrales Instrument eines Kulturmanagements gelten die sogenannten Leitbildprozesse, welche in zwei voneinander unabhängigen Ebenen untergliedert sind und das Unternehmen von innen und außen begutachtet.

Eine dieser Ebenen wird als sogenannte Tiefenstruktur bezeichnet, welche auch als handlungsprägende Ebene definiert wird und Werte, Normen und Einstellungen repräsentiert. Die zweite Ebene der Leitbildprozesse nennt man Oberflächenstruktur, welche von außen, zum Beispiel durch einen Kunden oder Lieferanten, zu beobachten ist.

Diese Leitbildprozesse unterstützen Organisationen im Vorhaben, impliziert gelebte Kulturmerkmale der Tiefenstruktur zu explizieren.8 Das bedeutet, dass die unsichtbaren Merkmale für alle sichtbar gemacht werden und man sich so besser damit identifizieren kann.

Die Geschichte eines Unternehmens ist bestimmt durch Erfahrungen, aus welchen es lernt, welche Dinge in der Vergangenheit positiv und welche negativ verlaufen sind. Aufbauend auf diesen Erfahrungen werden Entscheidungen getroffen, welche aus Grundannahmen und Überzeugungen, aber auch aus Gewohnheiten entstehen. Die zentralen Fragen der Unternehmenskultur werden in diesem Prozess ebenfalls abgebildet.

Nach Eberhardt bilden die beiden Fragen „Wofür steht das Unternehmen?“ und „Was ist dem Unternehmen wichtig?“ den Kern einer Organisationskultur. Die erst genannte Frage behandelt die grundlegenden Überzeugungen und das Selbstverständnis der Organisation, welches auch nach außen repräsentiert wird. Die zweite Frage spricht die gelebten Werte innerhalb eines Unternehmens an.9

2.2 Entwicklung einer Unternehmenskultur

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, entsteht eine Unternehmenskultur nicht von heute auf morgen, sondern es ist ein längerer Prozess, welcher schleichend erfolgt und die Ideologien der Gründer der Organisation beinhaltet. Das bedeutet, dass bereits in der Entstehungsphase Grundannahmen über die Rolle des Unternehmens am Markt definiert werden. Im Laufe der Zeit legt die Unternehmenskultur fest, welche Kommunikation, Sprache und Kleidung akzeptabel ist. Außerdem stellt eine Unternehmenskultur eine Art Identifikationsmerkmal unter den Mitarbeitern dar.

Eine Unternehmenskultur zeigt sich beispielsweise immer dann, wenn ein neuer Mitarbeiter in eine Organisation integriert werden soll. Hierbei kann es vorkommen, dass der neue Mitarbeiter eine Frage wie „Warum machen wir das so und nicht anders?“ stellt. Schnell wird ein erfahrener, bereits seit langer Zeit im Unternehmen beschäftigter Kollege antworten, dass dies historisch gewachsen ist und der Arbeitsschritt schon immer so getätigt wird.

Viele dieser Kollegen verlassen sich auf den bekannten Prozess, ohne die zu tätigenden Arbeitsschritte zu beleuchten oder kritisch zu hinterfragen.

In der folgenden Übersicht werden neben der bereits erwähnten Historie weitere allgemeine Faktoren erläutert, welche eine Unternehmenskultur beeinflussen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 -Übersicht Entstehung einer Unternehmenskultur10

Ein anderer wichtiger Punkt im Bereich Unternehmenskultur spielt die internationale Ausrichtung der Organisationen. Oftmals gibt es in einem Unternehmen nicht nur eine allgemein gültige Unternehmenskultur, sondern es entwickeln sich mehrere Subkulturen.

Diese lassen sich wie folgt unterscheiden:

- Gegenkulturen: Gegenkulturen richten sich meist gegen die eigentliche Unternehmenskultur und entstehen oftmals bei Fusionen, da hier unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinanderprallen.
- Parallelkulturen: Mitarbeiter, welche die Parallelkulturen repräsentieren, stehen der eigentlichen Unternehmenskultur neutral gegenüber, treten aber häufig in Unternehmen auf, welche über mehrere Niederlassungen verfügen. Pro Niederlassung entwickelt sich eine eigene Unternehmenskultur.
- Verstärkerkultur: Als Verstärkerkultur bezeichnet man die bis ins kleinste Detail ausgelegte, nahezu perfekt umgesetzte ursprüngliche Unternehmenskultur. Diese tritt häufig bei Mitarbeitern auf, welche nah mit Vorständen einer Organisation zusammenarbeiten und dies so zum Ausdruck gegenüber anderen Mitarbeitern bringen möchten.11

Zusammenfassend kann man sagen, dass aufgrund der Internationalisierung in jeder Gesellschaft eine eigene Unternehmenskultur analog zu den nationalen Gepflogenheiten entstehen. Diese kann zum einen sehr ähnlich zur Unternehmenskultur im Mutterkonzern sein, zum anderen können die Kulturen sich dermaßen unterscheiden, dass die Unternehmenskultur in diesem Land mit der Unternehmenskultur des Mutterkonzerns nichts gemein hat.

[...]


1 Vgl. Thommen, J.-P., & Achleitner, A.-K., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2012, S. 953.

2 Vgl. hierzu die Studie „Culture First!“ der Capgemini Consulting, 2017.

3 Vgl. “Lego Serious Play” auf Lego, URL: https://www.lego.com/en-us/seriousplay/the-method.

4 Vgl. „Kultur“ auf Duden online, URL: https://www.duden.de/hilfe/Zitieren-aus-Duden-online.

5 Vgl. Schein, E., et al., Organisationskultur und Leadership, 2018.

6 Vgl. „Unternehmen“ auf Gabler Wirtschaftslexikon, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/unternehmen-48087/version-271345.

7 Vgl. Schein, E., Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View., 1995.

8 Vgl. initio Organisationsberatung, Kapitel 4, URL: https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/.

9 Vgl. initio Organisationsberatung, Kapitel 4, URL: https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/.

10 In Anlehnung an initio Organisationsberatung, URL: Kapitel 4, URL: https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/.

11 Vgl. Jacobsen, N., Unternehmenskultur: Entwicklung und Gestaltung aus interaktionistischer Sicht, 1996.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Unternehmenskultur im Veränderungsprozess. Grundlagen zu Änderungen im Unternehmen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
24
Katalognummer
V436827
ISBN (eBook)
9783668776999
ISBN (Buch)
9783668777002
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change, Change Management, Unternehemenskultur, chemische Industrie, Unternehmen, Kultur, Organisationskultur, Kotter, Veränderung, Veränderungsprozess
Arbeit zitieren
Nils Deißler (Autor), 2018, Unternehmenskultur im Veränderungsprozess. Grundlagen zu Änderungen im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436827

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