Die Kundenkarte als Kundenbindungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Die Kundenbindung
2.2. Die Wechselbarrieren

3. Die Kundenkarte
3.1. Die Definition
3.2. Die Entwicklung
3.3. Funktionen von Kundenkarten
3.3.1. Die Ausweisfunktion
3.3.2. Die Zahlungsfunktion
3.3.3. Die Treuefunktion
3.3.4. Die Zusatznutzenfunktion
3.4. Die Ziele von Kundenkarten
3.4.1. Die Kundenkarte als Informationsbeschaffung
3.4.2. Die Kundenkarte als Kommunikationsmittel

4. Die BAUKING Kundenkarte
4.1. Erkenntnisse aus einer marancon Studie
4.2. Reaktion auf Mailingaktionen

5. Kritische Bewertung
5.1. Kundenkarten allgemein
5.2. Die BAUKING Kundenkarte

6. Fazit

7. Abbildungsverzeichnis

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Die abnehmerorientierten Zielvorstellungen vieler Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren erheblich gewandelt. Stand noch vor einiger Zeit die Gewinnung neuer Kunden eindeutig im Vordergrund der Marketingstrategien, so rückt seit geraumer Zeit die langfristige Bindung der vorhandenen Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen.“^[1]

Die heutige Situation, die sich durch gesättigte und somit auch stagnierende Märkte kennzeichnet in denen die einzelnen Produkte als substituierbar wahrgenommen werden, verlangt von den Unternehmen neue Programme einzuführen, die dem Konsumenten einen fühlbaren Zusatznutzen bzw. eine Besonderheit bieten, so dass sie langfristig an das Unternehmen gebunden werden. ‚Der mit den stagnierenden Märkten einhergehende Verdrängungswettbewerb erschwert die Neukundenakquisition, und ist somit als ein wichtiger Grund für die Entwicklung hin zur Kundenbindung anzuführen‘^[2] Die ergänzende Aussage „Es kostet ein Unternehmen je nach Branche und Marktumfeld drei bis sieben Mal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.“^[3] beschreibt zudem, inwieweit eine Einführung von Maßnahmen durch das Customer Relationship Management (CRM) auch finanzwirtschaftliche Einflüsse mit sich bringt und somit weitreichende Auswirkungen auf das Agieren eines Unternehmens hat.

Unter Berücksichtigung dieser Grundlage bietet die Einführung einer Kundenkarte die Möglichkeit Konsumenten an sich zu binden und gleichzeitig Informationen über sie zu erlangen, die sich für weitere Marketingaktivitäten nützlich erweisen können.

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen der Kundenbindung, der daraus entstandenen Idee der Kundenkarte und die beispielhafte Anwendung durch die BAUKING Kundenkarte. Dabei wird diese Variante kritisch beleuchtet indem die Vor- und Nachteile diskutiert und bewertet werden. Durch den Transfer auf die BAUKING Kundenkarte wird schließlich der Praxisbezug hergestellt und mit einem Fazit abgerundet.

2. Grundlagen

2.1. Die Kundenbindung

„Betrachtet man zunächst die Unternehmensseite, so war ein wesentlicher Grund [für den Bedeutungszuwachs der Kundenbindung, d. Verf.] die globale Verstärkung der Wettbewerbsintensität.“^[4] Aufgrund der sinkenden Gewinne und fallender Wachstumsraten vollzog sich im Laufe der letzten zehn Jahre ein Wechsel vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten Marketing, das die strategische Ausrichtung von Unternehmen maßgeblich beeinflusst hat. Heutzutage reicht es nicht mehr aus davon auszugehen, dass die Bindung des Kunden an das Unternehmen bereits durch den einfachen Kauf eines Produktes, die Transaktionsaktion zwischen Käufer und Verkäufer, vollzogen wird. Vielmehr steht heute die Beziehung zum Kunden im Vordergrund, ihre Bedeutung und Pflege, so dass eine langfristige Beziehung aufgebaut werden kann. Die folgende Abbildung1 zeigt die Wirkungskette der Kundenbindung, um die bestehenden Einflüsse und Determinanten zu verdeutlichen, die sich auf die Entstehung von Kundenbindung und den daraus resultierenden ökonomischen Effekten auswirken. Dabei ist deutlich zu erkennen, dass sowohl interne als auch externe Faktoren die Entstehung von Kundenbindung und die Intensität dieser Bindung positiv als auch negativ bestimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung (Quelle: Bruhn / Homburg (2000), Seite 10)

Unter Berücksichtigung dieses Wissens kann man eine Typologisierung von Bindungsursachen vornehmen, die nach Meyer / Oevermann (1995) in fünf Aspekte aufgeteilt werden:

- Situative Bindungsursachen
- Vertragliche Bindungsursachen
- Ökonomische Bindungsursachen
- Technisch- funktionale Bindungsursachen
- Psychologische Bindungsursachen

Zu den situativen Bindungsursachen zählen dabei alle äußeren Faktoren, die den Kunden dazu bewegen primär bei einem bestimmten Unternehmen zu kaufen. Dabei spielt der Aspekt der Bequemlichkeit eine wichtige Rolle, die z.B. durch die günstige Nähe des Standortes entsteht.

Die vertraglichen Bindungsursachen ergeben sich, wenn aufgrund eines Vertrages eine Verbindung entsteht, die den Kunden zumindest zeitweise das Unternehmen frequentieren lässt. Die ökonomische Bindung beinhaltet eine finanziell ungünstige Folge für eine der Parteien, wenn die Beziehung beendet wird. Sie kann somit auch als finanzielle Abhängigkeit kategorisiert werden.

Die technisch-funktionale Bindung beinhaltet die technische Abhängigkeit von einem Anbieter und die letzte Form, die psychologische Bindung thematisiert Faktoren wie die Kundenzufriedenheit, Gewohnheiten und auch die persönliche Beziehung, die zwischen dem Kunden und Unternehmen aufgebaut wird.

Für die Anwendung der Kundenkarte ist dabei speziell die letzte Form der Bindungsursache als wichtig anzusehen, da solche Faktoren essenziell für die Kundenbindung sind und durch Kundenkarten erzeugt bzw. intensiviert werden können. Generell gilt, dass die freiwillige und darauf aufbauende emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen das primäre Ziel ist, die durch gezieltes Management gesteuert werden kann, ohne dass eine bewusste Beeinflussung wahrgenommen wird.

2.2. Die Wechselbarrieren

Nachdem nun die Seite der Kundenbindung näher betrachtet wurde, sind die möglichen Wechselbarrieren des Kunden und deren Kosten für das Unternehmen zu beleuchten, da diese einen direkten Bezug zur Bindung haben. Die Kenntnis über diese Faktoren ist zwingend, um einen weiteren Grund für die Kundenkarte zu kennen und anhand dieses Wissens erfolgreich als Unternehmen auf dem Markt agieren zu können.

„Kundenbindung ist dann vorhanden, wenn spezielle Barrieren bzw. Wechselkosten (…) die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren(…)“^[5]. In Bezug auf die Kosten eines Wechsels kann man nach Klemperer (1987, Seite 375f.) eine Unterscheidung vornehmen, die der bereits diskutierten Variante bei den Formen von Kundenbindung ähnelt. Hierbei wird zwischen Lernkosten, vertraglichen Kosten, direkten und psychologischen Kosten^[6] unterschieden. Die Lernkosten beziehen sich dabei auf den Aufwand, den es benötigt sich Wissen über ein neues Produkt anzueignen. In Bezug auf die anderen drei Möglichkeiten gelten die vorrangegangenen Definitionen der Kundenbindung.

Als Fazit gilt deshalb, dass die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden abhängig davon ist, inwieweit Bindungen bestehen und welche Optionen hinsichtlich eines Wechsels dem Kunden zur Verfügung stehen. Außerdem muss jedem unternehmerisch handelnden Anbieter bewusst sein, dass es keine isolierte Aktion im Markt gibt. Der Kunde hat immer die Möglichkeit einen Vergleich zur Konkurrenz herzustellen. In Anlehnung an Butscher (1998 Seite 77ff.) kann man zehn Punkte aufstellen, die gewährleistet sein müssen, sobald man eine Form von Kundenbindungsprogrammen aufbauen möchte:

- Echte Nutzen bieten, also den, den die Kunden nicht erwarten
- Maximale Darbietung von Nutzen, die die Konsumenten auch wirklich haben wollen
- Dem Kunden das Gefühl von Besonderheit bieten
- Die Kosten dürfen den Ertrag des Kundenbindungsprogrammes keinesfalls übersteigen
- Kundenbindungsprogramme sind langfristig anzulegen
- Alle Abteilungen des Unternehmens werden in das Programm involviert
- Integration des Kundenbindungsprogrammes in den aktuellen Marketingplan
- Der Einsatz einer effektiven Datenbank ist unabdingbar
- Das Programm muss zur Unternehmenskultur passen
- Die Kontrollmaßnahmen sowie die festgesteckten Ziele müssen definiert werden

3. Die Kundenkarte

3.1. Die Definition

Generell kann man sagen, dass in der Literatur kein einheitlicher Begriff für die Kundenkarte zu finden ist, da es viele unterschiedliche Ausprägungen von Karten gibt. „Als neutrale Begriffsbestimmung soll daher folgende Definition gelten: ‚Eine Kundenkarte ist ein Identifikationsbeleg, in der Regel in der Form einer normierten Plastikkarte, den ein Unternehmen oder eine Unternehmensgruppe unter eigenem Namen an den Verbraucher ausgibt.(…)“^[7] In Abgrenzung zu Karten, die von Banken und Kreditinstituten herausgegeben werden, folgt eine Kundenkarte dem Zwei-Parteien-System, da hier der Herausgeber auch der Akzeptant der Karte ist und mit der zweiten Partei, dem Kunden, in Interaktion steht. Bei Kreditkarten hingegen sind der Herausgeber und Akzeptant nicht zwingend ein Unternehmen.

Weiter Bezeichnungen aus der Literatur sind des Weiteren Rabattkarte, Clubkarte und Kundenkreditkarte.

3.2. Die Entwicklung

Die erste Kundenkarte in Deutschland war die Breuninger - Kundenkarte, welche 1959 durch das Einzelhandelsunternehmen E. Breuninger GmbH & Co. Eingeführt wurde. Dabei bot sie den Kunden die bargeldlose Zahlung und eine Vielzahl an besonderen Dienstleistungen, wie z.B. die Möglichkeit, einen Termin mit einem persönlichen Berater abzustimmen, der dann individuell dem Kunden beratend bei der Auswahl der Kleidung zur Seite stand.^[8] Besonders treue Kunden konnten sich die Kleidung sogar nach Hause schicken lassen und besaßen das Recht die Produkte in Ruhe auszuprobieren. Heutzutage ist die Breuninger- Kundenkarte sogar soweit etabliert, dass sie nicht mehr nur im eigenen Haus akzeptiert wird, sondern auch bei mehr als 100 Partnerunternehmen.

Die Anzahl von Kundenkarten in Deutschland hat über die Jahre stetig zugenommen. Der Fall des Rabattgesetzes und die Zugabenverordnung im Jahr 2001 bewirkten dabei besonders das hohe Wachstum. Einer EMNID Studie vom November 2006^[9] zufolge hat jeder Deutsche 4,5 Kundenkarten durchschnittlich in seinem Portemonnaie. Anhand der Abbildung 2 kann man deutlich erkennen,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Anzahl der Karten allgemein

dass von 1000 befragten Personen nur 4% gar keine Kundenkarte besitzen, wohin gegen 4% sogar 10 Stück in ihrem Portemonnaie haben. Für die Unternehmen bedeutet diese Tatsache, dass sie bei erfolgreicher Einführung einer Kundenkarte weiterhin einen intensiven Wettbewerb mit der Konkurrenz erleben, da diese Form der Kundenbindung nicht mehr als einzigartig und besonders angesehen werden kann.

Weitere Befragungen ergaben dabei, dass spezielle Formen von Kundenkarten sogar als drittes nach der EC- und Krankenkassenkarte genannt werden. Herausragend hierbei ist die Payback- Kundenkarte, die sich dadurch auszeichnet, dass „die Kunden (…)bei vielen verschiedenen Händlern, Hotels oder anderen Firmen mit nur einer Karte punkten“^[10] können. Das System der Payback- Karte gilt auch als das bekannteste und erfährt auch zusammen mit der Miles & More- und der Douglas Card die höchsten Kundenbindungseffekte.

[...]

^[1] Bruhn / Homburg (2000), Vorwort zur ersten Auflage

^[2] Bruhn / Homburg (2000), Seite 117

^[3] Pepels, W. (2002), Seite 261

^[4] Bruhn / Homburg (2000), Seite 5

^[5] Hinterhuber / Matzler (2002), Seite 122

^[6] Hinterhuber / Matzler (2002a), Seite 122f.

^[7] Peilstöcker, Seite 20

^[8] Butscher (1998), Seite 408f.

^[9] http://www.tns-emnid.com/pdf/presse-presseinformationen/2006/2006_11_06_TNS_Emnid_Kundenkarten.pdf

^[10] http://www.test.de/filestore/f200502025.pdf?path=/protected/f8/63/f78c971a-6793-4b21-a7f5-c5cc36cac7f8-protectedfile.pdf&key=229AC8830915EC4C259521898717DCE4AAE4F2C2