Leitfaden für Personalentwicklung und Weiterbildungscontrolling

Praktische Anleitungen für die Planung und Umsetzung professioneller Personalentwicklung und ein ganzheitliches Weiterbildungscontrolling


Ausarbeitung, 2018

22 Seiten


Leseprobe

Inhaltsübersicht

1 Vorwort

2 Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung / Ziel

3 Verankerung der Weiterbildung im Qualitätsmanagement

4 Personalentwicklung als Geschäftsprozess dersonalentwicklungsprozess und Qualitätssicherung/Transfer­Sicherung, Controlling

6 Hinweise für das Kennzahlenmanagement

7 Balanced Score Card (BSC) deispiele für Qualifikationsinventur und Individueller Entwicklungsplan

9 Beispiele für Beurteilungen durch die Teilnehmer/Führungskraft

10 Fragebogen für die Standortbestimmung in der betrieblichen Weiterbildung

11 Beispiele für eine Checkliste für die Auswahl interner/externer Trainer

12 Lernmodulerstellung als ganzheitlicher Prozess

13 Prozessintegriertes Lernen

14 Ausbildung interner Multiplikatoren

15 Trends in der Personalentwicklung

16 Checkliste für die Logistik

17 Literaturhinweise

Der betriebliche Ausbildungsprozess ist nicht Bestandteil dieses Leitfadens.

Für die leichtere Lesbarkeit wird als Sammelbegriff für die ausführenden Personen in der betrieb­liehen Weiterbildung, Z.B. Moderatoren, Coaches, Referenten, Mentoren usw. die Bezeichnung ״Trainer“ verwendet.

Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

1. Vorwort

Warum fallen die Weiterbildungsmaßnahmen allzu oft als eine der ersten Kostenarten dem ״Rotstift“ zum Opfer, bzw. werden gar nicht erst budgetiert?

Die Antwort liegt auf der Hand: in der Regel liegen keine oder nur bruchstückhafte Belege für einen ״return on investment“ vor. Die Frage nach dem Nutzen, sprich dem messbaren Beitrag zum Unterneh­menserfolg bleibt meist unbeantwortet, bzw. erschöpft sich in nicht quantifizierbaren, allgemeinen Aus­sagen. Und somit unterbleiben dann sogar (Über-)lebensnotwendige Qualifizierungsmaßnahmen ganz, oder werden auf die lange Bank geschoben.

Der Leitfaden weist den Weg für eine professionelle Personalentwicklung, ein Weiterbildungscontrolling und eine Transfersicherung, welche diesem Dilemma mit Sicherheit ein Ende bereiten. Die erfolgreiche Umsetzung wird wesentlich abhängen von der gelebten Unternehmenskultur, von den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit und der Disziplin und Nachhaltigkeit bei der Verfolgung vereinbarter Ziele.

2. Anforderungen an die betriebliche Weiterbildung / Ziel

Die Wirksamkeit der Maßnahmen hängt u. a. entscheidend ab von der passgenauen übereinstim­mung mit den Unternehmenszielen. (Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Verankerung der Weiterbildung im Qualtitätsmanagement

Die Weiterbildung und das Erfordernis einer Qualitätssicherung, d.h. einer nachhaltigen Erfolgs­kontrolle und Transfersicherung sind als qualitäts- und wettbewerbsrelevante Faktoren deutlich in den gängigen Qualitätsmanagementkonzepten verankert. Nachstehend beispielhaft einige Auszüge:

3.1 Qualitätsphilosophie vcm William Ewards Demina

Deming (+ 1993) ist der international anerkannte Begründer der modernen Qualitätsphilosophie. In den dazu formulierten 14 Punkten für besseres Management heißt es unter anderem:

6״. Schaffe moderne Anlernmethoden Schaffe moderne Anlernmethoden und sorge für Wiederholtraining am Arbeitsplatz.“

13״. Fördere die Ausbildung

Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden einzelnen.“

(URL: http://deming.de/Deming/Deming.html, letzte Abfrage 13.09.2018)

3.2 DIN EN ISO 9001:2008-12, Abschn. 6.2 - Personelle Ressourcen

In dieser Norm steht der prozessorientierte Ansatz im Fokus.

6.2.1

״Personal, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der Produktionsanforderungen beeinflussen, muss auf­grund der angemessenen Ausbildung, Schulung, Fertigkeiten und Erfahrung kompetent sein.“

6.2.2

״Die Organisation muss

a) die notwendige Kompetenz des Personals, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der Produktanforder­ungen beeinflussen, ermitteln,
b) wo zutreffend, für Schulung sorgen oder andere Maßnahmen ergreifen, um die notwendige Korn- petenz zu erreichen,
c) die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen beurteilen,
d) sicherstellen, dass ihr Personal sich der Bedeutung und Wichtigkeit seiner Tätigkeit bewusst ist und weiß, wie es zur Erreichung der Qualitätsziele beiträgt, und
e) geeignete Aufzeichnungen zu Ausbildung, Schulung, Fertigkeiten und Erfahrung führen“

(DIN Deutsches Institut für Normung e.v., Berlin, Dezember 2008: Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen (ISO 9001:2008); Dreisprachige Fassung EN ISO 9001-:2008; Beuth Verlag GmbH, Berlin)

3.3 EFQM Excellence Modell

Das Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) ist ein praxis­erprobtes Konzept für ganzheitliche Unternehmensqualität. Stand 2011 umfasst die EFQM ca. 500 Mitglieder aus 55 Ländern. Das Netzwerk umfasst über 30.000 Organisationen weltweit. Nach­stehend Auszüge zum Thema Mitarbeiterqualifikation:

3. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

״b) Das Wissen und die Fähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden entwickelt.“

״Exzellente Organisationen stellen sicher, dass Trainings- und Entwicklungspläne Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dazu verhelfen, die zukünftig in der Organisation benötigten Fertigkeiten und Fähig­keiten zu erwerben.“

7. Mitarbeiterbezoaene Ergebnisse

״a) Wahrnehmungen: .. Können Messergebnisse folgende Aspekte umfassen:

.. Kompetenz, Training und Karriereentwicklung“

״b) Leistungsindikatoren: ľ. können die Leistungsindikatoren folgende Aspekte umfassen:

..Training und Karriereentwicklung“ (EFQM Publications, Brussels (2009): EFQM Excellence Modell; EFQM Model 2010)

4. Personalentwicklung als Geschäftsprozess

Der prozessorientierte Ansatz steht im Mittelpunkt des modernen Qualitätsmanagements und bildet auch den Rahmen für die ganzheitliche Qualitätssicherung in der betrieblichen Weiterbildung.

4.1 Was ist eiท Prozess?

״Eine Tätigkeit oder eine Gruppe von Tätigkeiten, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen wer­den.“ (DIN EN ISO 9001:2008-12)

״Prozesse werden entwickelt und gemanagt, um den Nutzen für die Interessengruppen zu optimieren.“

(EFQM Excellence Modell)

4.2 Der PerscmalentwicklLmqsprozess im Überblick

Der ganzheitliche Personalentwicklungsprozess umfasst folgende Schritte: (Abb.2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qualitätssicherung und Weiterbildungscontrolling mit Kennzahlen

Der Weiterbildungsprozess beginnt mit der Ermittlung des Bedarfs und endet mit der Erfolgskontrolle und der Transfersicherung zu den durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen. Für jeden dieser Prozessschritte sind Kriterien und Kennzahlen für die Qualitätssicherung und das ganzheitliche Wei­terbildungscontrolling zu etablieren. Siehe bitte ״Hinweise für das Kennzahlenmanagement“ auf Seite 10.

Einzelheiten dazu sind auf den folgenden Seiten abgebildet. Die dort genannten Verantwortlichkeiten für die Qualitätssicherung und Controlling sind Empfehlungen, die den jeweiligen organisatorischen Gegebenheiten anzupassen sind. In der Regel liegt die Hauptverantwortung für Einführung messbarer Qualitätsparameter und die Kontrolle über die verbindliche unternehmensweite Anwendung bei der Personalentwicklungsfunktion im Personalwesen (Neudeutsch: HR = Human Resources). Diese Rolle ergibt sich auch aus der Betrachtung, dass in der gängigen Prozessterminologie der Personalbereich ״Prozesseigentümer“ für die Personalentwicklungsaufgaben des Unternehmens ist.

Natürlich erheben die Ausführungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Jedoch sind alle empfoh­lenen Maßnahmen nachweislich praxiserprobt und führen zu einer erheblichen Steigerung der Profes­sionalität in allen Schritten der betrieblichen Personalentwicklung.

Hmweis

Auch für Kennzahlen gilt der Grundsatz: ״Weniger ist mehr!“ Eine Kontroll- und Kennzahleninflation ist unbedingt zu vermeiden. Die Ausführungen in diesem Leitfaden sind als Angebot zu verstehen, aus dem eine praxisgerechte Auswahl getroffen werden kann.

5.Personalentwicklungsprozess und Qualitätssicherung/Transfer­Sicherung, Controlling

5. Personalentwicklungsprozess und Qualitätssicherung/Transfer­Sicherung, Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Leitfaden für Personalentwicklung und Weiterbildungscontrolling
Untertitel
Praktische Anleitungen für die Planung und Umsetzung professioneller Personalentwicklung und ein ganzheitliches Weiterbildungscontrolling
Autor
Jahr
2018
Seiten
22
Katalognummer
V437162
ISBN (eBook)
9783668797994
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kennzahlenmanagement, Personalentwicklungskonzept, Erfolgskontrolle, Lernerfolg, Transfersicherung, Weiterbildungscontrolling, Personalentwicklung, Kompetenzprofile, Qualifikationsinventur, Bedarfsermittlung, Balanced Score Card, Lernmodule, Beurteilungen, Trainerprofile
Arbeit zitieren
Manfred Maurer (Autor), 2018, Leitfaden für Personalentwicklung und Weiterbildungscontrolling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/437162

Kommentare

  • Manfred Maurer vor 42 Tagen

    Warum fallen Weiterbildungsmaßnahmen allzuoft dem Rotstift zum Opfer? Weil keine belastbaren Ergebnisse aus der Investition von Zeit und Geld vorliegen. Deswegen hat dieser Leitfaden einen Schwerpunkt auf Weiterbildungscontrolling. Messbare Inidikatoren für den gesamten Weiterbildungsprozess. Der beste Schutz gegen die nächste drohende Budgetkürzung in der Personalentwicklung.

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Titel: Leitfaden für Personalentwicklung und Weiterbildungscontrolling



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