Leitfaden für Personalführung. Praxisbewährte Anleitungen für eine wertegebundene, motivierende Personalführung.

Inhalt

1.Ziel, Zweck und Anwendungshinweise

2. Unternehmensleitwerte

3. Grundlagen der Führung (3.1 - 3.8)

4. Führen mit Zielvereinbarungen und Kennzahlen

5. Führen mit Delegation

6. Feedback: Anerkennung und Kritik

7. Information und Kommunikation

8. Mitarbeiterentwicklung

9. Mitarbeitergespräche

10. Teamentwicklung und organisationsübergreifende Zusammenarbeit

11. Besprechungstechnik

Anlagen

1. Kompetenzprofil für Führungskräfte und Interpretationshilfen

2. Checkliste für die Bewertung eines MA-Gesprächs

3. Prozess für ganzheitliche, konstruktive Konfliktregelung

4. Vorlage für Zielvereinbarung/Zielerfüllung

5. Literaturhinweise

Begleitende Analysen (fakultativ, nicht in diesem Leitfaden enthalten) persolog (DISG) Persönlichkeitsanalysen persolog (DISG) Stellenprofil persolog (DISG) Zeit- und Selbstmanagement (Bezugsquelle: persolog GmbH, 75196 Remchingen)

CAPTain Potenzialassessment-Verfahren

(Bezugsquelle: CNT Gesellschaft für Personal- und Unternehmensentwicklung mbH, 20457 Hamburg)

Der Trainer sollte von den Herausgebern für die Anwendung dieser Instrumente zertifiziert sein.

Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

1. Ziel, Zweck und Anwendungshinweise

Die Handlungsfelder der Personalführung sind Gegenstand einer unübersehbaren Anzahl von Veröffent­lichungen. Die gezielte Suche nach bestimmten, praxiserprobten Anleitungen ist deswegen oft ein zeit­raubender Vorgang.

Dieser Leitfaden fasst als kompaktes Werk die bewährten Grundlagen der Personalführung zusammen und gibt Anleitungen für die praktische Umsetzung im Führungsalltag. Alle Inhalte haben sich in der Arbeit der Organisations- und Personalentwicklung bestens bewährt

Der Leitfadeneignet sich für lndividual-/Teamtrainings/Coachingmaßnahmen und für das Selbststudium. Er ist so strukturiert, dass für alle Themenbereiche Raum für eine praxisbezogene Reflexion und Anwen­dungsdiskussion zur Verfügung steht.

Die Auswahl der zu bearbeitenden Themen und die Bearbeitungstiefe erfolgen bedarfsbezogen. Dazu werden u.a. geltende Richtlinien und Anweisungen der jeweiligen Unternehmen oder Funktionsberei­Chen herangezogen.

2. Unternehmensleitwerte

Als Grundlage für ein wertegebundenes Führungsverhalten werden hier die unternehmensspezi­fischen Aussagen zur Unternehmenskultur aufgefuhrt und näher betrachtet. Dazu können gehören:

- Unternehmensleitbild, ggf. auch Bereichsleitbilder
- Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit.

Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit behandeln in der Regel u.a. folgende Themenbereiche:

Führungsverhalten

- Führungsstil
- Anerkennung von Leistung
- Mitarbeiterentwicklung
- Führen mit Zielvereinbarungen

M itarbeiterverhalten

- Bereitschaft zur Aufgabenerfüllung
- Eigeninitiative und Engagement

Unternehmerisches Denken und Handeln

- Delegationsprozesse
- Übernahme von Verantwortung
- Kundenorientierung

Information und Kommunikation

- Regelkommunikation

Organisation und Zusammenarbeit

- Stellen-/Funktionsbeschreibungen
- Stellvertretungen
- Regelung von Konflikten
- Treffen und Einhalten von Vereinbarungen
- Zusammenarbeit an den organisatorischen Schnittstellen

Kontinuierliche Verbesserungen

- Qualitäts- und Kundenorientierung
- Beteiligung der Mitarbeiter am Innovationsprozess

Es empfiehlt sich, die jeweils relevanten Passagen aus den unternehmensspezifischen Leitlinien den Kapiteln dieses Leitfadens voranzustellen und ihre Relevanz zu thematisieren.

3. Grundlagen der Führung

3.1 Motivations-/Verhaltenstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Menschenbild: Theorien X und Y

Wir behandeln andere Menschen nach unserem Menschenbild!

Theorien X und Y sind Managementtheorien bzw. Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschiedliche Menschenbilder repräsentieren. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“. (Abb. 1)

Die Führungsansätze basieren auf dem Menschenbild. Die Theorie „X“ speist einen autoritären Ansatz, während dem kooperativen Führungsansatz die Theorie „Y“ zugrunde liegt. Siehe nebenstehenddes Zitat.

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Bedürfnispyramide

Aus Bedürfnissen wird ein zielstrebiges Verhalten abgeleitet. Sie bilden die Grundlage für Führungshandeln. Zu unterscheiden sind die unterschiedlichen Wirkungen der Defizit- und der Wachstumsmotive.

Die Bedürfnisse bauen dieser Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu befriedigen, bevor die nächste Stufe zum neuen Bedürfnis in Angriff genommen wird. Solange ein Bedürfnis einer niedrigeren Stufe nicht erfüllt ist, ist ein Bedürfnis einer höheren Stufe prinzipiell noch latent, d.h., es wird sich noch nicht zeigen. Erst das inzwischen befriedigte Bedürfnis erhöht die Motivation, ein weiteres zu befriedigen. (Abb. 2)

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2-Faktoren-Theorie

Die 2-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg ist eine Theorie zur Motivation in der Berufswelt. Zusammen mit der Bedürfnispyramide von Maslow gehört sie zu den bekanntesten Ansätzen für die Mitarbeitermotivation.

3. Grundlagen der Führung

Zu beachten ist insbesondere die unterschiedliche Wirkung der beiden Faktoren.

Intrinsische Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun (weil es Spaß macht, Interessen befriedigt oder eine Herausforderung darstellt). Bei der extrinsischen Motivation steht dagegen der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil (Belohnung) verspricht, oder Nachteile (Bestrafung) vermeiden möchte

3.1 Motivations-A/erhaltenstheorien (Forts.)

Grundbedürfnisse nach Riemann/Thomann

In dieser Betrachtung sind die Verhaltensmuster in vier Kategorien gegliedert. Die nachstehende Zusammenfassung zeigt diese Grundbedürfnisse und beispielhaft einige der typischen Verhaltens­motive. (Abb. 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im zwischenmenschlichen Verhalten werden oft nur eines oder zwei dieser Grundbedürfnisse eingesetzt.

Je nach individueller Ausprägung dieser Grund­ausrichtungen sind entsprechende Bedürfnisse vorherrschend.

Die Anwendung dieser Betrachtung kann in der Mitarbeiterführung dabei helfen, die Einstellun­gen, Erwartungen und Bedürfnisse eines Mit­arbeiters besser zu erkennen, um gezielt darauf einzugehen.

Die vorherrschende Ausprägung wirkt ins­besondere bei Veränderungen bestimmend auf das Verhalten. Die Berücksichtigung der Grundbedürfnisse bei der Umsetzung von Veränderungen ist der erfolgreiche Ansatz, aus ״Betroffenen“ einer Veränderung ״Beteiligte“ zu machen.

Wenn die Grundbedürfnisse nicht berücksichtigt werden, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass in Reak­tion auf die anstehende Veränderung ״Fluchtwege“ beschritten werden, die in folgenden Eskalations­stufen ablaufen können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für eine wirksame Mitarbeiterführung ist es Voraussetzung, die Bedürfnisse eines jeden Einzelnen zu kennen. In der Erfüllung der tatsächlich gegebenen (nicht der vermuteten) Grundbedürfnisse liegt der Schlüssel zu einer erfolgreichen Leistungsmotivation.

(Thomann, Christoph/Schulz von Thun, Friedemann (1988) .Klärungshilfe 1 : Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen, rororo-verlag, Hamburg)

Andere Verfahren für Persönlichkeitsanalysen

Ein weiteres praxisbewährtes Verfahren ist das persolog-DISG-Verfahren. Neben sehr aussagefähigen Persönlichkeitsanalysen bietet es zusätzliche Anwendungsspektren wie Z.B. Ermittlung von stellen­profilen, Zeit-/Selbstmanagement und vieles mehr. Siehe bitte die Literaturhinweise, Anlage 5, Seite 42.

3.2 Führungsmittel und Voraussetzungen

Führung ist die Steuerung von Verhalten, um eine gewünschte Lenkungswirkung zu erzielen. Die Ab­bildung zeigt die regulären Führungsmittel, die dem Vorgesetzten bei der Mitarbeiterführung zur Ver­fügung stehen.

Verantwortungsbewusstes Führungs­handeln besteht darin, diese Mittel der jeweiligen Situation angepasst und ausgewogen einzusetzen. (Abb. 5)

Im Vordergrund einer erfolgreichen Mitar­beiterführung stehen die Anreiz-, die Kommunikations- und die Führungssstil- mittel.

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Die arbeitsrechtlichen Mittel bilden die dis­ziplinarische Grundlage für die Beschäfti­gung des Mitarbeiters. Ihre konsequente Einhaltung ist sicherzustellen. Mensch­liches Verhalten folgt Strukturen! Somit haben die arbeitsrechtlichen Mittel eine wesentliche Lenkungsfunktion.

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Führung erfordert die passgenaue Einstell­ung auf viele unterschiedliche Charaktere und Situationen. Der Schlüssel zum Führungserfolg liegt in der Kompetenz und dem Verhalten des Vorgesetzten. Die wichtigsten Voraussetzungen dazu sind in der nachstehenden Abbildung aufgeführt.

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Die Schaffung dieser Voraussetzungen und deren permanente Weiterentwicklung liegen in der Verantwortung jeder einzelnen Führungskraft.

3.3 Wie entsteht Leistung?

Die Leistungserbringung wird entscheidend von drei Einflussfaktoren bestimmt:(Abb. 7)

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Leistungsfähigkeit

Die wichtigste Voraussetzung für die Leistungser­bringung überhaupt ist die Leistungsfähigkeit, das Können. Wenn ein Mitarbeiter nicht das Wissen und die Fähigkeit für die Aufgabendurchführung be­sitzt, kann er die Leistungserwartungen nicht erfüllen Die Kernfrage ist also, besitzt der Mitarbeiter die notwendige Fähigkeit für die Leistungserbringung?

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Der Vorgesetzte muss sich ein genaues Bild über die Fähigkeiten des Mitarbeiters verschaffen, mit dem Ziel, eine anforderungsgerechte Qualifikation zu schaffen und zu erhalten.

Wenn die Anforderungen am Arbeitsplatz die persön- liehen Fähigkeiten dauerhaft übersteigen, entsteht eine Situation der Überforderung, die psychischen Druck und Angst erzeugt (Abb. 8).

Die Folge sind steigende Fehlerhäufigkeit und eine drastische Minderung der Leistung.

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Leistungsmöglichkeit

Es muss dem Mitarbeiter ermöglicht werden, sein Wissen und Können am Arbeitsplatz umfassend einzusetzen und mit angemessenem Spielraum anzuwenden (Dürfen). Damit wird die Voraussetzung für eine starke Arbeitsmotivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz geschaffen.

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Es muss dem Mitarbeiter ermöglicht werden, sein Wissen und Können am Arbeitsplatz umfassend einzusetzen und mit angemessenem Spielraum anzuwenden (Dürfen). Damit wird die Voraussetzung für eine starke Arbeitsmotivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz geschaffen

Wenn ein Mitarbeiter sein Wissen und Können nicht anwenden kann, führt dies zu dem Zustand der Unterforderung, der sich leistungsmindernd auswirkt. Die Leistungskurve geht nach unten. (Abb. 9)

Balance schaffen

Die besten Leistungsvoraussetzungen sind gegeben, wenn die Anforderungen und die Fähigkeiten sich in einer gesunden Balance befinden.

Die Anforderungen sollten dabei idealerweise leicht über den aktuellen Fähigkeiten liegen. Damit ist die Tätigkeit ein Lernprozess, und das wirkt sich leistungssteigernd aus.

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Leistungsbereitschaft

״Das Verhalten Menschen ist eine Funktion der Persönlichkeit und der Umwelt“ (Kurt Lewin). Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird wesentlich mitbestimmt durch die Bedingungen, unter denen gearbeitet wird. Dazu gehören:

- der Fuhrungsstil des Vorgesetzten
- das Klima im Team und im Unternehmen
- die äußeren Arbeitsbedingungen
- die Belohnungssysteme (entgeltspezifische Bedingungen)

Es ist die Aufgabe der Vorgesetzten, die Bedingungen im Rahmen betriebswirtschaftlicher Grenzen bestmöglich zu gestalten.

Wenn die Leistung eines Mitarbeiters nicht stimmt, liegt es an einem, oder an einer Kombination der vorgenannten drei Einflussfaktoren. Es gilt, die Ursachen und Gründe zu ermitteln, zu prüfen und gezielt bestmögliche Abhilfe zu schaffen.

Die Wirkung von Routine

Eine zu lange Verweildauer in derselben Aufgabe führt zur Routine und zum Leistungsabfall.

Für den Leistungserhalt ist es wichtig, das Auf­gabenspektrum rechtzeitig durch eine neue Herausforderung anzureichern (job enrichment). (Abb. 11)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Führungsstile

Zur Einordnung des Führungsstils können u.a. die beiden nebenstehenden Betrachtungen herangezogen werden. (Abb. 12a + 12b)

Im Blick auf den Wertewandel in der Gesellschaft und auf die Leitlinien der Unternehmenskultur ist nachhaltige motivierte Leistung nur über den kooperativen bzw. partizipativen/demokratischen Führungsansatz zu erreichen. Dies trifft beson- derszu für autonome/teilautonome Gruppen, wie sie in der bekannten Gruppenarbeit etabliert sind. Die Einordnung des Führungsverhaltens auf dem Management Gridgibt klare Wegweisung für eventuell erforderliche Entwicklungsmaßnahmen, um den anzustrebenden Stil 9.9 zu erreichen und nachhaltig zu festigen.

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3.5 Vorbildwirkung

„Das gute Beispiel ist nicht eineMöglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen, sondern die einzige.“(Albert Schweitzer)

Die drei „Hohen Cs“:

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Das Verhalten der Führungskraft sollte „aus-rechenbar“ sein.

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3.6 Mitarbeiterportfolio

„In der Portfoliobetrachtungwerden die Mitarbeiter nach den Parametern „Leistungspotenzial (Können)“ und „Leistungsbereitschaft (Wollen)“ gruppiert. (Abb. 13)

Anhand einer Verortung der Mitarbeiter auf demPortfolio ergeben sich passgenaue Ansätze für die Mitarbeiterentwicklung und die Herstellung der erforderlichen Lenkungswirkung und Leist- ungsmotivation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(URL:https://de.wiki pedia.org/wiki/Potential-Performance-Portfolio; Ī0 letzter Zugriff 16.09.2018)

3.7 Führungsmodelle

Aus der Vielzahl der auf dem Gebiet der Führung vorliegenden Modelle werden hier beispielhaft drei Ansätze aufgezeigt, welche sich durch ihren ganzheitlichen Ansatz und ihre praxisfähige Struktur auszeichnen.

Aufgaben wirksamer Führung nach Prof. Dr. Fredmund Malik, st. Gallen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Leadershipmodell nach James M. Kouzes und Barry z. Posner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das 5 E - Leadershipmodell eines deutschen Marktführers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.8 Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument

Die regelmäßige, verlässliche Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit ist ein unverzichtbares Führungs­instrument. Ein Schlüsselfaktor für die Wirksamkeit ist die zeitnahe Umsetzung erforderlicher Verbes­serungsmaßnahmen. Die Durchführung sollte ca. alle 2-3 Jahre erfolgen.

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