Implementierung der strategischen Ziele des Unternehmens XY GmbH & Co. KG mit Hilfe einer Balanced Scorecard


Projektarbeit, 2017
35 Seiten, Note: 2,3
Steve Mitchel (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Mission, Vision, Werte und strategische Ziele
2.2 Bedeutung von Strategien
2.3 SWOT-Analyse
2.4 Balanced Scorecard

3 Implementierungsphasen der Balanced Scorecard
3.1 Schriftliche Fixierung von Mission, Vision und Werten
3.2 Definition der Stoßrichtungen
3.3 SWOT-Analyse
3.4 Bestimmung der Erfolgsfaktoren und Erarbeitung des Kennzahlenpools ..
3.5 Auswahl der strategisch wichtigen Kennzahlen
3.6 Festlegung der Zielwerte für die Kennzahlen
3.7 Entwicklung der Maßnahmen und Bestimmung der Verantwortlichen
3.8 Implementierung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Perspektiven der Balanced Scorecard bei der XY GmbH & Co. KG

Abbildung 3: Wirkungskette mit allen Kennzahlen

Abbildung 4: Wirkungskette mit den strategisch wichtigen Kennzahlen

Abbildung 5: Aufbauorganisation der XY GmbH & Co. KG (reduziert)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fragen zur SWOT-Analyse

Tabelle 2: Ausgefülltes SWOT-Arbeitsblatt einer Führungskraft

Tabelle 3: SWOT-Matrix mit Perspektivenzuordnung

Tabelle 4: Kennzahlenpool der Erfolgsfaktoren

Tabelle 5: Zielwerte für Kennzahlen

Tabelle 6: Maßnahmen und Verantwortliche für Kennzahlen

Abkürzungen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Kundenanforderungen und Kundenerwartungen verändern sich in der heutigen Zeit rasant. Neue Wettbewerber treten in den Markt, neue Technologien und neue Produkte ersetzen in kurzer Zeit alte, etablierte.1 Es ist deshalb wichtig, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und dann mit der richtigen Strategie zu reagieren. Eine gute Strategie definiert dabei den Kurs des Unternehmens und dient als Orientierungshilfe. Sie zu entwickeln und in operative Pläne umzusetzen gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmers.2 Jedoch kann sie nur operativ erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie auch kommuniziert wird. Dies kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten die Strategie kennen, hinter ihr stehen und sie weiterentwickeln.3 Zusätzlich müssen Prozesse kontinuierlich verbessert und Mitarbeiter befähigt und motiviert werden, diese umzusetzen.4

Die Firma XY GmbH & Co. KG in Berlin ist seit 1954 Groß- und Einzelhandel für Malerbetriebe und für den Gewerbebetrieb und Endverbraucher. Sie versteht sich als Spezialist in diesem Gebiet. Die XY GmbH & Co. KG ist ein Familienunternehmen mit ca. 85 Mitarbeitern und wird seit 2002 in der dritten Generation unter der Leitung von Herrn KG geführt. Neben der Hautgeschäftsstelle in B. gehören noch acht Niederlassungen zum Unternehmen.

Wachsende Konkurrenz und ein massiver Preisdruck kennzeichnen das aktuelle Umfeld des Unternehmens. Um jeden Kunden wird gekämpft.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, bei der Firma XY GmbH & Co. KG, aus der Vision die strategischen Ziele zu definieren, mithilfe einer Balanced Scorecard zu implementieren und Maßnahmen aufzuzeigen, um diese im Jahr 2018 umzusetzen.

1.3 Vorgehensweise

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen für Mission, Vision, Werte und Strategie, die Bedeutung der Strategie selbst, die SWOT-Analyse und die Balanced Scorecard erörtert. Die Erarbeitung der Balanced Scorecard erfolgt im 3. Kapitel. Dabei werden im ersten Schritt die Mission, Vision und Werte des Unternehmens schriftlich fixiert, die Stoßrichtungen definiert und eine SWOT-Analyse durchgeführt. Von dieser Grundlage ausgehend, werden nachfolgend die Erfolgsfaktoren für das Unternehmen bestimmt und ein Kennzahlenpool erarbeitet. Im weiteren Schritt wird dann eine Auswahl auf wichtigen Kennzahlen reduziert. Dabei werden anhand eines Kausaldiagramms die Verbindungen zu jeder Kennzahl hergestellt, um mithilfe dieser Grafik die strategisch wichtigen Verbindungen zu lokalisieren. Darauf aufbauend werden dann im nächsten Schritt die Zielwerte, Maßnahmen und Verantwortliche festgelegt. Im letzten Punkt wird die Implementierung der Balanced Scorecard in die Firma XY GmbH & Co. KG erläutert. Das 4. und letzte Kapitel bildet das Fazit der Arbeit mit dem Schlusswort.

2 Grundlagen

2.1 Mission, Vision, Werte und strategische Ziele

Mission, Vision und Werte dienen als Basiselement für eine gelungene Leitbildentwicklung; dieses gibt wiederum dem Unternehmen eine Orientierung auf dem Weg in die Zukunft.5

Mission: [Konstanter Punkt]

Als „Mission“ wird der schriftliche Ausdruck der Vision bezeichnet. Die Mission, bisweilen auch „Unternehmensleitlinie“ oder „-grundsätze“ genannt, hat vor allem eine Kommunikationsfunktion.

Vision: [Zukunftskurs]

Die Unternehmensvision ist als ein langfristiges Zukunftsbild des Unternehmens zu sehen, welches dessen Einzigartigkeit beschreibt und ihm somit eine Identität verleiht. Den Mitarbeitern verdeutlicht die Vision den Sinn und Nutzen ihres Tuns und wirkt dadurch sinnstiftend.

Werte: [Verhaltenskodex]

Im Zusammenhang mit der Werteorientierung des Strategieentwicklungsprozesses ist diese Frage von Bedeutung. Die Werte kennzeichnen die Art des Verhaltens und damit den Rahmen hinsichtlich des Umgangs sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Werte sind bezüglich des weiteren Handelns richtungsweisend.

Strategie: [Konkretisierung]6

Strategische Ziele konkretisieren die Mission, die Vision und die Werte eines Unternehmens, sind grundlegender Natur und bilden den Rahmen hinsichtlich des unternehmerischen Handelns. An den strategischen Zielen lässt sich der unternehmerische Erfolg messen.

2.2 Bedeutung von Strategien

Als Strategie wird der Prozess vom Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand verstanden. Strategien stellen dabei eine Brücke zwischen dem aktuellen Status quo und den definierten Zielen des Unternehmens her und beschreiben auf welche Art und Weise man die Ziele erreichen möchte. Im heutigen Wirtschaftsleben steht die Strategie für ein zielorientiertes Vorgehen, bei dem alle Kräfte des Unternehmens so entwickelt und eingesetzt werden, dass eine dauerhafte Lebensfähigkeit des

Geschäftes sichergestellt ist.7 Gälweiler definierte dabei sechs Schlüsselgrößen, die eine Lebensfähigkeit unabhängig der Branche beeinflussen und damit eine robuste Strategie bilden:8

- Marktstellung (z.B. Marktanteil)
- Innovationsleistung (z.B. Innovationsrate)
- Produktivität (z.B. Wertschöpfung pro Mitarbeiter)
- Attraktivität für gute Mitarbeiter (z.B. Personalentwicklung)
- Liquidität (z.B. Liquidität 1. Grades)
- Gewinn-Erfordernis (z.B. Eigenfinanzierungsgrad)

Dabei versteht sich eine Strategie nicht am Einnehmen von Geld, sondern vom Gewinn an der benötigten Zeit, sich auf Veränderungen einzustellen und ihnen vorzubeugen. Die Einnahmen von Geld ist demnach nur die Folge einer guten Strategie. Vielen erfolgreichen Strategien gehen schlechte operative Zahlen voraus.9 Nicht nur mit der Planung, auch mit deren Umsetzung beschäftigt sich die Strategie. Neben dem konkreten Plan bezüglich einer Geschäftseinheit steht auch die ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens im Mittelpunkt. Dem Unternehmen dient die Strategie als Orientierung in Bezug auf die Zielsetzung bzw. Vorgabe für das zukünftige Handeln. Strategie ist also auch als ein Prozess zu sehen, der stets weiterentwickelt werden muss.10 Die Unternehmensstrategie hat vor allem den Sinn und Zweck, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einem Umfeld, das sich stets wandelt, aufrechtzuerhalten bzw. zu steigern; dies geschieht in erster Linie durch aktive Gestaltung und Einfluss auf das Marktgeschehen. Einfluss auf das Umfeld und damit Wettbewerbsvorteile hat das Unternehmen einzig durch prospektives Handeln.11

2.3 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Konzept für eine systematische Situationsanalyse eines Unternehmens und Grundlage für den langfristigen Planungsprozess. Sie geht von der Vorstellung aus, dass Chancen und Risiken aus der Umwelt im Zusammenhang mit den Fähigkeiten, also den Stärken und Schwächen, des Unternehmens gesehen werden müssen.12 Dabei bildet die SWOT-Analyse eine solide Grundlage für weiterführende Strategien, die auch als „SWOT-Normstrategien“ bekannt sind. Sie stützen sich auf das Ergebnis der SWOT-Analyse, indem sie mögliche Handlungsoptionen aufzeigen und somit besonders hilfreich für die strategische Planung des Unternehmens sind.13 Anhand der internen und externen Unternehmensanalyse werden Einflussgrößen analysiert, um sie im Anschluss in einer Matrix einzutragen und systematisch nach logischen Kombinationen abzusuchen.14 Folgende Kombinationen stehen dabei zur Auswahl:15

- Stärke-Chance-Kombination: „SO-Strategie“

(interne Stärken nutzen, um externe Chancen zu realisieren)

- Schwäche-Chance-Kombination: „WO-Strategie“

(interne Schwächen abbauen, um externe Chancen zu nutzen)

- Stärke-Risiko-Kombination: „ST-Strategie“

(Risiken begrenzen, um Gefahren abzuwenden)

- Schwäche-Risiko-Kombination: „WT-Strategie“

(Interne Schwächen abbauen, um Gefahren zu vermeiden)

Hieraus lässt sich die langfristige Unternehmensentwicklung ableiten; auch ist eine Strategieentwicklung und eine Prüfung von Strategien, die bereits bestehen, möglich. Die SWOT-Analyse ermöglicht also eine IST-Analyse des Unternehmens;

anschließend unterstützt die SWOT-Analyse die Strategieentwicklung und die daraus folgende langfristige Unternehmenssteuerung.16

2.4 Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan und David P. Norton wie auch verschiedene Großunternehmen entwickelten 1990 das ursprüngliche Konzept der Balanced Scorecard. Die Studie „Performance Management in Unternehmen der Zukunft“, welche seinerzeit durchgeführt wurde, zeigte, dass die Gründe für unzureichende Unternehmensergebnisse in der vergangenheitsbezogenen Finanzlastigkeit und einer mangelnden Strategie- und Zielkonformität herkömmlicher Kennzahlensysteme zu finden sind.17 Die Balanced Scorecard wurde daraufhin als integriertes System von Kennzahlenkategorien entwickelt und verbindet verschiedene Betrachtungsebenen von monetären und nichtmonetären Kennzahlen, bis hin zu internen und externen Perspektiven miteinander.18 Im Gegenzug zu klassischen reinen Kennzahlensystemen lässt sich dabei die zeitliche Verzögerung zwischen ökonomischer Aktivität und ökonomischem Erfolg miteinbeziehen.19 Die Balanced Scorecard ist als ein umfassend strukturiertes Kennzahlensystem zu sehen, das einem Unternehmen eine strategische Führung mittels Kennzahlen ermöglicht, und zwar mit Kennzahlen, die verschieden ausgerichtet sind (Perspektiven) und insgesamt gesehen jedoch ein Bild ergeben, das ganzheitlich ist. Dabei ist die Balanced Scorecard zudem in der Lage, ausgewählte Strategien in konkrete operative Handlungen umzusetzen20.

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard21

Die Balanced Scorecard wird von Friedag und Herwig als Methode bezeichnet, mit der man die Mission, die Vision und die abgeleitete Strategie erarbeiten und kommunizieren kann. Hierbei ist es wichtig, die Kennzahlen, die zugrunde liegen, zusammen mit sämtlichen Beteiligten so darzustellen, dass sie für alle Mitarbeiter verständlich sind. Sämtliche Kennzahlen müssen mit Soll- und Ist-Werten bewertet und hinsichtlich der Erreichung der Soll-Werte mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten definiert werden.22 Eine Kombination der Perspektiven macht ein Gleichgewicht (balanced) von kurz- und langfristigen Zielen als auch von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern möglich.

Finanzperspektive:23

An der Finanzperspektive lässt sich der Erfolg messen; sie beinhaltet Ziele und Messgrößen, an denen sich das finanzielle Ergebnis festmachen lässt. Hierbei sollten die Anforderungen der Eigentümer und Fremdkapitalgeber berücksichtigt werden: Diese nämlich erwarten für das jeweilige Geschäftsjahr eine Verzinsung des Kapitals, das sie eingesetzt haben; die Finanzperspektive ist deshalb das oberste Ziel.

Das Ziel der Finanzperspektive ist jedoch lediglich das Resultat der betrieblichen Tätigkeit. Über das Zustandekommen des finanziellen Erfolgs geben die anderen Perspektiven Auskunft; finanzwirtschaftliche Ziele sind insofern stets Ziele der anderen Perspektiven.24 Übliche Kennzahlen sind Cashflow, Kapitalrendite, Umsatzwachstum ROI und Umsatzrentabilität.

Marktperspektive (Kundenperspektive):25

Im Fokus der Kundenperspektive steht die Steigerung des Kundennutzens; für zahlreiche Unternehmen ist sie die wesentliche Perspektive. Um monetäre Ziele zu erreichen, ist der Kunde entscheidend, er nämlich kauft Produkte und sorgt damit für finanzielle Mittel für das Unternehmen. Faktoren mit einem positiven Einfluss auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sind Kundenbindung, -zufriedenheit und -rentabilität, Reklamationsquote und Neukundenakquisition.

Die Kennzahlen der Kundenperspektive haben dabei eine Auswirkung auf die nachfolgenden Perspektiven. Auswirkungen auf die Finanzebene können schon frühzeitig angezeigt werden. So hat ein bestimmter Marktanteil einen Einfluss etwa auf den Cashflow und auf die Umsätze. Trotzdem darf sich die Kundenzufriedenheit nicht negativ auf die Kundenrentabilität auswirken, denn ein zufriedener Kunde ist nicht zwangsläufig ein rentabler Kunde.26

Prozessperspektive:27

Bei dieser Perspektive werden die internen Abläufe durchleuchtet, um kritische Prozesse zu identifizieren. Nur bei einer effizienten und kundenorientierten Gestaltung der Geschäftsprozesse ist eine Erfüllung der Kundenwünsche möglich. Dabei geht es nicht darum, Prozesse zu optimieren, sondern Prozesse zu identifizieren, die sich für die erfolgreiche Durchsetzung der Unternehmensstrategie eignen, um letztlich das Finanzziel zu erreichen.

[...]


1 vgl. Gerberich et al. (2006), S. 6

2 vgl. Horváth (2003), S. 262

3 vgl. Norton und Kaplan (2009), 13 ff.

4 vgl. Kaplan et al. (1997), S. 3

5 Vgl. Werther (2015), S. 7-13

6 Vgl. Hungenberg (2012), S. 45-46

7 vgl. Simon (2000), S. 21

8 vgl. Gälweiler und Schwaninger (1990), S. 34

9 Vgl. Stöger (2010), 9 ff.

10 Vgl. Steinmann et al. (2013), S. 161-162

11 Vgl. Hungenberg (2011), S. 4-5

12 Vgl. Bea und Haas (2017), S. 135

13 Vgl. Nagel und Mieke (2015), S. 74

14 Vgl. Horváth (2012), S. 329

15 Vgl. Lombriser und Abplanalp (2015), S. 221-222

16 Vgl. Scheld (2012), S. 242

17 Vgl. Kaplan et al. (1997), VII

18 Vgl. Vahs (2015), S. 400

19 Vgl. Macharzina und Wolf (2015), S. 225

20 Vgl. Ehrmann (2007), S. 6

21 Vgl. Gaiser et al. (2007), S. 8

22 Vgl. Friedag und Schmidt (2004), S. 19

23 Vgl. Gaiser et al. (2007), S. 41

24 Vgl. Jossé (2005), S. 8

25 Vgl. Ehrmann (2007), S. 34

26 Vgl. Jossé (2005), S. 40

27 Vgl. Ehrmann (2007), S. 35

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Implementierung der strategischen Ziele des Unternehmens XY GmbH & Co. KG mit Hilfe einer Balanced Scorecard
Note
2,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
35
Katalognummer
V437386
ISBN (eBook)
9783668848344
ISBN (Buch)
9783668848351
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Strategie, Unternehmensstrategie
Arbeit zitieren
Steve Mitchel (Autor), 2017, Implementierung der strategischen Ziele des Unternehmens XY GmbH & Co. KG mit Hilfe einer Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/437386

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