Konfliktmanagement in der Wirtschaft. Überblick und Erwartungstendenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung und Problemstellung
1.2. Aufbau und Zielsetzung

2. Konzeptionelle Grundlagen

3. Zusammenfassung der Studien
3.1. Erste Studie
3.1.1. Studiendesign
3.1.2. Nutzung der einzelnen Konfliktbearbeitungsverfahren
3.1.3. Bewertung der Konfliktbearbeitungsverfahren
3.1.4. Fazit
3.2. Zweite Studie
3.2.1. Studiendesign
3.2.2. Hypothesenaufstellung und -auswertung
3.2.3. Qualitätsverständnis der Unternehmen
3.2.4. Fazit
3.3. Dritte Studie
3.4. Vierte Studie
3.5. Fünfte Studie
3.5.1. Entwicklungen im unternehmerischen und institutionellen Umfeld
3.5.2. Veränderung gesetzlicher Rahmenbedingungen
3.5.3. Trendstudie B2B-Konflikte
3.5.3.1. Studiendesign
3.5.3.2. Nutzung der einzelnen Konfliktbearbeitungsverfahren
3.5.3.3. Bewertung der Konfliktbearbeitungsverfahren
3.5.3.4. Diskrepanzen durch Größeneffekte und die Mitgliedschaft des RTMKM
3.5.3.5. Fazit B2B-Konflikte
3.5.4. Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz
3.5.4.1. Diskrepanzen durch Größeneffekte und die Mitgliedschaft des RTMKM
3.5.4.2. Fazit interner Konflikte

4. Konfliktmanagementsystem
4.1. Allgemeine Grundlagen
4.2. Organisation eines Konfliktmanagement-Systems
4.3. Das Viadrina-Komponentenmodell
4.4. Blickwinkel auf das KMS eines Unternehmens
4.5. Etablierung von Konfliktmanagementsystemen als Instrument werteorientierter Unternehmensführung
4.6. Empirische Erhebung zum Thema Etablierung von Konfliktmanagement-Strukturen
4.6.1. Diskrepanzen durch Größeneffekte und die Mitgliedschaft des RTMKM
4.6.2. Fazit zur Etablierung von Konfliktmanagement-Strukturen

5. Praxisbeispiel SAP: Bestandsaufnahme und Fazit nach zehn Jahren Konfliktmanagementsystem

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einsatz der Verfahren im Vergleich national und international

Abb. 2: Entscheidung über die Auswahl des Verfahrens

Abb. 3: Mittlere Vorteilswerte der Verfahren

Abb. 4: Einsatz der Verfahren im Vergleich 2005-2015

Abb. 5: Entscheidung über die Verfahrenswahl 2005-2015

Abb. 6: Bewertung der Verfahrensvorteile 2005-2015

Abb. 7: Verfahrensnutzung bei Konflikten am Arbeitsplatz

Abb. 8: Gestiegene Motivation zum Einsatz von außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung

Abb. 9: Das Viadrina-Komponentenmodell (2013)

Abb. 10: Bremser von Konfliktmanagement-Maßnahmen

Abb. 11: Konfliktmanagementsysteme in Unternehmen

Abb. 12: Gründe für die Einführung von Konfliktmanagementsystemen in Bezug auf den Konfliktbereich

Abb. 13: Implementierte Elemente des Konfliktmanagementsystems

Abb. 14: Festsetzung der zentralen Steuerungsfunktion

Abb. 15: Zusammensetzung Peer Group erste Studie IV

Abb. 16: Zusammensetzung Peer Group zweite Studie IV

Abb. 17: Zusammensetzung Peer Group fünfte Studie V

Abb. 18: Branchenstruktur erste Studie V

Abb. 19: Branchenstruktur zweite Studie VI

Abb. 20: Branchenstruktur fünfte Studie VI

1. Einleitung

1.1. Einführung und Problemstellung

Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen ist ein Bestandteil einer Organisation und damit eingebettet in ein Geflecht von Interaktionen mit anderen Menschen. Als ökonomische Organisation wird ein Gebilde bezeichnet, in dem verschiedene Personen zur individuellen und kollektiven Zielerreichung miteinander interagieren. ¹ Kollidieren ihre Ziele, Handlungen, Interessen, Vorstellungen und Ansichten miteinander, so können daraus Konflikte resultieren. Ein Konflikt bezeichnet laut dem lateinischem Ursprung conflictus einen Zusammenstoß. ² Im Kontext dieser Masterarbeit liegt ein Konflikt dann vor, wenn eine Person oder Personengruppe gegenüber mindestens einer anderen Person mit Hilfe von Handlungen oder einer erkennbaren Absicht die Interessen des jeweiligen Akteurs so tangiert, „dass dieser sich beeinträchtigt fühlt und die jeweils bevorzugten Handlungsoptionen nicht gleichzeitig realisierbar sind oder erscheinen.“ ³

Ein Konflikt kann als eine Art Prozess verstanden werden, in dem zunächst mindestens eine Partei versucht, bestehende Verhältnisse und Umstände zu ändern und der weitere Fortgang des Konfliktes sich aus der Aktion und Reaktion der Konfliktbeteiligten ergibt. Dieser Prozess kann unterschiedliche Formen annehmen, was die Kategorisierung und die Handhabung von Konflikten erschwert. ⁴ Aus konfliktanalytischen und methodischen Gründen sollte zwischen intrabetrieblichen Konflikten (Konflikte am Arbeitsplatz), internen Wirtschafts- und Unternehmenskonflikten (Konflikte zwischen Unternehmenseinheiten oder Konzerngesellschaften) und externen Wirtschafts- und Unternehmenskonflikten (Konflikte zwischen unabhängigen Unternehmen) differenziert werden. ⁵

Aufgabe des Konfliktmanagements ist „der systematische und institutionalisierte Umgang mit Konflikten, durch den der Verlauf eines Konfliktes gezielt beeinflusst wird. Auswahl und Gestaltung eines geeigneten Verfahrens sollen Transparenz, Steuerbarkeit und Effizienz der Konfliktbearbeitung sicherstellen.“ ⁶ Ein derart systematischer und institutionalisierter Umgang mit Konflikten im Unternehmen beschreibt die individuelle Konfliktkultur. Darunter werden alle „verbindlichen Grundwerte, Leitideen und Normen zur Bewertung und zum Umgang von Konflikten“ ⁷ subsumiert, die den Rahmen für das individuelle Konfliktverhalten der beteiligten Akteure bilden.

Die Wahl eines geeigneten Konfliktbearbeitungsverfahrens beeinflusst nicht nur die Höhe der Kosten und den Ausgang eines Konfliktes, sondern wirkt sich auch auf die zukünftige Zusammenarbeit der Konfliktbeteiligten aus. Ziel eines adäquaten Konfliktmanagements ist es daher, im Hinblick auf Kosten, Interessen und Nachhaltigkeit situativ und unter Abwägung der jeweiligen Spezifika des Einzelkonfliktfalles ein kongruentes Verfahren zu finden. Im Folgenden werden die sechs Verfahren Verhandlung, Mediation, Schlichtung, Schiedsgutachten, Schiedsgerichtsverfahren und Gerichtsverfahren vorgestellt, die im Rahmen der zehnjährigen- und fünfteiligen- Studienserie zum Thema Konfliktmanagement und Konflikthandhabung in deutschen Unternehmen des Instituts für Konfliktmanagement (ikm), der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) in Kooperation mit der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) thematisiert wurden. Das Konfliktbeilegungsverfahrensspektrum kann in die gerichtliche und außergerichtliche Konfliktbeilegung separiert werden. Laut Begriffsdefinition des RTMKM ⁸ subsumiert man unter außergerichtlicher Konfliktbearbeitung alle Verfahren außerhalb der Zuständigkeit von Gerichten und Schiedsgerichten. ⁹

Eine Verhandlung ist eine Diskussion von zwei oder mehreren Personen ohne Beteiligung eines neutralen Dritten, mit dem Ziel, gegenläufige Meinungen, Wünsche, Vorstellungen und Ziele zusammenzuführen, um einen Konflikt zu bewältigen. Des Weiteren können mit Hilfe eines Verhandlungsverfahrens die Bedingungen für einen Vertrag oder ein Abkommen determiniert werden. ¹⁰

Eine Mediation „ist ein freiwilliges Verfahren der Konfliktbearbeitung, in dem die Parteien unter Leitung unparteiischer Dritter regelungsbedürftige Themen einer konsensualen, interessenbasierten Lösung zuführen.“ Eine Mediation zeichnet sich durch einen strukturierten Kommunikationsprozess und durch eine hohe inhaltliche Eigenverantwortung der Konfliktparteien aus. ¹¹ Ein Mediator nimmt dabei die Rolle einer unabhängigen und neutralen Person ohne Entscheidungsbefugnis ein, die die Parteien durch die Mediation führt. ¹²

Eine Schlichtung ist ein freiwilliges, vertrauliches, flexibles und interessenbezogenes Instrument der außergerichtlichen Konfliktbeilegung. Dabei agiert der Schlichter als neutrale dritte Person. Im Gegensatz zur Mediation wird in einem Schlichtungsverfahren dem Schlichter nach Anhörung der Parteien oftmals der Vorschlag unterbreitet, mit Hilfe eines unverbindlichen Lösungsvorschlages eine Einigung herbeizuführen. ¹³

Ein Schiedsgutachten ist ein Gutachten, um „Meinungsverschiedenheiten über den Inhalt, die Auslegung oder die Anpassung eines Vertrages durch einen unabhängigen, unparteiischen und fachlich kompetenten Sachverständigen verbindlich klären zu lassen.“ Ein Schiedsgutachter hat somit die Aufgabe, im Rahmen eines Rechtsverhältnisses zweifelhafte oder umstrittene Punkte für die Vertragsparteien zu klären. ¹⁴

Bei einem Schiedsgerichtsverfahren einigen sich die betroffenen Parteien auf eine Schiedsgerichtsordnung, in der ein sachkundiger Schiedsrichter ein rechtsverbindliches Urteil fällt. In einem Schiedsgerichtsverfahren werden Entscheidungen über vermögensrechtliche und nicht vermögensrechtliche Ansprüche - ausgenommen Streitigkeiten, über deren Rechtsprechungsmonopol der Staat verfügt und über Mietverhältnisse und Wohnraum - anstelle ordentlicher staatlicher Gerichte durch ein von den Parteien ausgewähltes Schiedsgericht getroffen. In Abgrenzung zum Schiedsgutachten ist ein Schiedsgerichtsverfahren rechtsverbindlich und kann vollstreckt werden. ^{15 16}

Bei einem Gerichtsverfahren wird ein Urteil auf Grundlage der in einem Land gültigen Gesetze von einem staatlichen Richter gelöst. In Abgrenzung zum Schiedsgerichtsverfahren ist hier die Zustimmung der Gegenpartei zur Durchführung des Verfahrens nicht erforderlich. ¹⁷

1.2. Aufbau und Zielsetzung

Als Grundlage für die vorliegende Masterarbeit dient die zehnjährige Studienreihe, die vom Institut für Konfliktmanagement der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers AG seit dem Jahr 2005 durchgeführt wurde. Nachdem in der ersten Studie aus dem Jahr 2005 eine erste Bestandsaufnahme zum Konfliktmanagement deutscher Unternehmen erfolgte und die zweite Studie sich auf die Auswertung und Interpretation der Ergebnisse konzentrierte, wurden in der dritten Studie aus dem Jahr 2011 erste Anregungen für ein betriebliches Konfliktmanagementsystem geliefert. Die vierte Studie setzt an einer Präzisierung des in der dritten Studie erstmals vorgestellten Viadrina-Komponentenmodells an und beleuchtet es aus unterschiedlichen Perspektiven. Um die Entwicklung des Konfliktmanagements über den Zeitraum eines Jahrzehnts zu untersuchen wurde im Rahmen der fünften Studie aus dem Jahr 2016 eine abschließende empirische Erhebung zum Thema Konfliktmanagement und Etablierung erster Konfliktmanagementsysteme durchgeführt.

Die vorliegende Masterarbeit besteht aus sechs Kapiteln. Nachdem im ersten Kapitel die Einleitung (1.) erfolgte, werden im Anschluss die konzeptionellen Grundlagen (2.) erläutert, auf deren Basis die heutigen Konfliktmanagementsysteme aufbauen. Daran angrenzend wird die fünfteilige Studienserie zusammengefasst und ausgewertet (3.), ehe im Anschluss das in der dritten Studie erstmals vorgestellte und in der vierten Studie präzisierte Viadrina- Komponentenmodell (4.) im Hinblick auf die einzelnen Komponenten aufgegriffen und näher untersucht wird. Als Erläuterung der in den Studien angebrachten Theorie und als Praxisbeispiel für eine erfolgreiche Umsetzung wird darauffolgend das konzerneigene Konfliktmanagementsystem des Softwareherstellers SAP SE genauer untersucht und die Entwicklung im Zeitraum von 2011 bis 2016 aufgezeigt (5.). Im Fazit (6.) erfolgt abschließend eine Auswertung der herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren, Handlungsempfehlungen und Modelle. Zielstellung der vorliegenden Masterarbeit ist es, die Entwicklung der Konflikthandhabung bzw. des Konfliktmanagements in der deutschen Wirtschaft zu untersuchen. Im Mittelpunkt steht neben der Zusammenfassung auch das Viadrina- Komponentenmodell, welches den Unternehmen als Leitbild für den Aufbau und die Etablierung eines umfassenden Konfliktmanagements dienen soll.

2. Konzeptionelle Grundlagen

Die Beschäftigung mit dem Thema Konfliktmanagement und die Organisation als Konfliktmanagementsystem ist ein eher neuartiges Forschungsgebiet und hat besonders im letzten Jahrzehnt an Brisanz gewonnen. Erstmalig wurden Konfliktmanagementsysteme 1988 im Buch Getting disputes resolution von Ury, Brett und Goldberg thematisiert. Dabei beschränkten sich die Autoren auf Handlungsempfehlungen und die Schaffung eines generellen Rahmens, ohne ein abgeschlossenes, praxistaugliches System zu entwickeln. Grundsätzlich kann nach dem Modell von Ury, Brett und Goldberg zwischen interessenbasierter-, rechtsbasierter- und machtbasierter Konfliktlösung unterschieden werden. ¹⁸ Die machtbasierte Konfliktlösungsstrategie zeichnet sich durch Durchsetzungskraft aus, mit Hilfe derer eine befugte Person aufgrund der Stellung in einer Hierarchie oder durch eine explizite Zuständigkeitsregelung kurzfristige Entscheidungen treffen kann. Rechtsbasierte Konfliktlösungen basieren auf bestehenden Normen und Prinzipien, die allen Beteiligten bekannt sein sollten. Bei der interessenbasierten Konfliktentscheidung werden zunächst die Vorstellungen, Wünsche und Interessen der beteiligten Akteure analysiert, um im Anschluss darauf aufbauend eine adäquate Lösung zu generieren. ¹⁹

Zusätzlich wurden einige Leitgedanken erarbeitet, unter deren Erfüllung aus Sicht der Autoren die Etablierung und Nachhaltigkeit eines Konfliktmanagementsystems möglich ist. Zunächst sollte eine selbstständig erarbeitete, interessenbasierte Konfliktlösung priorisiert werden, da durch die Integration der Interessen und Belange die Akzeptanz am höchsten ist. Weiterhin sollten Strategien zur Konfliktlösung nie als nicht-revidierbar angesehen werden. Wird eine rechts- oder machtbasierte Konfliktlösung angestrebt, weil eine interessenbasierte Konfliktlösung nicht passend erscheint, so sollte dennoch bei Scheitern der anderen Verfahren eine Rückfalloption auf ein interessenbasiertes Verfahren (z.B. Verhandlung) bestehen. Wird eine rechts- oder machtbasierte Konfliktlösung gewählt, so sollte im Hinblick auf die Verfahrenskosten ein möglichst günstiges Verfahren ausgewählt werden. Für die Gestaltung eines Konfliktmanagementsystems ist es ebenso wichtig, so früh wie möglich einen umfassenden Informationsaustausch sicherzustellen. Weiterhin sollte nach Abschluss des Verfahrens ein umfassendes bilaterales Feedback erfolgen. Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Verfahren sollten nach finanzieller und persönlicher Belastung kategorisiert werden, um das Verfahren mit der geringsten Belastung zu identifizieren und anzuwenden. Alle Beteiligten sollten die erforderliche Motivation vorweisen, das jeweils prädestinierte Verfahren anzuwenden. Abschließend sollte ein Konfliktmanagementsystem auch über einen ausreichenden Ressourceneinsatz und über zuständige Akteure mit der notwendigen Kompetenz verfügen. ²⁰

Das Modell von Slaikeu und Hasson, welches 1998 in dem Buch Controlling the Costs of Conflict vorgestellt wurde, greift die Konfliktlösungsstrategien - basierend auf Interesse, Recht und Macht - von Ury, Brett und Goldberg auf und ergänzt eine vierte Komponente: die Konfliktvermeidung. Genauso wie im Modell von Ury, Brett und Goldberg sind Slaikeu und Hasson der Ansicht, ein Problem zunächst durch eine selbstständig erarbeitete Konfliktlösung zu beseitigen. Scheitert diese Möglichkeit, so sollte eine unterstützte Verhandlungslösung - beispielsweise eine Konfliktmoderation - oder eine Mediation verfolgen. Bei Scheitern dieser Möglichkeiten ist eine rechtsbasierte Entscheidung ratsam, ehe eine Entscheidung auf der Grundlage von Macht getroffen werden sollte. Des Weiteren haben die Autoren Slaikeu und Hasson noch sieben Checkpoints ergänzt, die bei einer erfolgreichen Einführung eines Konfliktmanagementsystems beachtet werden sollten. ²¹

Laut dem 1998 vorgestellten Modell sollte zunächst eine konkret definierte Strategie vorhanden sein. Darüber hinaus sollten alle Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Konfliktmanagementsystem klar definiert und eindeutig abgegrenzt sein. Dokumente wie Arbeitsverträge oder Dienstanweisungen sollten so erstellt werden, dass sie den Einsatz von betrieblichen Konfliktmanagementsystemen unterstützen. Weiterhin soll durch adäquate Personalauswahlentscheidungen und Aus- und Weiterbildungen gewährleistet werden, dass das Personal die erforderlichen Kompetenzen und die notwendige Akzeptanz im Hinblick auf die Leitgedanken des Konfliktmanagementsystems vorweisen kann. Als präventive bzw. frühzeitige Maßnahmen sollten den Konfliktparteien Unterstützungsleistungen zugesichert werden. Abschließend sollte bei der Gestaltung eines Konfliktmanagementsystems die Evaluationsfunktion nicht vernachlässigt werden, mit Hilfe derer ein bestehendes System sich weiterentwickeln und verbessern kann. ²²

Das Modell von Slaikeu und Hasson stellt damit eine Präzisierung des Modells von Ury, Brett und Goldberg dar, da hier auch Gestaltungselemente eines latenten Systems eine Rolle spielen. Folglich ist festzustellen, dass beide Modelle ein Verfahrensspektrum, das sich aus interessen-, rechts- und machtbasierten Verfahren zusammensetzt, als Grundlage für ein Konfliktmanagementsystem voraussetzen. Die interessenbasierte Konfliktlösung in Form von außergerichtlichen Verfahren sollte laut den Autoren dabei bevorzugt verwendet werden, ehe auf Grundlage von geltendem Recht oder durch eine Machtentscheidung ein Konflikt gelöst werden sollte. Dennoch sollten rechts- oder machtbasierte Verfahren, wie das Schiedsgerichtsverfahren, das Gerichtsverfahren oder die Vorgesetztenentscheidung, als Alternativen bereitstehen. Aufgrund der unterschiedlichen Spezifika eines Konfliktes sind interessenbasierte Konfliktlösungsstrategien wie die Mediation nicht immer die beste Vorgehensweise bei der Bearbeitung eines Konfliktes. ²³

Durch die geschaffene Theorie in Form von Modellen wurden diverse Anregungen für ein potenzielles Konfliktmanagementsystem geliefert. Wie weit ist die Konflikthandhabung in deutschen Unternehmen entwickelt? Werden Konflikte bevorzugt mittels außergerichtlichen Verfahren gelöst oder ist die traditionelle Art der Konfliktlösung in Form einer Gerichtsentscheidung nach wie vor die populärste Art der Konfliktbeilegung? Existieren bereits erste Konfliktmanagementsysteme? Seit 2005 erfolgte eine Bestandsaufnahme zur Klärung oben genannter Fragen durch eine Studienreihe des Fachbereichs Dispute Analysis von PricewaterhouseCoopers in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Bürgerliches Recht, Zivilprozessrecht und Internationales Wirtschaftsrecht sowie das Forum für Verhandlung und Mediation der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). Im Folgenden wird die fünfteilige- und zehnjährige Studienreihe vorgestellt.

3. Zusammenfassung der Studien

3.1. Erste Studie

3.1.1. Studiendesign

Zweck der ersten Studie Commercial Dispute Resolution - Konfliktbearbeitungsverfahren im Vergleich - ist es, einen Vergleich zwischen Vorstellung bzw. Erwartung und Nutzungshäufigkeit der unterschiedlichen Konfliktbeilegungsverfahren aufzustellen. Dafür wurden die bereits vorgestellten Konfliktbeilegungsverfahren - Verhandlung, Mediation, Schlichtung, Schiedsgutachten, Schiedsgerichtsverfahren und Gerichtsverfahren - unterschieden. ²⁴

Die erste Studie umfasst eine quantitative Erhebung, welche im November 2004 deutschen Unternehmen und deutschen Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen in Form eines Fragebogens vorgelegt wurde. Hauptadressaten waren hierfür die umsatzstärksten Unternehmen, die größten Banken und Versicherungen des Jahres 2003 und eine breite Palette an Unternehmen aller Wirtschaftszweige und Unternehmensgrößenklassen. Mit Hilfe einer Rücklaufquote von 16,5 % bzw. einem Umfang von 158 zurückgesendeten Fragebögen erfolgte eine Auswertung der Fragebögen durch den Fachbereich Dispute Analysis von PricewaterhouseCoopers in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Bürgerliches Recht, Zivilprozessrecht und Internationales Wirtschaftsrecht sowie das Forum für Verhandlung und Mediation der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder). ^{25 26}

Zunächst beschäftigt sich die Studie mit den einzelnen Konfliktbearbeitungsverfahren und den Gründen für deren Nutzung und Einsatzhäufigkeit im Unternehmensalltag. Anschließend soll ein Überblick über die Konfliktbelastung verschafft und aufgezeigt werden, inwieweit ein systematisches Konfliktmanagement im B2B-Bereich in den Unternehmen vorhanden ist. Darauf folgend werden die Fragen zum Thema Verfahrensvorteile und Erwartungen an das Konfliktbearbeitungsverfahren ausgewertet. ²⁷

3.1.2. Nutzung der einzelnen Konfliktbearbeitungsverfahren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einsatz der Verfahren im Vergleich national und international Quelle: PwC & EUV (2005), S. 7

Zwischen den beiden Polen Verhandlung - mit hoher Verfahrensautonomie - und Gerichtsverfahren - mit einem geringen Maß an Autonomie - existieren außergerichtliche Konfliktbeilegungsverfahren, bei denen Dritte, ausgestattet mit inhaltlicher Entscheidungsbefugnis, Parteien bei der Konfliktbearbeitung bzw. -lösung unterstützen. Die Studie zeigt, dass Unternehmen in nationalen und internationalen Konflikten die Verhandlung als wichtigstes Instrument und das Gerichtsverfahren als zweitwichtigstes Instrument zur Beilegung von Konflikten sehen. Trotz verbreiteter Kenntnis über die Verfahrensalternativen - Mediation, Schiedsgerichtsverfahren, Schiedsgutachten und Schlichtung - finden diese deutlich weniger Anwendung in der Praxis. ²⁸

Wenig überraschend erscheint die Tatsache, dass es nach Scheitern der Konfliktbeilegung auf dem Verhandlungsweg nur selten zu einer Zwischenschaltung außergerichtlicher Verfahren mit Drittbeteiligung kommt, ehe der Gang vor Gericht erfolgt. ²⁹

Was veranlasst manche Unternehmen zur Klageerhebung vor einem staatlichen Gericht bzw. aus welchen Gründen wählen wiederum andere Unternehmen die außergerichtliche Konfliktbeilegung? Die am häufigsten genannten Gründe für die staatliche Klageerhebung - Scheitern anderer Verfahren im Vorfeld, Klage der gegnerischen Seite oder die fehlende Bereitschaft der anderen Partei zum Einsatz eines außergerichtlichen Verfahrens mit Drittbeteiligung - sind ohne inhaltliche oder autonome Motivation. Eigene Interessen, wie der Bedarf eines vollstreckbaren Titels oder die Aussicht auf größtmöglichen Erfolg, spielen für die Unternehmen bei der Auswahl des Gerichtsverfahrens eine untergeordnete Rolle. Verfahrensspezifische Gründe, wie zum Beispiel die Wichtigkeit der Konfliktlösung durch eine staatliche Autorität oder das Vorhandensein von schlechten Erfahrungen mit außergerichtlichen Verfahren, waren bei der Auswahl des Gerichtsverfahrens für die Unternehmen kaum von Belang. ³⁰ Als wichtigste Gründe für die Wahl von außergerichtlichen Verfahren wurden strukturelle Maßnahmen, wie die Harmonisierung zwischen Unternehmensphilosophie und außergerichtlicher Konfliktlösung oder das Vorhandensein entsprechender Vertragsklauseln angeführt. Andere genannte Gründe, wie die Kostenminimierung, die Zeitersparnis oder die Verfahrenswahl durch externe Empfehlung, spielten bei der Auswahl eines außergerichtlichen Verfahrens für die Unternehmen eine untergeordnete Rolle. ³¹

Die Konfliktbelastung wurde laut Selbstauskunft der Unternehmen als eher nicht so hoch, jedoch als in der Zukunft steigend eingeschätzt. In vielen der befragten Unternehmen werden die Prozesse der Konfliktbearbeitung dokumentiert und systematisch gesteuert. Teilweise werden laut Selbstauskunft der Unternehmen auch unternehmensinterne Kosten der Konfliktbearbeitung erfasst. Bei der Datenerhebung wurde deutlich, dass mit wachsender Unternehmensgröße auch die systematische Steuerung von Prozessen der Konfliktbearbeitung zunimmt. ³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entscheidung über die Auswahl des Verfahrens Quelle: PwC & EUV (2005), S. 14

Die Entscheidung über die Verfahrensauswahl wird in den meisten Fällen durch unternehmensinterne Juristen bzw. die Rechtsabteilung getroffen. Während Fachabteilungen bzw. Geschäftsbereiche oder externe Rechtsanwälte bzw. Berater nur selten eine entsprechende Entscheidungsbefugnis zugestanden wird, werden Entscheidungen über die Verfahrenswahl hin und wieder auch von der Unternehmensleitung getroffen. Bei der Datenauswertung wurde deutlich, dass der Einfluss der internen Unternehmensjuristen oder der Rechtsabteilungen in größeren Unternehmen signifikant ³³ anwächst, wohingegen in kleineren Unternehmen die Verfahrenswahl eher durch die Geschäftsleitung determiniert wird. ³⁴

3.1.3. Bewertung der Konfliktbearbeitungsverfahren

Im nächsten Abschnitt der Studie wurden die Unternehmen nach den Auswahlkriterien für die jeweiligen Verfahren gefragt. Inwieweit beeinflussen bestimmte Aspekte von Konflikten die Auswahl eines geeigneten Verfahrens?

Unabhängig von den vorgegebenen Konfliktmerkmalen - hoher Streitwert, intensive Geschäftsbeziehung, großes finanzielles Volumen und hohe Sensibilität des Konfliktgegenstandes - wird ein Verhandlungsverfahren von den befragten Unternehmen als das prädestinierteste Verfahren zur Konfliktbeilegung empfunden. Bei einem Konflikt, der durch einen hohen Streitwert gekennzeichnet ist, evaluierten die befragten Unternehmen das Gerichtsverfahren als ebenso vorteilhaft wie ein Schiedsgutachten oder ein Schiedsgerichtsverfahren. Ist ein Konflikt allerdings durch eine intensive oder finanziell gewichtete Geschäftsbeziehung geprägt oder wird im Umgang mit dem Konfliktgegenstand eine hohe Sensibilität vorausgesetzt, so werden die außergerichtlichen Verfahren als passendere Verfahren gegenüber dem Gerichtsverfahren wahrgenommen. ³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Mittlere Vorteilswerte der Verfahren Quelle: PwC & EUV (2005), S. 18

Anschließend wurden die Unternehmen nach der Vorteilhaftigkeit der Verfahren im Hinblick auf vorgegebene Kriterien befragt. Dabei wurde erneut die Verhandlung in allen Kriterien - Autonomie der Verfahrensgestaltung, Vertraulichkeit, Fortführung einer Geschäftsbeziehung, Nachhaltigkeit der Konfliktbeilegung, Ergebnisqualität, Verfahrensdauer und indirekte bzw. direkte Verfahrenskosten - als die vorteilhafteste Art der Konfliktbehandlung wahrgenommen. Das Mittelfeld bilden die außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung. Hinsichtlich Ergebnisqualität wurde deutlich, dass die ansonsten positiv evaluierte Mediation im Vergleich zu den anderen Verfahren deutlich schlechter abschneidet. Das staatliche Gerichtsverfahren wurde in der Gesamtbetrachtung der Kriterien als am wenigsten vorteilhaft eingestuft. In der Gesamtbetrachtung der Vorteilhaftigkeit der einzelnen Verfahren fällt auf, dass mit abnehmendem Grad an Privatautonomie in der Verfahrensgestaltung das Verfahren zugleich als negativer empfunden wird. ³⁶

Um die Erwartungen der Unternehmen an Konfliktbearbeitungsverfahren vergleichbar zu machen wurden Thesen aufgestellt, zu denen die Unternehmen den Grad ihrer Zustimmung geben sollten. Dabei wurde deutlich, dass die Unternehmen vor allem die Zusammenarbeit zwischen Rechtsabteilung und Management als wichtig und essenziell betrachteten. Ebenso ist den Unternehmen die Nachhaltigkeit ihrer Geschäftsbeziehungen sehr wichtig. Verfahrenstechnisch sollten für die meisten Unternehmen die Risiken des Verfahrens bekannt und überschaubar sein. Im Verhältnis dazu werden die Kosten des jeweiligen Verfahrens oder der Zugewinn an Reputation durch Obsiegen vor Gericht als nachrangig betrachtet. ³⁷

Es wird deutlich, dass die Frage nach einem adäquaten Konfliktmanagement in den Unternehmen große Zustimmung erhält. Durch die bereits erfragten wahrgenommenen Vorteile der einzelnen Verfahren wird in Abgleich mit den Erwartungen an die Konfliktbearbeitung deutlich, dass ein klarer Wunsch nach häufigerer praktischer Anwendung von außergerichtlichen Verfahren vorhanden ist und das Gerichtsverfahren im Hinblick auf Vorteilhaftigkeit und Erwartungen an eine optimale Konfliktbearbeitung als nachteilig gegenüber außergerichtlichen Verfahren empfunden wird. Grundsätzlich lässt sich an der Zustimmung bzw. Ablehnung der Thesen zur Erwartungshaltung erkennen, dass weitestgehend eine kooperativ ausgerichtete Unternehmensphilosophie in den Unternehmen vorherrscht, welche die Suche nach einem Konsens vorzieht. ³⁸

3.1.4. Fazit

Anhand der Befragung wird deutlich, dass eine klare Diskrepanz - mit Ausnahme des Verhandlungsverfahrens - zwischen ‚Soll und Ist’ im Hinblick auf das Konfliktmanagement bzw. die Konfliktbearbeitung in deutschen Unternehmen bzw. deutschen Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen vorherrscht. Die Unternehmen schätzten außergerichtliche Verfahren als vorteilhafter im Vergleich zu dem Gerichtsverfahren ein. Auch an der Erwartungshaltung der Unternehmen an eine optimale Konfliktbearbeitung wird deutlich, dass die Anforderungen an ein Verfahren eher dem außergerichtlichen Wege, als der staatlichen Klageerhebung entsprechen. Im Unternehmensalltag wird ein Konflikt zunächst meist auf dem Verhandlungsweg bearbeitet. Scheitert dieser Versuch, so folgt zumeist der Gang vor Gericht.

Warum werden keine außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung zwischen die beiden Pole Verhandlung und Gerichtsverfahren geschaltet, obwohl sie als die vorteilhafteren Verfahren im Vergleich zum Gerichtsverfahren wahrgenommen werden? ³⁹

Bei der Betrachtung der Vorteilhaftigkeit fiel auf, dass die Unternehmen großen Wert auf die unternehmerische Autonomie bei der Gestaltung eines Verfahrens gelegt haben. Der Grund, warum nach Scheitern eines Verfahrens auf dem Verhandlungsweg der Autonomieanspruch nicht weiterverfolgt wird, könnte unter anderem an der fehlenden praktischen Erfahrung der Unternehmen mit den außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung - vor allem die Mediation und die Schlichtung betreffend - liegen. Überdies wurde die Ergebnisqualität eines Mediationsverfahrens als besonders gering evaluiert. Hinzu kommt ein ergänzungsbedürftiger Informationsstand hinsichtlich Procedere und im Hinblick auf die charakteristischen Merkmale der einzelnen Konfliktbeilegungsverfahren. Besonders bei flexiblen und nicht durch Verfahrensordnungen vorbestimmten Verfahren fehlt die begriffliche Präzision und Trennschärfe. Des Weiteren könnte die anhaltende Popularität des Gerichtsverfahrens an der hohen Qualität und Zuverlässigkeit des deutschen staatlichen Gerichtssystems erklärt werden. Durch die Vertrautheit des staatlichen Gerichtsverfahrens in Verbindung mit der Aufrechterhaltung eines etablierten Procedere und der fehlenden Praxis mit außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung kommt es zu einer eher langsameren Umorientierung in der Verfahrensnutzung. Zudem konnte festgestellt werden, dass branchenübergreifend die Einsatzhäufigkeit von außergerichtlichen Verfahren mit der Unternehmensgröße ansteigt. Da auch der Einfluss der Unternehmensjuristen und Rechtsabteilungen mit der Unternehmensgröße anwächst liegt die Schlussfolgerung nahe, dass es durch eine zunehmende Unternehmensgröße und eine innerbetriebliche Arbeitsteilung zu einem höheren Grad an Spezialisierung und Systematisierung in der Konfliktbearbeitung kommt. Damit ist wiederum eine optimalere Gestaltung des Konfliktmanagements und eine Differenzierung zwischen den zur Verfügung stehenden Verfahren möglich. ⁴⁰

Die Hauptgründe für den Einsatz von außergerichtlichen Verfahren waren durch strukturelle Faktoren wie die Unternehmensphilosophie und entsprechende Vertragsklauseln gekennzeichnet. Zur Überwindung der Problematik, dass außergerichtliche Verfahren mit Drittbeteiligung trotz wahrgenommener Vorteilhaftigkeit nur selten zum Einsatz kommen, wären strukturelle Maßnahmen, wie zum Beispiel die Aufnahme von Mediations- und Schiedsklauseln in Verträge, denkbar. ⁴¹

Um die Diskrepanz zwischen den Erwartungen an ein optimales Konfliktmanagement und die praktische Nutzung von Konfliktbearbeitungsverfahren zu minimieren bzw. sukzessive zu beseitigen, wird eine Optimierung der Konfliktbearbeitung benötigt, die Konflikte im Einzelfall analysiert und dementsprechend ein kongruentes Verfahren unter Abwägung des situationsspezifischen Nutzens und der eingegangenen Risiken für den jeweiligen Konflikt findet. Ein optimales Konfliktmanagement sollte die Verfahren als eine Art Kontinuum verstehen, in dem die Verfahren nicht konkurrieren, sondern sich mit den jeweiligen Stärken und Schwächen ausgleichen. ⁴²

3.2. Zweite Studie

3.2.1. Studiendesign

In der ersten Studie wurde eine Diskrepanz zwischen der Erwartung an ein optimales Konfliktmanagement und der tatsächlichen Anwendung der einzelnen Verfahren im Unternehmensalltag festgestellt. Ziel der zwei Jahre nach der ersten Studie durchgeführten zweiten Folgestudie ist es, mit Hilfe einer Kombination aus qualitativen und quantitativen Methoden der empirischen Forschung die Gründe für diese Diskrepanz näher zu untersuchen und zu erklären. ⁴³

Es wurden halbstandardisierte, persönliche Befragungen mit Unternehmensvertretern durchgeführt. Mit Hilfe eines halbstandardisierten Interviewleitfadens blieb einerseits eine Vergleichsmöglichkeit der Interviewergebnisse, andererseits ausreichend Spielraum für unbekannte Sichtweisen, Perspektiven und Erwägungen durch Zusatzfragen.

Dabei wurden im Wesentlichen Unternehmen aus dem Teilnehmerkreis der Studie aus 2005 befragt und das Spektrum der Unternehmen hinsichtlich Branche und Unternehmensgröße so gewählt, dass es in etwa der Unternehmensauswahl der ersten Studie entsprach. ^{44 45}

Im ersten Abschnitt der Studie wird zunächst mit Hilfe einer Hypothesenaufstellung die Inkongruenz zwischen Erwartung und Nutzung der unterschiedlichen Konfliktbeilegungsverfahren näher untersucht. Im nachfolgenden Abschnitt wird das Qualitätsverständnis der Unternehmen hinsichtlich der Konfliktbeilegungsverfahren analysiert. ⁴⁶

3.2.2. Hypothesenaufstellung und -auswertung

Aus den Ergebnissen der ersten Studie wurden fünf Hypothesen aufgestellt, die mit Hilfe der Interviews verifiziert bzw. falsifiziert werden sollen.

1. Hypothese

„Unternehmen haben bislang keine bis wenig praktische Erfahrungen mit außergerichtlichen Konfliktbearbeitungsverfahren mit Drittbeteiligung gesammelt.“ ⁴⁷

2. Hypothese

„In vielen Unternehmen besteht eine Theorielücke dahingehend, dass die charakteristischen Merkmale einzelner Verfahren und deren prozedurale Einbettung oder auch die begriffliche Trennschärfe und Präzision der einzelnen Verfahrensdefinitionen nicht umfassend bekannt sind.“ ⁴⁸

Auswertung der Befragung zur ersten und zweiten Hypothese

Die erste Hypothese, die eine Praxislücke der befragten Unternehmen hinsichtlich außergerichtlicher Verfahren mit Drittbeteiligung unterstellt, kann verifiziert werden. Viele der Unternehmen haben zum Zeitpunkt der zweiten Studie (2007) lediglich an einigen Verfahrenstypen - jedoch nicht an allen - teilgenommen, andere wiederum besitzen keinerlei

praktische Erfahrungen mit außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung. Es fehlt somit ein Überblick über das Verfahrensspektrum und die jeweiligen situationsspezifischen Chancen und Risiken der einzelnen Verfahren. ⁴⁹

Die zweite Hypothese unterstellt, dass einige Unternehmen die Verfahren hinsichtlich ihrer Merkmale, Vor- und Nachteile und Chancen und Risiken nicht richtig einzuordnen vermögen. Dafür spricht, dass einige Unternehmen in Bezug auf außergerichtliche Verfahren wie die Mediation negative Vorurteile haben, was wohl vor allem aus einem schlechten Informationsstand resultiert. Viele der Befragten gaben an, keine Aus-, Fort- oder Weiterbildungen im Bereich außergerichtlicher Konfliktbeilegungsverfahren besucht zu haben. Ebenso wenig seien die Konfliktgegner mit dem Procedere von außergerichtlichen Verfahren mit Drittbeteiligung vertraut. Einige Interviewpartner äußerten umfassendes Wissen und Kenntnisse hinsichtlich der einzelnen Verfahren und deren prozeduraler Einbettung, wenige Unternehmensvertreter wiesen sogar eine Mediationsausbildung vor. Trotz umfassender Kenntnisse oder einer Mediationsausbildung wurde in den betroffenen Unternehmen jedoch ebenso wenig Mediationsverfahren durchgeführt. Auch die zweite Hypothese kann somit verifiziert werden. ⁵⁰

In den befragten Unternehmen herrscht somit eine Praxis-, sowie eine Theorielücke vor. Oftmals resultieren Fehleinschätzungen hinsichtlich prozeduraler Einbettung oder Präzision und Trennschärfe zwischen den Verfahren aus einem schlechten Informationsstand oder aufgrund der seltenen Anwendung im Unternehmensalltag. Da jedoch auch in Unternehmen, die umfassendes Wissen und fundierte Kenntnisse über das Konfliktbeilegungsspektrum aufwiesen, außergerichtliche Verfahren mit Drittbeteiligung nur selten zur Anwendung kommen, scheinen hier andere Ursachen verantwortlich zu sein. ⁵¹

[...]

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¹ Vgl. Jost (2000), S. 10 f.

² Vgl. Neverest (28.02.2015).

³ PwC & EUV (2011), S. 17.

⁴ Vgl. Blasweiler (2014), S. 19.

⁵ Vgl. PwC & EUV (2011), S. 17.

⁶ PwC & EUV (2011), S. 17.

⁷ Blasweiler (2014), S. 79, [Nach Glasl (2014)].

⁸ Round Table Mediation und Konfliktmanagement

⁹ Vgl. PwC & EUV (2011), S. 17.

¹⁰ Vgl. Onpulson (n.d.).

¹¹ PwC & EUV (2011), S. 17.

¹² Vgl. Juris (2012), §1 (2) MediationsG.

¹³ Dispute Resolution Hamburg (n.d.).

¹⁴ Vgl. VBD-e.V (15.04.2008), S. 20.

¹⁵ Vgl. Grosse (2015), S. 29.

¹⁶ Vollstreckbarkeit unter dem Erfordernis einer Vollstreckbarkeitserklärung.

¹⁷ Vgl. Grosse (2015), S. 28.

¹⁸ Vgl. Blasweiler (2014), S. 154, [Nach Conbere (2001), S.218].

¹⁹ Vgl. Blasweiler (2014), S. 121 ff.

²⁰ Vgl. Blasweiler (2014), S. 155, [Nach Conbere (2001), S.217 f.].

²¹ Vgl. Blasweiler (2014), S. 155 f., [Nach Conbere (2001), S.222 f.].

²² Vgl. Blasweiler (2014), S. 156 f., [Nach Conbere (2001), S.223].

²³ Vgl. Blasweiler (2014), S. 157, [Nach Conbere (2001), S.217 f., S. 222 f.].

²⁴ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 6.

²⁵ Vgl. PwC & EUV (2011), S. 6.

²⁶ Siehe Anhang Abb. 15 & 18.

²⁷ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 6.

²⁸ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 7.

²⁹ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 9.

³⁰ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 10.

³¹ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 12.

³² Vgl. PwC & EUV (2005), S. 13.

³³ Bei der vorliegenden statistischen Datenerhebung wird ein Ergebnis als signifikant angesehen, wenn die Stichprobendaten ein vorher definiertes Signifikanzniveau (hier 5%) überschreiten und somit anstelle eines Zufalls wahrscheinlich auf einem realen Effekt beruhen. Vgl. Faik (2007), S. 189.

³⁴ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 14.

³⁵ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 15.

³⁶ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 16 ff.

³⁷ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 19 f.

³⁸ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 20.

³⁹ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 21.

⁴⁰ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 21 ff.

⁴¹ Vgl. PwC & EUV (2005), S. 23.

⁴² Vgl. PwC & EUV (2005), S. 24.

⁴³ Vgl. PwC & EUV (2007), S. 4.

⁴⁴ Vgl. PwC & EUV (2007), S. 10.

⁴⁵ siehe Anhang Abb. 16 & 19.

⁴⁶ Vgl. PwC & EUV (2007), S. 10.

⁴⁷ PwC & EUV (2007), S. 11.

⁴⁸ PwC & EUV (2007), S. 11.

⁴⁹ Vgl. PwC & EUV (2007), S. 13.

⁵⁰ Vgl. PwC & EUV (2007), S. 13 f.

⁵¹ Vgl. PwC & EUV (2007), S. 14.