Die Arbeitswelt durchläuft gegenwärtig eine Phase raschen Wandels. Die Verschärfung der globalen Wettbewerbssituation zwingt immer mehr Unternehmen dazu, permanente Veränderungsprozesse in Gang zu setzen. Technische und organisatorische Neuerungen halten Einzug in die Büros, Ämter, Geschäfte, Laboratorien und Fertigungshallen. Somit müssen sich Organisationen und ihre Mitarbeiter einem permanenten Veränderungs- und Optimierungsprozess unterziehen. Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke und Voigt (2002, S. 19) argumentieren, dass eine Unternehmung nur auf Dauer überleben kann, wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeiten, den Veränderungen des Umfeldes entsprechen. Starre Bereichs-, Revier- und Verantwortungsgrenzen und die dadurch gegebenen Machstrukturen werden immer mehr durch Horizontalisierung, Prozessausrichtung der Strukturen, Abflachung und Abbau von Hierarchien aufgehoben. Die Organisationsentwicklung stellt dabei eine von verschiedenen Möglichkeiten, notwendiger Veränderungs- und Anpassungsprozesse dar. Sie ist ein ausgesprochen partizipatives Konzept, mit der eine bestimmte Vorgehensweise, eine bestimmte Methode der Steuerung und Beeinflussung der Veränderungsprozesse sowie eine bestimmte Denkweise und "Philosophie" verbunden wird. Der Slogan "Betroffene zu Beteiligten zu machen", stellt dabei das wesentliche Merkmal dieses Konzeptes dar, auf das in dieser Arbeit immer wieder Bezug genommen wird. Organisationsentwicklung impliziert nicht nur eine Leitlinie im Umgang mit Mitarbeitern, sondern es macht auch mögliche Ursachen von Widerständen deutlich. Eine Abkehr von idealtypischen OE-Maßnahmen können Widerstandshandlungen hervorrufen, die sich auf die, in dieser Arbeit skizzierte "Theorie der psychologischen Reaktanz", bei möglicher Freiheitseinengung oder Kontrollverlust, zurückführen lassen. In Anlehnung an Schmidt (1996, S. 15) werden Widerstände im Zusammenhang mit der Reaktanztheorie betrachten und anschließend zwei Themenbereiche abgehandelt, die für das Thema dieser Arbeit von Bedeutung sein können. Erstens, wird die "Theorie der psychologischen Reaktanz" (Brehm 1966) als Reaktion auf Freiheitseinengung diskutiert werden, dabei wird auf das Konzept der Handlungsspielraumerweiterung Bezug genommen. Zweitens, Handlungsspielraumerweiterungen, die als Resultat von Organisationsentwicklungsmaßnahmen diskutiert werden, können aber auch Unsicherheiten und damit den Verlust von Handlungskontrolle produzieren. Reaktanz wird hier, in Anlehnung an Heckhausen (1988, S. 482) als unmittelbare Reaktion auf die erfahrene Nicht-Kontrollierbarkeit gesehen.
Im zweiten Teil dieser Arbeit werden dann die Bedingungen diskutiert, die zum optimalen Erfolg eines OE-Prozesses beitragen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung
2.1. Die Laboratoriumsmethode
2.2. Die Survey-Feedback-Methode
2.3. Sechs Grundannahmen zum OE-Konzept nach Comelli
2.3.1. Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse
2.3.2. Orientierung am Menschenbild der Humanistischen Psychologie
2.3.3. Betroffene zu Beteiligten machen
2.3.4. Der hohe Stellenwert des Erfahrungslernens
2.3.5. Die Betonung des Prozesses
2.3.6. Die Notwendigkeit systemischen Denkens
3. Widerstand und Reaktanz
3.1. Psychologische Reaktanz bei Freiheitseinengung
3.2. Psychologische Reaktanz bei Kontrollverlust
4. Die Bedeutung der Theorie der psychologischen Reaktanz für die Organisationsentwicklung
4.1. Supervision während einer Umstrukturierungsmaßnahme. Ein Beispiel
5. Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum
5.1. Die Bedeutung des Handlungsspielraums
6. Handlungskontrolle
6.1. Handlungsspielräume und Selbstkontrolle
7. Erfolgreiche Organisationsentwicklung
7.1. Interventionsebene: Individuum
7.2. Interventionsebene: Gruppe
7.2.1. Beispiele für Teamentwicklung
7.3. Interventionsebene: Organisation
7.3.1. Das Aktionsforschungsmodell
7.3.2. Das NPI-Modell
8. Kritische Schlussbemerkungen
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht die Ursachen von Widerständen gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und beleuchtet Interventionsmöglichkeiten aus Sicht der Sozialpsychologie, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie die "Theorie der psychologischen Reaktanz" dazu beitragen kann, den Widerstand von Mitarbeitern bei Freiheitseinengung oder Kontrollverlust während organisatorischer Wandelprozesse zu verstehen und durch partizipative Ansätze zu mindern.
- Grundverständnis und philosophische Basis der Organisationsentwicklung
- Die Theorie der psychologischen Reaktanz im Kontext betrieblicher Umstrukturierungen
- Die Bedeutung von Handlungsspielräumen und Selbstkontrolle für Mitarbeiter
- Interventionsebenen: Individuum, Gruppe und Organisation
- Der Einfluss des gesellschaftlichen Wertewandels auf die Arbeitswelt
Auszug aus dem Buch
3.2. Psychologische Reaktanz bei Kontrollverlust
Eine mögliche Spezifizierung ist, nicht den Verlust von Wahlfreiheit, sondern den Verlust der Kontrolle über die Ereignisse der individuellen Umwelt als ausschlaggebend zu sehen. Dickenberger, Gniech und Grabitz (1993, S. 257) weisen darauf hin, dass mit der Vorstellung des „Kontrollverlustes“ sich manche empirischen Befunde besser erklären lassen, als mit der des „Verlustes der Wahlfreihei“. Wenn z.B. eine Aufgabenstellung nicht gelöst werden kann, weil der Lösungsweg nicht durchschaut wird, oder konkreter, wenn ein Beschäftigter, aufgrund von OE-Maßnahmen, neuen unbekannten Situationen ausgesetzt wird, aus der „gewohnten Welt steiler Hierarchien und vertikal abgegrenzter Funktionen und aus dem generell versorgten, zugleich aber entmündigten Zustand in das freie Spiel der Kräfte von selbststeuernden Gruppen und unternehmerischer Eigenverantwortung“ (Doppler K., Fuhrmann H., Lebbe-Waschke B., Voigt B. 2002, S. 12) entlassen wurde, kann eine solche Situation als schwierig und schwer kontrollierbar erlebt werden.
Wortman und Brehm (1975, S. 277 ff.) sagen vorher, dass Reaktanz eine unmittelbare Reaktion auf eine erfahrene Nicht-Kontrollierbarkeit ist, wenn sich wiederholte Versuche, die Kontrolle zurückzugewinnen, als erfolglos erweisen, kann es zu einer Abschwächung dieser Motivation kommen und in Hilflosigkeit resultieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den hohen Anpassungsdruck durch globalen Wandel und führt die Organisationsentwicklung als partizipatives Konzept zur Steuerung von Veränderungsprozessen ein.
2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung: Dieses Kapitel definiert Organisationsentwicklung als geplanten, systematischen Prozess und stellt die theoretischen Grundlagen sowie Grundannahmen nach Comelli dar.
3. Widerstand und Reaktanz: Das Kapitel erläutert den Begriff des Widerstands im betrieblichen Kontext und führt die psychologische Reaktanztheorie als Erklärungsmodell für Widerstandshandlungen ein.
4. Die Bedeutung der Theorie der psychologischen Reaktanz für die Organisationsentwicklung: Hier wird der Zusammenhang zwischen Reaktanz und Widerstand im Wandel aufgezeigt, ergänzt durch ein Praxisbeispiel aus einer Sozialbehörde.
5. Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum: Das Kapitel analysiert, wie sich post-materialistische Werte auf die Ansprüche der Mitarbeiter auswirken und welche Bedeutung Handlungsspielräume dabei haben.
6. Handlungskontrolle: Es wird das sozialpsychologische Konzept der Handlungskontrolle und deren Aufbau durch Personalentwicklung im Rahmen von Veränderungsprozessen detailliert erörtert.
7. Erfolgreiche Organisationsentwicklung: Dieses Kapitel diskutiert Bedingungen für den Erfolg von OE-Prozessen auf den drei Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation anhand spezifischer Modelle.
8. Kritische Schlussbemerkungen: Die Arbeit schließt mit einer Reflexion über den Erfolg partizipativer Ansätze und setzt sich mit kritischen Einwänden gegen die Instrumentalisierung von OE-Methoden auseinander.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Widerstand, Psychologische Reaktanz, Handlungsspielraum, Handlungskontrolle, Umstrukturierung, Partizipation, Teamentwicklung, Wertewandel, Aktionsforschung, NPI-Modell, Personalentwicklung, Sozialpsychologie, Selbstbestimmung, Veränderungsprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Analyse von Widerständen, die bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen in Unternehmen auftreten können, und untersucht, wie diese durch gezielte Interventionsmöglichkeiten abgemildert werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Theorie der Organisationsentwicklung, die psychologische Reaktanztheorie, das Konzept der Handlungskontrolle sowie die Auswirkungen von Wertewandeln auf die Arbeitswelt.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, Widerstand gegen Veränderungsprozesse durch die psychologische Reaktanztheorie zu erklären und aufzuzeigen, wie durch eine partizipative Organisationsentwicklung und die Erweiterung von Handlungsspielräumen die Akzeptanz bei Mitarbeitern erhöht werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse sozialwissenschaftlicher und sozialpsychologischer Theorien, die durch praxisrelevante Ansätze und Fallbeispiele ergänzt werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung von Widerstand, die Bedeutung von Freiheit und Kontrolle, die Rolle von Werten sowie die konkrete Darstellung von Interventionsmethoden auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Organisationsentwicklung, psychologische Reaktanz, Widerstand, Handlungsspielraum und Partizipation.
Wie unterscheidet sich das NPI-Modell von anderen Ansätzen?
Das NPI-Modell basiert auf einem anthroposophisch geprägten Menschenbild und fokussiert besonders auf die Rolle des Beraters als reiner Entwicklungshelfer, der Organisationen befähigen soll, ihre Probleme weitgehend selbstständig zu diagnostizieren und zu lösen.
Warum ist das "Hier und Jetzt" für die Laboratoriumsmethode wichtig?
Das "Hier und Jetzt" dient dazu, Voreingenommenheiten und einseitige Berichte aus vergangenen Situationen zu überwinden, indem ausschließlich die aktuellen Gruppenvorgänge als Lernmaterial dienen, um echtes Feedback und authentisches Verhalten zu ermöglichen.
Was bedeutet "Betroffene zu Beteiligten machen" im Kontext der OE?
Dies ist ein zentraler Slogan, der besagt, dass Mitarbeiter nicht nur Objekte von Veränderungen sein dürfen, sondern durch aktive Mitgestaltung bei Diagnose, Planung und Umsetzung zum tragenden Teil des Veränderungsprozesses werden sollen, um Widerstand abzubauen.
- Quote paper
- Magister Artium Rene Limberger (Author), 2004, Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Interventionsmöglichkeiten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43940
