Die Arbeitswelt durchläuft gegenwärtig eine Phase raschen Wandels. Die Verschärfung der globalen Wettbewerbssituation zwingt immer mehr Unternehmen dazu, permanente Veränderungsprozesse in Gang zu setzen. Technische und organisatorische Neuerungen halten Einzug in die Büros, Ämter, Geschäfte, Laboratorien und Fertigungshallen. Somit müssen sich Organisationen und ihre Mitarbeiter einem permanenten Veränderungs- und Optimierungsprozess unterziehen. Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke und Voigt (2002, S. 19) argumentieren, dass eine Unternehmung nur auf Dauer überleben kann, wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeiten, den Veränderungen des Umfeldes entsprechen. Starre Bereichs-, Revier- und Verantwortungsgrenzen und die dadurch gegebenen Machstrukturen werden immer mehr durch Horizontalisierung, Prozessausrichtung der Strukturen, Abflachung und Abbau von Hierarchien aufgehoben. Die Organisationsentwicklung stellt dabei eine von verschiedenen Möglichkeiten, notwendiger Veränderungs- und Anpassungsprozesse dar. Sie ist ein ausgesprochen partizipatives Konzept, mit der eine bestimmte Vorgehensweise, eine bestimmte Methode der Steuerung und Beeinflussung der Veränderungsprozesse sowie eine bestimmte Denkweise und "Philosophie" verbunden wird. Der Slogan "Betroffene zu Beteiligten zu machen", stellt dabei das wesentliche Merkmal dieses Konzeptes dar, auf das in dieser Arbeit immer wieder Bezug genommen wird. Organisationsentwicklung impliziert nicht nur eine Leitlinie im Umgang mit Mitarbeitern, sondern es macht auch mögliche Ursachen von Widerständen deutlich. Eine Abkehr von idealtypischen OE-Maßnahmen können Widerstandshandlungen hervorrufen, die sich auf die, in dieser Arbeit skizzierte "Theorie der psychologischen Reaktanz", bei möglicher Freiheitseinengung oder Kontrollverlust, zurückführen lassen. In Anlehnung an Schmidt (1996, S. 15) werden Widerstände im Zusammenhang mit der Reaktanztheorie betrachten und anschließend zwei Themenbereiche abgehandelt, die für das Thema dieser Arbeit von Bedeutung sein können. Erstens, wird die "Theorie der psychologischen Reaktanz" (Brehm 1966) als Reaktion auf Freiheitseinengung diskutiert werden, dabei wird auf das Konzept der Handlungsspielraumerweiterung Bezug genommen. Zweitens, Handlungsspielraumerweiterungen, die als Resultat von Organisationsentwicklungsmaßnahmen diskutiert werden, können aber auch Unsicherheiten und damit den Verlust von Handlungskontrolle produzieren. Reaktanz wird hier, in Anlehnung an Heckhausen (1988, S. 482) als unmittelbare Reaktion auf die erfahrene Nicht-Kontrollierbarkeit gesehen.
Im zweiten Teil dieser Arbeit werden dann die Bedingungen diskutiert, die zum optimalen Erfolg eines OE-Prozesses beitragen.
Auf einen Blick
- Fallbeispiel einer Supervision für vier Teams einer städtischen Behörde
- Analyse von Widerständen anhand der Reaktanztheorie nach Brehm
- Darstellung der sechs Grundannahmen des Organisationsentwicklungskonzepts nach Comelli
- 53 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung
2.1. Die Laboratoriumsmethode
2.2. Die Survey-Feedback-Methode
2.3. Sechs Grundannahmen zum OE-Konzept nach Comelli
2.3.1. Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse
2.3.2. Orientierung am Menschenbild der Humanistischen Psychologie
2.3.3. Betroffene zu Beteiligten machen
2.3.4. Der hohe Stellenwert des Erfahrungslernens
2.3.5. Die Betonung des Prozesses
2.3.6. Die Notwendigkeit systemischen Denkens
3. Widerstand und Reaktanz
3.1. Psychologische Reaktanz bei Freiheitseinengung
3.2. Psychologische Reaktanz bei Kontrollverlust
4. Die Bedeutung der Theorie der psychologischen Reaktanz für die Organisationsentwicklung
4.1. Supervision während einer Umstrukturierungsmaßnahme. Ein Beispiel
5. Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum
5.1. Die Bedeutung des Handlungsspielraums
6. Handlungskontrolle
6.1. Handlungsspielräume und Selbstkontrolle
7. Erfolgreiche Organisationsentwicklung
7.1. Interventionsebene: Individuum
7.2. Interventionsebene: Gruppe
7.2.1. Beispiele für Teamentwicklung
7.3. Interventionsebene: Organisation
7.3.1. Das Aktionsforschungsmodell
7.3.2. Das NPI-Modell
8. Kritische Schlussbemerkungen
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, wie Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen entstehen und welche Interventionsmöglichkeiten ihnen begegnen können. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Bedeutung Freiheitseinengung, Kontrollverlust und die Beteiligung von Beschäftigten für Veränderungsprozesse haben.
- Grundannahmen und Methoden der Organisationsentwicklung
- Psychologische Reaktanz bei Freiheitseinengung und Kontrollverlust
- Wertewandel, Handlungsspielräume und Selbstkontrolle
- Supervision während der Umstrukturierung einer städtischen Behörde
- Interventionen auf individueller, gruppenbezogener und organisationaler Ebene
- Aktionsforschung und NPI-Modell
Auszug aus dem Buch
3.1. Psychologische Reaktanz bei Freiheitseinengung
Die „Theorie der psychologischen Reaktanz“ von Brehm (1966) beschreibt ein Konzept, das auf der zentralen Stellung des Strebens nach individueller Freiheit basiert und somit die Reaktionen von Personen erklärt, deren Entscheidungsfreiheit bedroht wird. Dabei wird vorausgesetzt, dass eine Person das Gefühl hat, Wahlfreiheit zu haben, selbst entscheiden zu wollen und zu können, ob sie sich für oder gegen eine oder mehrere Alternativen entscheidet. Die Aktionsfreiheit einer Person ist also durch die Möglichkeit und ihre Fähigkeit bestimmt, eine momentane Situation durch eine Entscheidung zu ändern oder beizubehalten. Wird nun diese freie Entscheidung eingeengt, wird die betreffende Person, entsprechend der Theorie, motivational erregt sein, wobei die Motivation darauf gerichtet ist, Freiheit wiederherzustellen. Nach Dickenberger, Gniech und Grabitz (1993, S. 243 ff.) liegt eine der wesentlichen Bedingungen für das Auftreten von psychologischer Reaktanz darin, dass die Person die Freiheitseinengung als illegitim ansieht und sich ihr ausgeliefert fühlt. In Bezug auf das hier zu diskutierende Thema, Widerstände bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen, ist ferner die Argumentation von Schlenker (1980) zu beachten, der Reaktanz im Zusammenhang mit „impression mangement“ sieht. Dementsprechend sind Personen bestrebt, sich als autonome Individuen darzustellen, die dann mit Reaktanz reagieren, wenn eine Freiheitsbedrohung innerhalb einer sozialen Beziehung zu Statusveränderungen führt. Auf diese Funktion der Freiheit weist Dickenberger (1979, S. 5 ff.) hin, indem sie auf das Motivationsmodell von Maslow Bezug nimmt, nach dem Freiheit ein grundsätzliches Bedürfnis von Individuen ist. Darüber hinaus kristallisiert sie, nach Durchsicht verschiedener Autoren, zwei Standpunkte heraus, nach denen sich Brehms Postulat ableiten lässt:
Erstens haben Personen ein Bedürfnis nach Freiheit, dass sie aktiv zu erlangen suchen und zweitens brauchen Personen freie Entscheidungen zur Erhaltung oder Erhöhung ihres Selbstwertgefühls.
Der Wunsch also, die eigene Handlungsfreiheit zu erhalten, kann als ein zentrales Motiv sozialen Verhaltens verstanden werden. In diesem Sinne bedeutet freie Wahl, die Möglichkeit, dass eine Person das eigene Schicksal kontrolliert. Entscheiden andere, wird die Kontrollinstanz externalisiert und die Person erscheint als abhängig. Sie fühlt sich wie der Bauer in einem Schachspiel.
Wenn Mitarbeiter bisherige Verhaltens- und Arbeitsweisen, durch anstehende Umstrukturierungsmaßnahmen als bedroht sehen, könnten sie mit einer motivationalen Erregung, also mit Reaktanz reagieren. Aus ihrer Sicht mag die „Einengung“ der bisherigen Arbeits- und Verhaltensweisen durch ein quasi „überstülpen“ von OE-Maßnahmen als nicht legitim und „freiheitsberaubend“ erachtet werden. Idealtypisch sollten sich daher Veränderungsstrategien an der oben skizzierten OE-Methode orientieren, durch die Betroffene zu Beteiligten gemacht werden, damit Veränderungen innerhalb der Organisation sozusagen zum „eigenen Kind“ werden. Eine Verringerung von Durchsetzungswiderständen könnte das Resultat sein. In einem nachfolgenden Unterthema, „Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum“, werde ich weitere mögliche Ursachen der Reaktanz, als Folge von Freiheitseinengung, diskutieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Das Kapitel ordnet Organisationsentwicklung in den Wandel der Arbeitswelt ein und erläutert den Zusammenhang zwischen Beteiligung, Widerstand und psychologischer Reaktanz.
2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung: Vorgestellt werden die Laboratoriumsmethode, die Survey-Feedback-Methode und sechs Grundannahmen nach Comelli, darunter Beteiligung, Erfahrungslernen und systemisches Denken.
3. Widerstand und Reaktanz: Das Kapitel beschreibt verschiedene Ausdrucksformen von Widerstand und diskutiert Reaktanz als mögliche Reaktion auf Freiheitseinengung oder Kontrollverlust.
4. Die Bedeutung der Theorie der psychologischen Reaktanz für die Organisationsentwicklung: Die Reaktanztheorie wird auf Veränderungsprozesse bezogen und anhand einer Supervision während der Umstrukturierung einer städtischen Behörde veranschaulicht.
5. Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum: Das Kapitel betrachtet veränderte Wertorientierungen und erläutert die Bedeutung von Tätigkeits-, Entscheidungs- und Kontrollspielräumen für Beschäftigte.
6. Handlungskontrolle: Sozialpsychologische Kontrollkonzepte werden mit der Erweiterung von Handlungsspielräumen und dem Aufbau von Selbstkontrolle und Handlungskompetenz verbunden.
7. Erfolgreiche Organisationsentwicklung: Erörtert werden Interventionen auf der Ebene von Individuum, Gruppe und Organisation, darunter Personalentwicklung, Teamentwicklung, Aktionsforschung und das NPI-Modell.
8. Kritische Schlussbemerkungen: Abschließend werden Chancen partizipativer Veränderungsprozesse und kritische Fragen zum Verhältnis humaner und ökonomischer Ziele behandelt.
Schlüsselwörter
Organisationsentwicklung, Widerstand, psychologische Reaktanz, Freiheitseinengung, Kontrollverlust, Mitarbeiterbeteiligung, Handlungsspielraum, Selbstkontrolle, Wertewandel, Erfahrungslernen, Personalentwicklung, Teamentwicklung, Aktionsforschung, NPI-Modell
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit behandelt Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Möglichkeiten, Veränderungsprozesse unter Beteiligung der Beschäftigten zu gestalten.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Organisationsentwicklung, psychologische Reaktanz, Wertewandel, Handlungsspielräume und Handlungskontrolle sowie Interventionen auf verschiedenen Organisationsebenen.
Welches Ziel verfolgt die Arbeit?
Sie will Ursachen von Widerständen mithilfe der Reaktanztheorie diskutieren und Bedingungen sowie Maßnahmen für Organisationsentwicklungsprozesse darstellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit erörtert und verknüpft sozial- und organisationspsychologische Fachliteratur. Ein veröffentlichtes Supervisionsbeispiel dient der Veranschaulichung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erläutert Grundlagen der Organisationsentwicklung, diskutiert Reaktanz bei Freiheitseinengung und Kontrollverlust und stellt anschließend Handlungskontrolle und verschiedene Interventionsebenen dar.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Organisationsentwicklung, Widerstand, psychologische Reaktanz, Beteiligung, Handlungsspielraum und Selbstkontrolle.
Welche Rolle spielt die Supervision in der städtischen Behörde?
Das Beispiel zeigt, wie eine Prozessberatung im Zusammenhang mit einer Umstrukturierung eingesetzt wird und welche Anforderungen Veränderungen an die Beschäftigten stellen können.
Wie hängen Handlungsspielraum und Selbstkontrolle zusammen?
Die Arbeit diskutiert, dass erweiterte Handlungsspielräume neue Anforderungen mit sich bringen und durch die Entwicklung von Kompetenzen und Selbstkontrolle begleitet werden sollten.
Welche Modelle werden auf der Organisationsebene vorgestellt?
Vorgestellt werden das Aktionsforschungsmodell mit seiner Verbindung von Datenerhebung, Rückmeldung und Handlungsplanung sowie das NPI-Modell mit seinen Phasen des Veränderungsprozesses.
- Citar trabajo
- Magister Artium Rene Limberger (Autor), 2004, Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Interventionsmöglichkeiten, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43940
