Die Betriebswirtschaft und auch alle anderen Bereiche moderner Gesellschaften können sich der Wirkung von Megatrends, wie beispielsweise der Internationalisierung, Europäisierung und Globalisierung, dem Einläuten des Zeitalters der Wissensgesellschaft, in der die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Wissensexplosion und einem gleichzeitigen Wissensverfall führen, nicht entziehen. Schlagworte wie Individualisierung, Differenzierung und Pluralisierung führen in der Gegenwart zu einem Wandel der Gesellschafts-, Organisations- und Arbeitsformen, zu veränderten Lebenskonzepten und letztendlich auch zu neuen Werte- und Moralvorstellungen . Zudem ist die heutige Betriebswirtschaft durch eine globale Konvergierung von Markt und Technologiedynamik gekennzeichnet, so dass Unternehmungen auf der Suche nach neuen Leistungs-, Effektivitäts- und Effizienzpotentialen sind. Ziel dabei ist einen unternehmerischen Vorteil, beispielsweise in Form einer Kostenreduktion, zu erwirtschaften. Dies führt unausweichlich dazu, dass Unternehmungen ihre Strategie und ihre Politik überdenken müssen. Sie sind gezwungen neue Führungs-, Kontroll- und Koordinationsmechanismen zu erschließen, um veränderten Anforderungen gerecht zu werden. Als weitere führungsrelevante Entwicklungstendenzen nennt Wunderer 1997: Verringerung der Arbeitszufriedenheit, Verstärkung des Postmaterialismus, Verringerung der Karrieremotivation, der Wunsch nach persönlicher Unabhängigkeit, die Zunahme kooperativer und delegativer Führungs- und Arbeitskonzepte, Abschwächung des formalen Gehorsams sowie letztendlich Veränderungen der klassischen Arbeitsethik, was beispielsweise in Fleiß, Einsatz und Pünktlichkeit zum Ausdruck kommt.
Der Mensch an sich wird beeinflusst durch seine eigenen Instinkte/Triebe, Bedürfnisse/Motive, Werte/Einstellungen, Anspruchsniveau/Erwartungen und seine persönliche Qualifikation. Auf diesen Organismus wirkt ein Reiz, den der Mensch wahrnimmt und auf den er reagiert. Dabei sind der Reiz und die Reaktion auf selbigen meist beobachtbar, der Prozess oder die aufgeführten Aspekte, die sich im Organismus abspielen und eine Verhaltensintention bilden, nicht.
Sowohl aus den gesellschaftsübergreifenden Megatrends, als auch den gesell-schaftsspezifischen Tendenzen und Trends ergeben sich Probleme, deren Lösung Grund vor im Controlling müssen, bedingt durch die Individuozentrierung, neue Wege eingeschlagen werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Führung
2.1 gesellschaftliche Legitimation von Führung
2.2 Funktionen der Führung
2.3 Arten von Führung
2.4 Instrumente der Führung
2.5 Die Doppelrolle der Führungskraft
2.6 Beziehungsgeflecht der Führung
2.8 Nutzen und Notwendigkeit eines Führungscontrolling
3. Controlling
3.1 Konzeptionen von Controlling
3.2 Theoretische Fundierung und Bedeutung des Controlling
3.3 Semantik Controlling/Kontrolle/Controller/Controllership
3.4 Nutzen und Funktionen des Controlling
3.5 Objekte des Controlling
3.6 Instrumente des Controlling
3.7 Personalcontrolling
3.8 Führungscontrolling
4. Argumente für ein Controlling von Führungskräften aus Sicht der Agentur- und Ressourcentheorie
4.1 Verhältnis von Agenturtheorie und Ressourcentheorie im Kontext dritter Argumentationsansätze
4.2 mikroökonomische Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.1 Grundstruktur der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.2 Legitimation der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.3 Konflikte in Agenturbeziehungen
4.2.4 Ansatzpunkte des Controlling in der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.5 Argumente für das Controlling aus Sicht der Agenturtheorie
4.3 Ressourcenorientierung in der Betriebswirtschaftslehre
4.3.1 Ressourcentheorie und Human Resource Management
4.3.2 Ressourcen, Führung und Management
4.3.3 Steuerung von Ressourceneignern
4.3.4 Steuerung von Humanressourcen
4.3.5 Führung und Controlling in der Ressourcentheorie
4.3.6 Argumente für das Controlling aus Sicht der Ressourcentheorie
5. Vergleich der Argumente aus Sicht der Agentur- und Ressourcentheorie
5.1 Gemeinsamkeiten der Argumentationsansätze
5.2 Unterschiede der Argumentationsansätze
5.2.1 Gültigkeit und Aussagekraft
5.2.2 Menschenbild
5.2.3 Ausrichtung der wirtschaftlichen Effizienz
5.2.4 Instrumente
5.3 Leistungsfähigkeit der Argumentationsansätze im Ganzen
6. Gestaltungsaspekte eines Führungskräftecontrollings
6.1 Agenturtheoretische Konzeption
6.2 Ressourcenorientierte Konzeption
6.3 Praktische Umsetzung eines Führungskräftecontrolling
6.3.1 360° Feedback
6.3.2 Balanced Scorecard
7. Zusammenfassung und abschließende Bewertung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, Argumente für ein Führungskräftecontrolling zu identifizieren und zu systematisieren. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, inwiefern die Agenturtheorie und die Ressourcentheorie eine Begründung für die Notwendigkeit eines Controllings von Führungskräften liefern und wie sich die Argumente beider Theorien im Vergleich bewerten lassen.
- Theoretische Grundlagen von Führung und Controlling
- Analyse der Agentur- und Ressourcentheorie als Begründungsansätze für Führungskräftecontrolling
- Vergleich der theoretischen Sichtweisen auf Steuerungsnotwendigkeiten
- Gestaltungsaspekte und praktische Umsetzung eines Führungskräftecontrollings
- Evaluation von Instrumenten wie 360°-Feedback und Balanced Scorecard
Auszug aus dem Buch
2.5 Die Doppelrolle der Führungskraft
Die Rolle charakterisiert keinen Menschen, sondern lediglich ihren Positionsinhaber. Dabei ist die Rolle keine allumfassende Handlungsvorschrift, sondern lediglich eine positionsspezifische Festlegung. Der Begriff der Position beschreibt die zu besetzende leere Stelle im System (vgl. auch Neuberger 1995, S.83).
Um arbeitsteilige Unternehmen effizient zu gestalten, werden Mechanismen notwendig, die einerseits helfen die Herrschaft und die Arbeitsteilung zu sichern und andererseits die Delegation aufgrund der voranschreitenden Spezialisierung zu organisieren und durchzuführen. Diese Mechanismen werden an Personen übertragen. Diese Personen sind die Führungskräfte in Unternehmungen.
Zu den Aspekten der Rolle und Identität von Führungskräften formuliert Neuberger (1995, S.83) treffend: „Vorgesetzte sind nicht frei, ihre Position so auszufüllen, wie sie möchten, sie haben vielmehr den Erwartungen zu entsprechen, die von beiden Seiten an sie gerichtet sind.“
Heutige Unternehmungen sind meist dadurch gekennzeichnet, dass eine Trennung von Management und Eigentum erfolgt. Personen, die als Ergebnis eine neue Berufsgruppe oder gar neuen sozialen Stand repräsentieren, sind die Manager. In Deutschland wird dieser Begriff seltener verwendet. Der hierzulande genutzte Begriff ist der des leitenden Angestellten. Er stellt in der hierarchischen Struktur von Unternehmungen das Bindeglied zwischen dem obersten Führungsorgan und den sonstigen Mitarbeitern dar. Er ist, wie Staehle (1992, S.81) formuliert, „der Mann zwischen den Fronten“. Auf der einen Seite ist er den Kapitaleignern, bzw. deren Repräsentanten (Vorstand, Geschäftsführung) verpflichtet und untergeordnet. Auf der anderen Seite steht die Belegschaft, für die er verantwortlich ist. Aufgaben wie planen, organisieren, entscheiden und kontrollieren übernehmen zwar auch andere Mitarbeiter, doch er steht in diesem Prozess an oberster Stelle. Schwerpunkt der weiteren Betrachtungen sind jedoch nicht nur der Manager, sondern Führungskräfte im Allgemeinen, als die Träger der typischen Manageraufgaben.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den ökonomischen Wandel und die steigende Relevanz von Führungskräftecontrolling als Reaktion auf gesellschaftliche und technologische Megatrends.
2. Führung: Erläutert den Führungsbegriff, dessen Legitimation, Funktionen und Instrumente sowie die spezifische Doppelrolle von Führungskräften.
3. Controlling: Definiert die Grundlagen des Controlling, seine Geschichte, Objekte, Aufgaben und Instrumente im betriebswirtschaftlichen Kontext.
4. Argumente für ein Controlling von Führungskräften aus Sicht der Agentur- und Ressourcentheorie: Leitet aus beiden Theorien die theoretische Notwendigkeit eines Controllings von Führungskräften ab.
5. Vergleich der Argumente aus Sicht der Agentur- und Ressourcentheorie: Stellt die beiden theoretischen Ansätze in Bezug auf Menschenbild, Effizienz und Instrumente gegenüber.
6. Gestaltungsaspekte eines Führungskräftecontrollings: Diskutiert die praktische Ausgestaltung und konkrete Instrumente für ein Controlling von Führungskräften.
7. Zusammenfassung und abschließende Bewertung: Fasst die Kernergebnisse der Arbeit zusammen und bewertet die Anwendbarkeit der Theorien.
Schlüsselwörter
Führungskräftecontrolling, Personalcontrolling, Agenturtheorie, Ressourcentheorie, Prinzipal-Agent-Beziehung, Führungsinstrumente, Informationsasymmetrie, Humankapital, Human Resource Management, Leistungsbewertung, Balanced Scorecard, 360-Grad-Feedback, Unternehmenssteuerung, Führungsprozess.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht die theoretische Begründung für ein Controlling von Führungskräften durch den Vergleich zweier betriebswirtschaftlicher Ansätze.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themenfelder umfassen Führungstheorien, die Grundlagen des Controlling, die Agenturtheorie sowie die Ressourcentheorie im Kontext des Human Resource Management.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Argumente für die Einführung eines Führungskräftecontrollings auf Basis der genannten Theorien aufzuzeigen und deren Eignung für eine solche Steuerung zu vergleichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die Literaturanalyse und einen theoretischen Vergleich, um aus den Annahmen der Agentur- und Ressourcentheorie Argumente für das Controlling von Führungskräften abzuleiten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Konzepte von Führung und Controlling definiert, anschließend die beiden Theorien detailliert auf das Führungsthema angewendet und diese abschließend miteinander verglichen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich am besten durch Begriffe wie Führungskräftecontrolling, Agenturtheorie, Ressourcentheorie, Prinzipal-Agent-Beziehung und Humankapital beschreiben.
Warum ist die "Doppelrolle" einer Führungskraft laut Arbeit relevant für das Controlling?
Führungskräfte sind einerseits Vorgesetzte (Prinzipale) für Mitarbeiter, andererseits Unterstellte (Agenten) der Unternehmensleitung. Diese Position erzeugt ein spezifisches Konfliktpotential und Steuerungsproblem, das durch Controlling adressiert werden kann.
Welches Problem identifiziert die Ressourcentheorie beim Management von Humankapital?
Die Theorie betont, dass Humankapital zwar eine wertvolle Ressource ist, deren Einsatz jedoch durch den Eigensinn der Menschen und die Schwierigkeit, "Unsichtbares" (Qualifikationen, Motivation) systematisch zu steuern, problematisch ist.
- Quote paper
- Sebastian Passow (Author), 2005, Agenturtheoretische und ressourcenorientierte Argumente für ein Controlling von Führungskräften- ein Beitrag zur Diskussion, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/44008
