Agenturtheoretische und ressourcenorientierte Argumente für ein Controlling von Führungskräften- ein Beitrag zur Diskussion

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen

1. Einleitung

2. Führung
2.1 gesellschaftliche Legitimation von Führung
2.2 Funktionen der Führung
2.3 Arten von Führung
2.4 Instrumente der Führung
2.5 Die Doppelrolle der Führungskraft
2.6 Beziehungsgeflecht der Führung
2.8 Nutzen und Notwendigkeit eines Führungscontrolling

3. Controlling
3.1 Konzeptionen von Controlling
3.2 Theoretische Fundierung und Bedeutung des Controlling
3.3 Semantik Controlling/Kontrolle/Controller/Controllership
3.4 Nutzen und Funktionen des Controlling
3.5 Objekte des Controlling
3.6 Instrumente des Controlling
3.7 Personalcontrolling
3.8 Führungscontrolling

4. Argumente für ein Controlling von Führungskräften aus Sicht der Agentur- und Ressourcentheorie
4.1 Verhältnis von Agenturtheorie und Ressourcentheorie im Kontext dritter Argumentationsansätze
4.2 mikroökonomische Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.1 Grundstruktur der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.2 Legitimation der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.3 Konflikte in Agenturbeziehungen
4.2.4 Ansatzpunkte des Controlling in der Prinzipal-Agenten-Theorie
4.2.5 Argumente für das Controlling aus Sicht der Agenturtheorie
4.3 Ressourcenorientierung in der Betriebswirtschaftslehre
4.3.1 Ressourcentheorie und Human Resource Management
4.3.2 Ressourcen, Führung und Management
4.3.3 Steuerung von Ressourceneignern
4.3.4 Steuerung von Humanressourcen
4.3.5 Führung und Controlling in der Ressourcentheorie
4.3.6 Argumente für das Controlling aus Sicht der Ressourcentheorie

5. Vergleich der Argumente aus Sicht der Agentur- und Ressourcentheorie
5.1 Gemeinsamkeiten der Argumentationsansätze
5.2 Unterschiede der Argumentationsansätze
5.2.1 Gültigkeit und Aussagekraft
5.2.2 Menschenbild
5.2.3 Ausrichtung der wirtschaftlichen Effizienz
5.2.4 Instrumente
5.3 Leistungsfähigkeit der Argumentationsansätze im Ganzen

6. Gestaltungsaspekte eines Führungskräftecontrollings
6.1 Agenturtheoretische Konzeption
6.2 Ressourcenorientierte Konzeption
6.3 Praktische Umsetzung eines Führungskräftecontrolling
6.3.1 360° Feedback
6.3.2 Balanced Scorecard

7. Zusammenfassung und abschließende Bewertung

Literaturverzeichnis

Erklärung

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen

Abbildung 1: Beeinflussungsgeflecht der Führung

Abbildung 2: Das System Unternehmen

Tabelle 1: Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Controlling

Abbildung 3: Der kybernetische Controllingregelkreis

Abbildung 4: die zeitliche Struktur unterschiedlicher Arten von Informationsasymmetrien

Tabelle 2: Wertewandel und seine Auswirkungen auf die Unternehmen

Abbildung 5: Die wichtigsten Annahmen der Theorie X und Y

Tabelle 3: Dimensionen und Erhebungsaspekte eines Führungskräftecontrolling

Abbildung 6: vereinfachtes Motivationsmodell und Prinzipal-Agenten- Komponenten

Tabelle 4: Grundperspektiven der Leistungsmessung und -beurteilung

Abbildung 7: auf dem Weg zur vierten industriellen RevolutionS

1. Einleitung

Die Betriebswirtschaft und auch alle anderen Bereiche moderner Gesellschaften können sich der Wirkung von Megatrends, wie beispielsweise der Internationalisierung, Europäisierung und Globalisierung, dem Einläuten des Zeitalters der Wissensgesellschaft, in der die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Wissensexplosion und einem gleichzeitigen Wissensverfall führen, nicht entziehen. Schlagworte wie Individualisierung, Differenzierung und Pluralisierung führen in der Gegenwart zu einem Wandel der Gesellschafts-, Organisations- und Arbeitsformen, zu veränderten Lebenskonzepten und letztendlich auch zu neuen Werte- und Moralvorstellungen (vgl. Bühner 1996, S.23/Metz 1995, S.5f./Bramseman 1990, S.25ff.). Zudem ist die heutige Betriebswirtschaft durch eine globale Konvergierung von Markt und Technologiedynamik gekennzeichnet, so dass Unternehmungen auf der Suche nach neuen Leistungs-, Effektivitäts- und Effizienzpotentialen sind. Ziel dabei ist einen unternehmerischen Vorteil, beispielsweise in Form einer Kostenreduktion, zu erwirtschaften. Dies führt unausweichlich dazu, dass Unternehmungen ihre Strategie und ihre Politik überdenken müssen. Sie sind gezwungen neue Führungs-, Kontroll- und Koordinationsmechanismen zu erschließen, um veränderten Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Ridder et al., S.11). Als weitere führungsrelevante Entwicklungstendenzen nennt Wunderer 1997 (S.112): Verringerung der Arbeitszufriedenheit, Verstärkung des Postmaterialismus, Verringerung der Karrieremotivation, der Wunsch nach persönlicher Unabhängigkeit, die Zunahme kooperativer und delegativer Führungs- und Arbeitskonzepte, Abschwächung des formalen Gehorsams sowie letztendlich Veränderungen der klassischen Arbeitsethik, was beispielsweise in Fleiß, Einsatz und Pünktlichkeit zum Ausdruck kommt.

Der Mensch an sich wird beeinflusst durch seine eigenen Instinkte/Triebe, Bedürfnisse/Motive, Werte/Einstellungen, Anspruchsniveau/Erwartungen und seine persönliche Qualifikation. Auf diesen Organismus wirkt ein Reiz, den der Mensch wahrnimmt und auf den er reagiert. Dabei sind der Reiz und die Reaktion auf selbigen meist beobachtbar, der Prozess oder die aufgeführten Aspekte, die sich im Organismus abspielen und eine Verhaltensintention bilden, nicht (vgl. Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.163).

Sowohl aus den gesellschaftsübergreifenden Megatrends, als auch den gesellschaftsspezifischen Tendenzen und Trends ergeben sich Probleme, deren Lösung Grundvoraussetzung für global agierende Unternehmen ist. Conrad (2003, S.6f) benennt als eine Möglichkeit der ökonomischen Problemdruckbewältigung die Erschließung von Humanressourcen. Dabei rückt in der heutigen Zeit immer mehr die Arbeit der Führungskräfte in den Mittelpunkt der Betrachtung. Neue Instrumente wie das 360° Feedback oder die Balanced Scorecard erschließen immer mehr Möglichkeiten der Beantwortung der Frage nach der Arbeitsleistung von Mitarbeitern. Instrumente für eine Bewertung bietet seit Jahren das Controlling. Doch auch im Controlling müssen, bedingt durch die Individuozentrierung, neue Wege eingeschlagen werden. Das bedeutet, dass das Controlling auf alle Bereiche der Unternehmung ausgedehnt wird, in denen Menschen tätig sind, also auch auf die Führungsebene. Wäre ein Controlling von Führung und deren ausführenden Organen mit dem Ziel der Optimierung von Vorgängen nicht sinnvoll? Doch wie soll man es gegenüber den Führungskräften selbst begründen? Dinter (1994, S.6) äußert sich dazu folgendermaßen: „Eine theoretische Fundierung für Controllingkonzepte kann auch der Prinzipal-Agenten-Ansatz leisten, der Ziel- und Interessenkonflikte, unterschiedliche Wissensstände und Verhaltensunterschiede zwischen dem Prinzipal (Auftraggeber) und Agent (Auftragnehmer) und die damit verbundenen Effizienzverluste untersucht“. Auch Ridder et al. (2001, S.173) fordert, wenn auch nicht direkt, ein Controlling der Führungsarbeit. Er formuliert, dass Menschen, ergo die Träger von Potentialen (Humanressourcen) und Teilnehmer am arbeitsteiligen Prozess, prinzipiell eigensinnig handeln. Ergibt sich aus dem bisher formulierten nicht ein Widerspruch? Einerseits rückt der Mensch als Träger von besonderen Potentialen in den Vordergrund und anderseits führt der unterstellte Eigensinn zu einem Steuerungsproblem.

Ziel der Diplomarbeit ist das Aufzeigen von Argumenten, die die Forderung nach einem Führungskräftecontrolling unterstützen. Dabei sollen Argumente aus Sicht der Agenturtheorie, einem Ansatz aus der neuen Institutionenökonomik und aus Sicht der Ressourcentheorie anhand einiger Kriterien miteinander verglichen werden. Dabei soll untersucht werden, welche Argumente die einzelnen Theorien hervorbringen und wie sie zu bewerten sind. Zum Verhältnis von Agentur- und Ressourcentheorie führen Moldaschl/Diebersbach (2002, S.3) an, dass die Ressourcentheorie, oder auch der Ressourcenansatz, von einigen Seiten als das Gegengewicht zu zur neoinstitutionalitischen Ökonomik bezeichnet wird. Theoretisch müssten sich dann auch die Argumente voneinander unterscheiden.

Zur Abgrenzung der Arbeit ist an dieser Stelle zu formulieren, dass lediglich Argumente aus den Annahmen der jeweiligen Theorie abgeleitet und diese miteinander verglichen werden. Diese Arbeit hat es nicht zum Ziel, ein Modell für ein praktikables Führungskräftecontrolling zu skizzieren, sie liefert nur die für die Konstruktion notwendigen Rahmenbedingungen.

Zum Stand der Forschung ist zu sagen, dass Personalcontrolling ein seit vielen Jahren verbreitetes Mittel ist, um die Personalarbeit transparent zu gestalten. Führungscontrolling jedoch als ein Teilgebiet des Personalcontrolling wird kaum betrachtet und kommt kaum zur Anwendung, was auch die recht karg besiedelte Literatur belegt. Direkte Konzepte bestehen nicht und nur einige wenige Beurteilungsinstrumente enthalten Komponenten, die Aspekten eines Führungskräftecontrolling entsprechen. Die Frage nach dem Warum wirft weitere Fragen auf, die jedoch nicht in dieser Arbeit diskutiert werden. Vielleicht sind in die Führungskräfte in Deutschland so gut, dass ein Controlling im Sinne der Optimierung gar nicht nötig ist. Dem wiederum steht die Aussage von Jürgen Rade (1994, S.42) entgegen. Er führt an, dass im Zeitraum von 1985 bis 1990 insgesamt 27% der Insolvenzen von deutschen Firmen durch interne Management- und Führungsfehler bedingt waren.

Zum Aufbau der Arbeit ist zu sagen, dass in den Kapiteln 2 und 3 Führung und Controlling grundlegend erläutert wird. Des weiteren geht aus dem Kapitel 2, welches sich mit Führung auseinandersetzt, die Notwendigkeit von Mechanismen hervor, die sich auf die Art und Weise der Verrichtung der Führungsaufgabe fokussieren. Im Punkt 4 werden zuerst die Argumente aus dem Agentur-, dann aus dem Ressourcenansatz abgeleitet, um anschließend im Punkt 5 miteinander verglichen zu werden. Im Punkt 6 erfolgt ein Ausblick auf mögliche Konzeptionen eines Führungscontrolling. Der Punkt 7 beendet die Darstellung, und in ihm werden die wesentlichen Aspekte zusammengefasst.

2. Führung

Wie Hórvath (2003, S.111) schreibt, ist die Literatur über den Führungsbegriff nahezu unüberschaubar. Eine Übersicht gängiger Führungsdefinitionen liefert Neuberger (1995, S.5). Werden Auffassungen und Konzeptionen des Führungsbegriffes subsumiert, wird Führung im Allgemeinen als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat (vgl. auch Berthel/Becker 2003).

Der Führungsbegriff hat sich im Laufe der Zeit verändert. Wurde in den fünfziger Jahren noch unter Führung die „Fremdwillendurchsetzung im Sinn einer intendierten, direkten, asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender, instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt“ (Wunderer 1987, Sp.236), verstanden, entwickelte sich in den achtziger Jahren eine neue Auffassung von Führung. Die Veränderung ergab sich aus der Aufwertung der wechselseitigen Interaktion, sowie der Berücksichtigung von verbaler und nonverbaler Kommunikation, sowie der indirekten und strukturellen Führung, was über die Unternehmenskultur, die Organisation und Strategie realisiert wird. In dieser neuen Auffassung wird unter Führung die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation verstanden (vgl. Wunderer 1997, S.237). Die Zielsetzung der Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns bei den Mitarbeitern über strukturelle Führung und ihre Komponenten führte Ende der achtziger Jahre zu einem erneuten Überdenken der Auffassung vom Führungsbegriff. Eine neuartige Auffassung unternehmerischer Mitarbeiterführung im Sinne Wunderers wird als „innovations- und integrationsfördernde soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation, mit dem Ziel optimaler Wertschöpfung für die zentralen Bezugsgruppen“ deklariert (Wunderer 1997, S.237).

Ein sehr griffige, aktuelle und nahezu alle Aspekte umfassende Auffassung von Führung liefern Staehle/Conrad/Sydow (1999). Sie besagt, dass im Mittelpunkt gängiger Führungsdefinitionen „der Prozess der zielbezogenen persönlichen und/oder unpersönlichen Verhaltensbeeinflussung“ steht, wobei der „Prozess der bewussten Einflussnahme eines Organisationsmitgliedes auf ein anderes im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel (…) unter dem Aspekt der Ausübung von Herrschaft“ analysiert wird (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.329). Erfolgt die Beeinflussung durch Gruppen rückt der Aspekt der Information und Motivation in den Fokus. Staehle bringt in einer ähnlichen Definition einen erwähnenswerten Zusatz: „Eng mit dem Begriff der Führung verwandt ist der der Manipulation“ (Staehle 1992, S.128). Ergänzend hierzu muss gesagt werden, dass Staehle (1992) unter der Manipulation im Gegensatz zur Führung Beeinflussungsbemühungen versteht, bei denen die Geführten über die Ziele und die Art und Weise der Beeinflussung vollkommen im unklaren sind.

Als Kennzeichen von Führungssituationen führen Berthel/Becker (2003, S.60) an, dass: (1) immer mindestens zwei Personen beteiligt sind, (2) eine soziale Interaktion stattfindet, wobei die Interaktion meist asymmetrisch verläuft und (3) die Einflussnahme zielorientiert erfolgt.

Hinsichtlich der Positionierung und Funktion der Führung im System Unternehmen schreibt Remer (1987, Sp.358):

„Führung stellt ein Teil des Managementsystems dar und ist ein Teil der (instrumentellen) Interaktion, d.h. des (zweckbezogenen) fallweisen gegenseitigen Verhaltens der Systemmitglieder. (…) Als Managementinstrument ist Führung ein auf das Verhalten von Untergebenen gerichtetes Vorgesetztenhandeln (…).“

Das Managementsystem stellt dabei, aus funktionaler Perspektive betrachtet, die Prozesse dar, die in arbeitsteiligen Organisationen notwendig werden. Das Managementsystem setzt sich aus den Subsystemen Planung, Organisation, Führung und Kontrolle zusammen (vgl. Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.71/ Large 1995, S.78).

2.1 gesellschaftliche Legitimation von Führung

Als grundlegende Legitimation von Führung nennt Neuberger (1995, S.8) folgende drei Aspekte: (1) Führung gibt es, weil Menschen geführt werden wollen, (2) Führung gibt es, weil Menschen geführt werden müssen, da a) sich sonst Egoismus, Sonderinteressen und Rücksichtslosigkeit breit machen und b) sonst die Gefahr der Zersplitterung und Zersetzung besteht und (3) die Hierarchie ein universelles soziales Prinzip darstellt.

Arbeitsteilung und Kooperation sind grundlegende organisatorische Prinzipien, die die Spezialisierung des einzelnen erst möglich machen. Da Betriebe und Unternehmen Wirtschaftseinheiten darstellen, die eine spezifische Struktur vorweisen, müssen bestimmte Grundfunktionen erfüllt sein um eine Stabilität und Effektivität dieser Einheiten oder Systeme zu gewährleisten. Staehle (1992, S.13) unterscheidet bezüglich der Grundfunktionen zwischen einer formalen und einer inhaltlichen Ebene. Die formale Ebene der Grundfunktionen stellt dabei die Zweckerfüllung, Integration und Anpassung dar, wohingegen auf inhaltlicher Ebene zwischen vier Funktionen ausdifferenziert werden muss. Die vier Funktionen auf inhaltlicher Ebene sind laut Staehle (1992, S.19):

- ökonomische (z.B. Produktion und Distribution) Ebene
- politische (z.B. Willensbildung und -durchsetzung, Machtverteilung) Ebene
- sozialintegrative (z.B. Legitimation; Motivation, Konfliktlösung, Stabilisierung, Reproduktion) Ebene
- kulturelle (z.B. Sozialisation) Ebene.

Alle vier Funktionen auf inhaltlicher Ebene können über den Prozess der Führung unterstützt und gesteuert werden.

Oftmals ist nicht ersichtlich, warum bestimmte Unternehmungen mehr unternehmerischen Erfolg haben als andere. Diese unterschiedliche Leistungsfähigkeit kann auf verschiedene Ursachen zurückgeführt werden. Einerseits ist es spezifische Bündelung von Ressourcen im Sinne von Penrose (1959), andererseits liefert, so Staehle (1992, S.21ff.), die Gültigkeit folgender drei Konzepte einen Erklärungsansatz.

1. Die Organisationskultur wird personenunabhängig konzipiert. Sprich Ziel und Entscheidungssysteme werden von individuellen Motiven getrennt (Konzept der Stelle). Problem dieses Aspektes ist die Tatsache, dass die Trennung der Zielsetzungen voneinander die Regierbarkeit des Unternehmens positiv beeinflusst, die Arbeitsmotivation, aufgrund des Fehlens einer Identifikation mit der eigenen Tätigkeit, allerdings negativ. Aus diesem Grund ist die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter mit Kosten in Form von Geld und Statussymbolen etc. zu erkaufen. Da jedoch der Zustand einer formellen und rein zweckrationalen Unternehmung erreicht werden kann, bleibt ein Rest von sozio-emotionaler Orientierung für die Tätigkeit in diesem Unternehmen bestehen, was sich in den veränderlichen informellen Beziehungen widerspiegelt. Der positive Effekt dieser Beziehungen für die Unternehmungen besteht darin, dass nicht planbare oder ungeplant auftretende Handlungsspielräume durch organisationsdienliches Handeln der Mitarbeiter ausgefüllt werden.

2. Ein weiterer Grund ist die Gültigkeit des Konzeptes der Rolle. Dieses fordert in der Theorie eine Generalisierung und Standardisierung von Verhaltenserwartungen der Mitarbeiter, wobei das menschliche Handeln in der Unternehmung funktionalisiert wird. Es erfolgt eine Trennung von Person und Funktion, mit dem Ziel der geregelten ungestörten Aufgabenerfüllung im Sinne der Unternehmung. Erwartungen richten sich dann nicht an eine bestimmte Person, sondern an die Stelle, die diese Person innehat. Dies bedeutet, die Besetzung der Rolle ist austauschbar.

3. Letztlich ist das Konzept der Hierarchie, wenn auch umstritten, ein Grund für den Erfolg. Dieses Konzept charakterisiert die Unternehmung als einen Herrschaftsverband, wobei Herrschaft, so Staehle (1992), notwendige Bedingung ist, um arbeitsteilige soziale Systeme zu koordinieren. Da eine Herrschaft auch Zwangverhältnisse beinhaltet, besitzt dieses Konzept positive Nebeneffekte, wie Sicherung der Funktion und Stabilisierung von Herrschaftsansprüchen. Dabei muss die Spitze der Hierarchie jedoch austauschbar sein und die Herrschaft muss objektiviert werden. Die Umsetzung und Objektivierung effizienter Konzepte von Herrschaft vollzieht sich durch das Aufstellen von formalen Regeln und Programmen, wobei die entpersönlichte Herrschaft (produzierende Organisation des Fertigungsflusses) und die Ablösung persönlicher Macht in Form des klassischen Linienvorgesetzten durch funktionale Autoritäten erfolgen muss.

Während die Stellenbildung Aufgaben normiert, sie unabhängig vom Aufgabeninhaber betrachtet, schreibt die Rolle unabhängig vom Rollenträger organisationsdienliches Verhalten zu.

Subsumiert man diesen Abschnitt, werden die drei Prinzipien effizienter Unternehmensführung deutlich, die da wären: (1) Trennung von Motiv und Ziel, (2) Trennung von Person und Funktion und (3) Trennung von Leitung und Ausführung. Alle drei Prinzipien legitimieren Führung als innerbetriebliche Beziehungsgestaltung.

Neben allgemeingültigen Aussagen hinsichtlich der Legitimation von Führung im Sinne Neubergers (1995), lässt sich auch aus einzelnen Führungskonzepten, wie beispielsweise der Delegation, eine Legitimation von Führung ableiten.

2.2 Funktionen der Führung

In arbeitsteilig organisierten Unternehmungen hat Führung einen primär auf Koordination gerichteten Aspekt. Koordination ist in betriebswirtschaftlichen Prozessen unerlässlich, vor allem, da sie die Arbeitsteilung und Spezialisierung ermöglicht (vgl. Laux 1990, S.1). Führung ergänzt durch Manipulation wird vom Management eingesetzt, um die Motivation zu fördern. Die Arbeitsbereitschaft und die gesamte Arbeitskraft der Mitarbeiter sollen, trotz unterschiedlicher Interessenlage, in den Dienst der Unternehmung und ihrer Zielsetzung gestellt werden, und dies unter Reduktion der Diskrepanz zwischen Zielen und Motiven (vgl. Staehle 1992, S.128). Führung dient der Machtausübung und der Herrschaftssicherung, ist aber analytisch davon abzugrenzen (vgl. Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.329). Dabei ist zu beachten, dass Macht, der Wortwurzel nach, nicht von „machen“, sondern von „(ver)mögen“ stammt und somit die Fähigkeit oder Kompetenz beschreibt, die es ermöglicht, etwas in Bewegung zu setzen. Dabei berühren sich Macht und Führung in ihrer Bewegungswirkung. Egal, wie Führung verstanden wird, Macht ist immer integraler Bestandteil davon. Macht enthält neben sachlichen Aspekten auch soziale und personale Komponenten, denn sie definiert, produziert und stabilisiert soziale Verhältnisse. Eine weitere Funktion, die sich aus der Kommunikation ergibt, welche zweifelsohne im Führungsprozess praktiziert wird, ist die der Informationsversorgung (vgl. Titscher 1987, S.1206).

Die Führung einer Unternehmung soll prinzipielle Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Vollzug der Prozesse im Leistungssystem getroffen werden und durch Aufgabenteilung häufig in der Verantwortung mehrerer Personen liegen, auf das Unternehmensziel ausgerichtet werden (vgl. Trauzettel 1999, S.17). Dabei soll der bestehenden Eigendynamik in vielfältigen Entscheidungssituationen, die sowohl auf technische, als auch auf Verhaltensinterdependenzen zurückzuführen sind, richtungsweisend entgegengewirkt werden.

2.3 Arten von Führung

Bezüglich der Arten von Führung muss zwischen direkter (interaktioneller) und indirekter (struktureller) Führung differenziert werden (vgl. Berthel/Becker 2003/Wunderer 1997, S.5). Erstere beschreibt die Interaktionsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und wird aus diesem Grund auch als Mitarbeiter- oder Menschenführung bezeichnet. In dieser Art der Führung wird durch direkte, situative und individualisierte Kommunikation Einfluss ausgeübt.

Neben dieser interaktionellen Form wird Führung auch mittels generalisierter und oft auch über Organisationseinheiten übergreifende Regelungen praktiziert. Anders formuliert erfolgt eine Führung über institutionalisierte Strukturen. Diese indirekte Führung modifiziert, ergänzt und legitimiert die direkte Führung durch den Vorgesetzten, wobei sie zugleich Verhaltensprämissen und begrenzte Verhaltensspielräume in den Subsystemen der Führung erschließt (vgl. Wunderer 1987, Sp.554). Zusätzlich kann eine Substitution direkter und indirekter Führung erfolgen (vgl. Wunderer 1997, S.83).

In diesem Zusammenhang ist es wichtig die zentralen Steuerungsdimensionen Kultur, Strategie und Organisation näher zu erläutern.

Die Unternehmens- und Führungskultur fokussiert sich auf die Wertesteuerung. Sie kommt, so Wunderer (1999, S.6), in symbolischen Handlungen, habitualisierten Verhaltensmustern und bestimmten konkreten Gestaltungsformen zum Ausdruck. Die Festlegung der Führungsstrategie erfolgt durch eine Abstimmung der Unternehmensziele und der zur Verfügung stehenden Instrumente. Die organisatorische Gestaltung von Führung und Organisation stellt den dritten Steuerungsansatz in der systemisch- strukturellen Mitarbeiterführung dar. Kennzeichen dieser Komponente sind Prozessorientierung, Horizontalisierung der Organisationsgestaltung, integratives Systemdenken etc.. Zielsetzung dabei ist die Individualisierung und Flexibilisierung der Führungsorganisation.

Keine weitere Art der Führung, sondern eine Führungstechnik, auf die in diesem Zusammenhang noch verwiesen werden muss, ist das Management by Objectives oder auch das Führen über Zielvereinbarung, was im Mittleren Management zunehmend weit verbreitet ist (vgl. Olfert/Steinbusch 1998, S.254/Bühner 1996, S.322). Da in dieser Arbeit Argumente für ein Controlling für genau diese Führungsebene dargestellt und verglichen werden, ist es wichtig diese Technik kurz zu erläutern. Das besondere bei der Nutzung der Zielvereinbarung als Führungstechnik ist der gemeinsame Zielvereinbarungsprozess, zum einen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, als auch zwischen verschiedenen Hierarchieebenen. Die Ziele haben einen zweifachen Nutzen. Zum einen haben sie Informationscharakter, sprich Träger der Führungsfunktion als auch Geführter wissen wie hoch der aktuelle Grad der Zielerreichung im Prozess ist, und zum andern setzen Ziele Motivation frei. Ein Aspekt, auf den Olfert/Steinbusch (1998) umgehend verweisen, ist die Notwendigkeit eines Kontrollsystems, mit dessen Hilfe die Messung des Grades der Zielerreichung oder eine Leistungsbeurteilung erfolgen kann. Voraussetzung für das Funktionieren dieser Technik ist zum einen die Delegation von Aufgaben, von Kompetenzen und von Handlungsverantwortung, sowie zielorientierte Organisation in den Unternehmungen. Das Führen über Zielvereinbarung entlastet somit den direkten Vorgesetzten, erhöht die Identifikation mit den Unternehmenszielen, ermöglicht eine objektivere Beurteilung und schafft die Grundlage für eine leistungsgerechtere Entlohnung (vgl. Olfert/Steinbusch, S.254/Bühner 1996, S.322).

2.4 Instrumente der Führung

Bevor auf einzelne und zusätzliche Instrumente eingegangen wird, folgt nun eine treffende Differenzierung der Instrumente im Sinne Olferts/Steinbusch (1998, S.246-255). Sie differenzieren zwischen vier Arten von Führungsmitteln. Führungsmittel sind gleichbedeutend mit Instrumenten.

(1) prozessbezogene Führungsmittel: zweckgerichtete Beeinflussung unter Beachtung sachlicher oder personaler Aspekte
(2) informationsbezogene Führungsmittel: Information, Kommunikation
(3) aufgabenbezogene Führungsmittel: Kooperation und Delegation
(4) personenbezogene Führungsmittel: Personalbeurteilung, Kritik, Personalentlohnung, Personalentwicklung und Status

Eine andere Differenzierung, die Wunderer (1987, S.554f.) bezüglich der Führungsinstrumente trifft, ist die zwischen harten und weichen Führungsinstrumenten. Zu den so genannten weichen Instrumenten zählt er Führungsgrundsätze, Führungsrichtlinien und den Führungsstil, wobei die ersten beiden aufgeführten bei Bedarf von weichen Verhaltensmustern in harte Regelungen überführt werden können (vgl. Wunderer 1987, S.554f.). Harte Instrumente sind nach Wunderer beispielsweise Regelungen wie festgelegte Führungskonzeptionen in Form einer Betriebs- oder Unternehmensverfassung. Weitere weiche Führungsinstrumente sind in Anlehnung an die 7-S-Konzeption der Unternehmenspolitik von Pascal und Athos (1981) Skills^[1], Style^[2] und Staffing^[3]. Zu den harten Instrumenten zählen in der 7-S-Konzeption Strategy^[4], Systems^[5] und „Structure^[6] “ (vgl. Staehle/Conrad/Sydow 1999, Wunderer 1997, S.289 und Wunderer 1987, Sp.555).

Ein weiteres Instrument leitet Titscher (1987, S.1206) ab: „Da man in zwischenmenschlichen Situationen [beispielsweise im direkten Führungsprozess] nicht nicht kommunizieren kann und Kommunikation als basaler Prozeß sozialer Systeme aufgefasst wird, ist die Übermittlung von Informationen zentrale Funktion von Führungskräften.“ Kommunikation als Führungsinstrument kann sprachlich (mündlich oder schriftlich), nonverbal, direkt oder indirekt erfolgen. Die Bedeutsamkeit dieses Instrumentes im Führungsprozess wird schnell deutlich, da die Kommunikation ebenso wie die Wahrnehmung Grundlage menschlichen Handelns ist.

Die Delegation ist ein weiteres Instrument im Kontext der Führung. Zur Bedeutung der Delegation ist zu sagen, dass sie in einer vertikalen Dezentralisierung der Entscheidungskompetenz gleichermaßen ein Instrument für das Management, die Führung und die Organisation ist (vgl. Bullinger 1996, S.131). Die Delegation ist gekennzeichnet durch eine Aufgabenverlagerung von oben nach unten. Durch die Delegation erfolgt eine Trennung von Führung- und Handlungsverantwortung. Die wichtigsten Gründe für die Delegation sind: (1) Entlastung der nächst höheren Hierarchieebene und Schaffung von Freiräumen für Kreativität und Innovation, (2) die Verbesserung der Qualität der Aufgabenerfüllung, (3) die Mobilisierung des Leistungspotentials der Mitarbeiter, (4) die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, (5) eine Erweiterung der Selbständigkeit und (6) die Verkürzung und Entlastung der vertikalen und horizontalen Kommunikationswege (vgl. Bullinger 1996, S.132/ Grün 1987, Sp. 137ff.). Jedoch führt Wunderer (1997, S.212) an, dass empirische Befunde zeigen, dass gerade hinsichtlich der Delegation die Diskrepanz zwischen Soll (gewünschte Häufigkeit) und Ist (erlebte Häufigkeit) groß ist. Zurückzuführen ist diese Diskrepanz, so Wunderer, beispielsweise darauf, dass die Delegation das anspruchsvollste Konzept im Kontinuum der vielfältigen Führungskonzepte ist und viele Unternehmungen nicht bereit sind, sich diesem Anspruch zu widmen. Zusätzlich ist eine Koordination der Delegation grundlegend bedeutsam, da es ohne adäquate Koordination zu internen Ineffizienzen kommen würde (vgl. Chwolka 1995, S.11).

Das Festlegen einer Unternehmensverfassung, so Wunderer (1997, S.290), stellt ebenso ein Führungsinstrument dar, was (1) eine Normierung der Führungsorganisation von in marktwirtschaftlich tätigen Wirtschaftsbetrieben (institutionaler Aspekt) und (2) ein System normativer Pflichten und Rechte von Mitgliedern der Führungsorganisation (personeller Aspekt) generiert.

Ein Führungsinstrument, das in der heutigen Zeit häufiger zur Anwendung kommt, ist das der Mitunternehmerschaft, wodurch u.a. Führungskräfte tiefer ins Unternehmensgeflecht eingebunden werden.

Ein weiteres Führungsinstrument, das Hofer (1987, Sp.1794ff.) nennt, sind Sanktionen. Als Sanktionen versteht er positive und negative Ereignisse, die von einer Person oder Institution herbeigeführt werden, mit der Zielsetzung einzelne oder mehrere Personen dazu zu bewegen, ein bestimmtes Verhalten oder ein Verhalten, das zu einem bestimmten Ergebnis führt, zu zeigen oder zu unterlassen (vgl. Hofer 1987, Sp.1795). Im Kontext der Sanktionierung wird grundlegend zwischen Verhalten, das gefördert werden soll und Verhalten, das unterbunden werden soll, unterschieden. Voraussetzung für die Nutzung von Sanktionen als Führungsinstrument ist eine Operationalisierung des Verhaltens.

Ergänzend ist zu sagen, dass der Einsatz aller Instrumente von bestimmten Begebenheiten abhängig ist. Olfert/Steinbusch (1998, S.246) nennen fünf Kausalitäten, die den Einsatz der Instrumente bestimmen: (1) Persönlichkeit der Führungskraft, (2)Persönlichkeit der Mitarbeiter, (3) Verhalten der Mitarbeiter, (4) jeweilige Führungssituation und (5) den Erfolg/Misserfolg der Mitarbeiter.

2.5 Die Doppelrolle der Führungskraft

Die Rolle charakterisiert keinen Menschen, sondern lediglich ihren Positionsinhaber. Dabei ist die Rolle keine allumfassende Handlungsvorschrift, sondern lediglich eine positionsspezifische Festlegung. Der Begriff der Position beschreibt die zu besetzende leere Stelle im System (vgl. auch Neuberger 1995, S.83).

Um arbeitsteilige Unternehmen effizient zu gestalten, werden Mechanismen notwendig, die einerseits helfen die Herrschaft und die Arbeitsteilung zu sichern und andererseits die Delegation aufgrund der voranschreitenden Spezialisierung zu organisieren und durchzuführen. Diese Mechanismen werden an Personen übertragen. Diese Personen sind die Führungskräfte in Unternehmungen.

Zu den Aspekten der Rolle und Identität von Führungskräften formuliert Neuberger (1995, S.83) treffend: „Vorgesetzte sind nicht frei, ihre Position so auszufüllen, wie sie möchten, sie haben vielmehr den Erwartungen zu entsprechen, die von beiden Seiten an sie gerichtet sind.“

Heutige Unternehmungen sind meist dadurch gekennzeichnet, dass eine Trennung von Management und Eigentum erfolgt. Personen, die als Ergebnis eine neue Berufsgruppe oder gar neuen sozialen Stand repräsentieren, sind die Manager. In Deutschland wird dieser Begriff seltener verwendet. Der hierzulande genutzte Begriff ist der des leitenden Angestellten. Er stellt in der hierarchischen Struktur von Unternehmungen das Bindeglied zwischen dem obersten Führungsorgan und den sonstigen Mitarbeitern dar. Er ist, wie Staehle (1992, S.81) formuliert, „der Mann zwischen den Fronten“. Auf der einen Seite ist er den Kapitaleignern, bzw. deren Repräsentanten (Vorstand, Geschäftsführung) verpflichtet und untergeordnet. Auf der anderen Seite steht die Belegschaft, für die er verantwortlich ist. Aufgaben wie planen, organisieren, entscheiden und kontrollieren übernehmen zwar auch andere Mitarbeiter, doch er steht in diesem Prozess an oberster Stelle. Schwerpunkt der weiteren Betrachtungen sind jedoch nicht nur der Manager, sondern Führungskräfte im Allgemeinen, als die Träger der typischen Manageraufgaben.

Durch die bereits angesprochene Dezentralisation nimmt die Leitungsfunktion des mittleren Managements zu (vgl. auch Wunderer 1990, S.23). Das mittlere Management trägt dabei die operative und menschliche Vollverantwortung und hat eindeutig Katalysatorfunktion, so Rasi (1990, S.38f.). Diese Zuschreibung begründet Rasi mit den Aspekten, dass das mittlere Management der Ort ist, wo Entscheide der Geschäftsleitung umgesetzt werden und es hier zur Anwendung von verschiedenen, von der Geschäftsleitung entwickelten Führungsinstrumenten kommt. Zusätzlich liegt ein enormer Druck auf dem Personenkreis des mittleren Managements, der auf die bereits angesprochene „hierarchische Sandwichposition“ (Rasi 1990, S.39) und das fachliche Spannungsverhältnis zurückzuführen ist.

Führungskräfte besitzen somit einen also oftmals belastenden Doppelcharakter, denn auf der einen Seite sind sie Entscheidungsträger (in Vorgesetztenfunktion) und auf der anderen Seite sind sie Entscheidungsbetroffener (als hierarchisch untergeordnetes Unternehmensmitglied). Dieses Konfliktpotential der Führungsrolle greift auch Wunderer (1997, S.167) auf. Er schreibt, dass sich aus der Führungsrolle typische strukturelle Konflikte ergeben können, wobei er zwischen sechs charakteristischen Rollenkonflikten differenziert, auf die in Punkt 2.6 noch eingegangen wird.

2.6 Beziehungsgeflecht der Führung

Die bis in die vierziger Jahre geltende Auffassung, dass Arbeiter rein durch ökonomische Anreize, wie einen sicheren Arbeitsplatz, gute Arbeitsbedingungen und eine gerechte Entlohnung motiviert werden, darf in der heutigen arbeitsintensiveren, komplexeren Arbeitswelt nicht mehr als ausreichende Grundlage betrachtet werden. Ein weiterer Aspekt, der im Zusammenhang von Führung beachtet werden muss, ist die Tatsache, dass Führungskräfte sich in einem Beeinflussungsgeflecht, wie in Abbildung 1 dargestellt, befinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Beeinflussungs- Geflecht der Führung

Quelle: Rosenstiel/Einsiedler 1987, Sp.984

Zu beachten ist hierbei, dass jedes Individuum die Führungskraft unterschiedlich stark beeinflusst. Die Beeinflussung erfolgt teils direkt und teils indirekt. In der Führungsliteratur erhält der top- down Einfluss am meisten Beachtung, doch in der Gegenwart rücken die bottom- top Einfluss und die Einflussprozesse auf lateraler Ebene mehr und mehr in den Vordergrund (vgl. Rosenstiel/Einsiedler 1987, Sp.986).

Durch den bereits in Kapitel 1 beschriebenen Wertewandel, technologischen Wandel und Qualifikationszuwuchs vieler Mitarbeiter steigt die Bedeutung der interaktionellen Beeinflussung von Vorgesetzten durch Untergebene (vgl. Wunderer 1997, S.217). Näher mit der Verhaltenswirkung, die Mitarbeiter auf Vorgesetzte projizieren und umgekehrt, befasst sich die Attributionstheorie, auf die jedoch nicht weiter eingegangen wird.

Bedingt durch das vielfältige Beziehungsgeflecht steht die Führungskraft im Zentrum von vielfältigen Rollenerwartungen (vgl. Neuberger 1995, S.84). Innerorganisatorisch, so Neuberger (1995), stellen die Vorgesetzten, die Kollegen, die Organisation (Stäbe, Gremien, etc.), die Nebenhierarchie und die Unterstellten spezifische Erwartungen und auch Anforderungen an die betreffende Führungskraft. Außerorganisatorische Rollenerwartungen an die Führungskraft sind zum Beispiel durch die gesellschaftlichen Werte und Normen bedingt und entstehen unter anderem bei Arbeitskontakten mit externen Stellen (Behörden). Weitere Erwartungen werden auch von der Familie und freizeitlichen Aktivitäten (Hobbys, Engagement in Vereinen) gestellt. Durch ein derartig komplexes Beziehungsgeflecht können, wie in Punkt 2.5 angeführt, Konflikte entstehen. Hinsichtlich der Konflikte wird zwischen dem Intra- Sender- Konflikt, dem Intersender- Konflikt, dem Inter- Rollen- Konflikt, dem Person- Rolle- Konflikt, der Rollen- Ambiguität und letztendlich der einfachen Rollenüberlastung, unterschieden (vgl. Berthel/Becker 2003/Neuberger 1995, S.88).

2.8 Nutzen und Notwendigkeit eines Führungscontrolling

Bevor der Nutzen eines Führungskräftecontrolling deutlich gemacht wird, ist es notwendig die Konstrukte Führung und Kontrolle in Beziehung zu setzen. Betriebswirtschaftlich betrachtet stehen Kontrolle und Führung in einem wechselseitigen, vielschichtigen Spannungsverhältnis zueinander, das nur analysiert werden kann, wenn es im Rahmen arbeitsteiliger soziotechnischer Systeme betrachtet wird (vgl. Frese/Simon 1987, Sp.1241). Derartige Systeme sind durch eine Koordinationsdimension und durch eine Führungsdimension gekennzeichnet. Kontrolle bildet die informelle Brücke zwischen der Realität (Istwerte) und den Handlungskomponenten der Planung (Sollwerte). Sozusagen ist der negativ klingende Prozess der Kontrolle aus betriebswirtschaftlicher Perspektive eine nützliche Informationsquelle, die der Verbesserung der Qualität hinsichtlich betrieblicher Entscheidungen dient (vgl. Frese/Simon 1987, Sp.1248).

Aus der führungstheoretischen Dimension heraus dient die Kontrolle der von der Unternehmung an die Organisationsmitglieder gestellten Verhaltenserwartungen. Dabei kann die Kontrolle sowohl eine vorbeugende Wirkung haben, als auch Informationsgrundlage für Sanktionen bei Abweichung von Vorgaben seitens der Unternehmensführung sein.

Kontrolle im Führungsprozess kann auf zwei Arten praktiziert werden. Die erste ist die Verfahrenskontrolle, bei der eine Gegenüberstellung von geplanten und realisierten Vorgehensweisen erfolgt. Die zweite Art der Kontrolle im Führungsprozess ist die Ergebniskontrolle, wobei hier zwischen der Endergebniskontrolle und der Teilergebniskontrolle unterschieden werden muss (vgl. Bramseman 1990, S.39f.).

Wunderer (1997, S.42) stellt deutlich heraus, dass Führung in der heutigen Zeit verstärkt im Zusammenhang dynamischer Einflussfaktoren betrachtet wird, wobei der Mensch eindeutig ein komplexes System von individuellen Bedürfnissen, Werten und Normen darstellt. Zu erkennen ist diese Entwicklung in der zunehmenden Fokussierung auf die Mitarbeiter in den Unternehmungen. Eine weitere Tendenz wird in der Veränderung der Führungskonzepte deutlich. Hierzu formuliert Wunderer (1997, S.43) treffend: „Kamen früher vorwiegend ‘vorgefertigte’ Führungsmodelle - beispielsweise das sogenannte ‘Harzburger Modell’ - zum Einsatz, so entwickelte die Praxis in jüngster Zeit vermehrt auf organisatorische Belange zugeschnittene Konzepte“. Eine weitere Entwicklung ist die Zunahme der Selbststeuerung und Eigenverantwortung in diesen Konzepten.

Zusätzlich wird in der heutigen Zeit die Kritik an alten Führungsmodellen immer deutlicher, da eine Evaluation von Führungswissen, -einstellungen, -verhalten und -wirkungen, sowie der Einfluss von situativen Einflussvariablen auf den Führungserfolg darin nur isoliert und wenig systematisch durchgeführt wird. In neueren und umfassenderen Führungskonzeptionen hingegen erfolgt eine gesonderte Betrachtung des Führungserfolges unter Beachtung der genannten Aspekte. Anders formuliert, Führung wird evaluiert, wobei das Controlling die dafür notwendigen Instrumentarien liefert.

Zurück zur Frage, warum die Arbeit der Führungskräfte in den Controllingprozess eingebunden werden sollte. Führungskräfte sind diejenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die an seiner Leistung im weiteren Sinne, d.h. bei der Planung, Ausführung und Kontrolle von Entscheidungen beteiligt sind. Sie haben vier Grundaufgeben: Veränderungen verursachen, Veränderungen beantworten (anpassen), Menschen bewegen (anregen, motivieren) und Abläufe sichern. Dabei sind sie Träger von Sach- und Personalverantwortung. Ein Aspekt, der in Unternehmungen oft nicht berücksichtigt wird, ist die Tatsache, dass Führungskräfte Menschen sind, die Fehler machen und individuelle Ziele verfolgen und so eigensinnig handeln. Dies kann mit Hilfe des Controlling zumindest in Ansätzen erkannt, gesteuert und unterbunden werden.

Theoretisch werden Managementtätigkeiten in einer der ökonomischen Rationalität verpflichteten Unternehmung als quasi wertfreie Aktivität betrachtet. Wird diese formalistische Betrachtung mit realen Begebenheiten verglichen, wird schnell deutlich, dass durch unterschiedliche persönliche, als auch gesellschaftliche Präferenzordnungen und Wertvorstellungen Instrumente zu erschließen sind, die derartige Modifikationen unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zulassen. Dazu zählt auch ein Controlling der Bereiche, die Führung repräsentieren (in Anlehnung an Staehle 1992, S.68f.). Eine formale Überwachung und quantitative Abbildung der Transformation betriebswirtschaftlicher Größen übernimmt das Controlling, das sich auf Planungs- und Kontrollsystem stützt. Dabei sollen durch das Gesellschaftssystem induzierte Störvariablen, wie beispielsweise Habgier oder betriebliches Fehlverhalten, minimiert und aufgezeigt werden.

Die Notwendigkeit der Optimierung von Führungsprozessen mit Instrumenten des Controlling ergibt sich aus den komplexen Bedingungen der Umwelt, dem Ziel der hohen Rendite, der Steigerung des Beschäftigungsvolumens und der wachsenden Komplexität von Organisationen und Strukturen (vgl. Bramseman 1990, S.28). Zusätzlich wirken Störvariablen auf den betriebswirtschaftlichen Produktionsprozess ein, die nicht immer direkt kontrolliert oder eliminiert werden können. Grundvoraussetzung für ein Bestehen auf dem Markt ist jedoch die Erkenntnis, dass es derartige Störvariablen gibt, die Forderung nach Instrumenten, die diese erkenntlich machen und letztendlich Instrumente die diese Einflussgrößen, zu denen auch der Faktor Mensch zählt, zu kontrollieren, zu steuern oder gar auszuschalten. Die dafür notwendigen Konzeptionen und Instrumente kann das Controlling liefern.

3. Controlling

Im angloamerikanischen Raum wird Controlling als zentrale Managementfunktion aufgefasst, die als „measurement of accomplishment of events against the standard of plans and the correction of deviations to assure attainment of objectives to plans“ verstanden wird (Wunderer/Jaritz 2002, S.9 in Anlehnung an Richter 1987, S.16). Dies impliziert, dass Controlling von allen Linieninstanzen genutzt wird und nicht nur Aufgabe eines gesonderten Controllingbereiches der Unternehmung ist. Im deutschen Raum, so Wunderer/Jaritz (2002, S.8f.) muss zwischen drei Konzeptionen des Controlling unterschieden werden. Zwischen (1) der informationsorientierten, (2) der führungssystembezogenen Konzeption und (3) den Praktikeransätzen mit einer allgemeinen Zielorientierung.

Was genau Controlling eigentlich ist und welche Funktion es erfüllt, bzw. es erfüllen sollte, darüber existieren scheinbar mehr Meinungen als Autoren (vgl. Chwolka 1995, S.1). Sie beschreibt diesen Zustand epigrammatisch mit folgenden Worten: „Controlling ist ein viel diskutierter und immer noch umstrittener Begriff“, wobei die Bandbreite der vielfältigen Erklärungs- und Definitionsansätze vom „alten Wein in neuen Schläuchen“ bis zur euphorischen Befürwortung reicht (Chwolka 1995, S.1). Bereits Preißler (1985) verwies auf die Uneinigkeit. Er formulierte: „Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controlling im Wirtschaftsalltag herrschen über Definitionen, Aufgaben, Ziele und Funktionen des Controlling keine Einigkeit“ (Preißler 1985, S.10). Als Grund hierfür nennt Preißler (1985) die Tatsache, dass es in Deutschland keinen entsprechenden Begriff für den des Controlling gibt. Weber (2004, S.XIII) kritisiert deutlich, dass Controlling in den meisten Theorieansätzen und Lehrbüchern mehr oder weniger normativ gesetzt wird, was wissenschaftlich zulässig ist, aber prinzipiell eine ziemlich unbefriedigende Realität darstellt. Weber (2004) formuliert weiter, dass zwar in allen Unternehmungen systematisch geplant und kontrolliert wird, was aber nicht automatisch heißt, dass es sich hierbei um Controlling handelt.

Hórvath (2003, S.150) schreibt dem Controlling allgemein Systemcharakter zu, wobei das Controllingsystem ein Subsystem des Führungssystems ist. Das Subsystem Controlling besteht aus drei untergeordneten Subsystemen. Subsysteme des Controllingsystems sind (1) die Controllingaufgaben, die alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele umfassen, (2) die Controllingorganisation, die alle Struktur- und Prozessaspekte, sprich die institutionalen Aspekte, beinhaltet und (3) die Controllinginstrumente. Sie repräsentieren alle ideellen und realen Hilfsmittel. Ideelle Hilfsmittel sind beispielsweise Methoden (Techniken und Verfahren) und Modelle, wohingegen die Informationsverarbeitung reales Instrument ist. Auf die Instrumente des Controlling wird in Punkt 3.6 vertieft eingegangen.

Das Controlling, so Albach/Schiller (2001, S.7f), bietet den Unternehmungen, insbesondere der Unternehmensführung, in einer Hilfsfunktion Instrumente an, um die Führungssubssysteme^[7] in Verbindung mit dem Rechnungswesen zu koordinieren. Allgemein dient es dazu, Fehler zu erkennen und zu reduzieren und Prozesse in allen Bereichen zu optimieren und transparent zu gestalten.

Es folgt ein kurzer Abriss der Geschichte und Ursprünge des Controlling, um Tendenzen in der Entwicklung aufzuzeigen und um die Inhalte und Konzeptionen des Begriffs Controlling als Gegenstand lebhafter Diskussionen etwas näher zu bringen. Dabei wird primär auf die Aussagen von Ossadnik (2003), Hórvath (2003), Küpper (2001), Chwolka (1995), Bramseman (1990) und Weber (1990) eingegangen. Controlling findet bereits früh im angloamerikanischen Sprachraum Erwähnung. Vorläufer sind in der staatlichen Verwaltung am englischen Hof im 15. Jahrhundert zu finden, repräsentiert durch den „Comptroller“^[8], der die Aufgabe hatte, Aufzeichnungen über die Geld- und Güterströme zu überprüfen und für einen Ausgleich des Budgets zu sorgen. Zusätzlich lassen sich auch in Burgund in Frankreich historische Wurzeln finden. Zur gleichen Zeit war dort das Führen der „contre-rôle“, der Gegenrolle, ein offizielles Hofamt mit gleicher Tätigkeit wie am englischen Hof. Der gleichnamige „Comptroller“ arbeitete seit 1778 im Staatsdienst der USA und überwachte das Haushaltsgleichgewicht und Mittelverwendung bei den Staatsaufgaben. 1863 wurde in den USA die Stelle des „Controller of the currency“ als Leiter der staatlichen Bankaufsicht eingerichtet. Knapp siebzig Jahre später, im Jahr 1921, wurde der „Comptroller General“ Leiter der Rechnungsprüfungsbehörde, wobei in seiner Tätigkeit die Kontroll- und Überwachungsfunktion im Vordergrund stand. Im privatwirtschaftlichen Bereich entwickelte sich das Controlling aus der Funktion des Finanzmanagements heraus. Die erste offizielle Stelleneinrichtung erfolgte 1880 in der Eisenbahngesellschaft „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“, wobei der eingesetzte „Comptroller“ mit überwiegend finanzwirtschaftlichen Aktivitäten betraut war. Die Firma „General Electric“ richtete 1892 als erstes Industrieunternehmen die Stelle eines „Controllers“ ein, der ähnliche Aufgaben wie der „Comptroller“ im staatlichen Bereich zu verrichten hatte. Ziel dabei war die Verbesserung der Rechnungsauslegung. Während zu Beginn des 20. Jahrhunderts nur wenige Unternehmen ein direktes Controller- Amt besaßen, sondern nur analoge Stellen, wie beispielsweise die der „Treasurers“ oder „General Auditors“, änderte dies sich mit dem zunehmenden Wachstum und der damit verbundenen Spezialisierung. Es kam zu einer höheren Fixkostenintensität. Umfang und Komplexität von Unternehmenstätigkeit nahmen zu und weltwirtschaftliche starke Turbulenzen in Form der Weltwirtschaftskrise führten zu neuen Problemen in der Unternehmensleitung.

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^[1] fachliche und soziale Qualifikation und Fertigkeiten der Manager

^[2] fasst Führungsstil und Betriebsklima zusammen

^[3] beinhaltet Stellenbesetzungsmoral, Rekrutierungsverhalten und Beförderungspolitik

^[4] Strategie im Produkt-Markt-Personalkonzept

^[5] definiert über Systeme der Planung, Steuerung und Kontrolle

^[6] beschreibt die formale Organisationsstruktur

^[7] Unter Führungssubsystemen werden Prozesse wie Planung, Lenkung, Organisation und Überwachung verstanden (vgl. Albach/Schiller 2001, S. 7).

^[8] „Comptroller“ ist die Bezeichnung, die Chwolka (1995) nennt. Ossadnik (2003) präferiert

die Bezeichnung „Countrollour“.